如何做好企业大管家——成本管理与控制

主讲：  陈丽娟

目  录

一、成本的概念及成本管控的内涵

二、成本管理与控制对企业的重要性

三、实施成本管理提高企业经济效益的举措

四、实例分析与归纳总结

一、成本的概念及成本管控的内涵

 （一）成本是什么

1．对于企业而言-----生产某一产品所耗费的全部费用

2．对于投资而言-----是某项目的总花费

3．微观经济学-----是为获取服务而付出的代价

（二）成本的特性

1．成本有价，是资源消耗的货币体现

2．成本需要回报，需要得到补偿

3．成本本质上是一种付出，一种价值牺牲

（三）需要思考的问题

1．投入与产出的比

2．关注短期还是关注长期

3．资金如何平衡

（四）成本的分类

1．按能否直接归属来划分，分为直接成本和间接成本。

2．按成本性态来划分，分为变动成本和固定成本。

3．按成本形成过程区分，分为开发成本，购买成本，生产成本，销售成本

（五）成本管理定义

成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策、成本控制等一系列科学管理行为的总称。

成本管理的框架：

1．成本核算——计算产品、服务和其他成本对象的成本；

2．成本分析及决策——通过成本管理和计划获取信息，为制定决策而分析相关信息；

3．成本控制——对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施。

二、成本管理与控制对企业的重要性

1．促进企业改善经营管理，转变经营机制

2．全面提高企业素质

3．使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大

三、实施成本管理提高企业经济效益的举措

前提：了解企业战略，根据企业战略确定企业成本控制方式和方法的选择

1．成本领先战略

2．差异化战略 

3．集中化战略

以航空业为例

1．春秋航空---廉价航空（不提供经济餐，行李托运收费，纪念品销售）---成本领先型战略 ---成本管理战略（降低成本）

2．新加坡航空---高端航空（最新的机型，最舒服的客舱环境，五星级的餐饮标准）---差异化战略---成本管理战略（质量最佳）

（一）成本管理流程

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全面成本管理过程——策略管理

=预算体系+标准成本制度+成本核算+持续改进制度

全面成本管理过程——按职能部门绩效管理

IE定义：是对人员，物料，设备，能源及信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置的一门学科。它综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知识以及工程分析和设计的原理和方法，对该系统所取得的成果进行确定、预测和评价。

简而言之，就是运用人、机、料、能、信做最有效的组合。以达到低成本的输入高效益的产出(OUT PUT)。

IE目标:是设计一个生产系统及该系统的控制方法，使之成本最低，具有特定的质量水平，并且这种生产必须是在保证工人和最终用户的健康和安全的条件下进行。

IE的特点：

（1）以人为中心进行设计，注重人的因素；

（2）面向微观管理：关注减少浪费，降低成本；

（3）重于方法的改善：在保证质量的前提上，以提高效率为目的。

以制造业为例——分析产品流中的可控成本点。

1．最常见的可控成本点——浪费

除了使产品增值所需的材料、设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西。

工厂有哪些浪费？

四种增值的工作：

1．使物料变形

2．组装

3．改变性能

4．部分包装

物料从进厂到出厂，只有不到10%的时间是增值的！

Q:你所在的工厂有浪费现象吗？请列出至少7种。

2．可控成本点——库存成本

控制库存成本方案——经济订购量

一般“定量控制”所使用的订货量，通常是经济订购量 (Economic Order Quantity , EOQ) 或者最低订量 (Minimum Quantity) 。在你下订单之前，审核库存周转情况，在最大限度的低库存水平下订货，这不仅适用于工厂，也适用于办公用品。

如果是“定期订货控制法”则订货量为该期间內的使用量。

3．可控成本点——精简架构

精简架构

三个重要原则

（1）存在价值：是否真的需要某个部门/职位？

（2）管理幅度： 少于10人；

（3）管理层次：合适的汇报关系，最影响利润的部门经理直接向总经理汇报，比如采购经理与人力资源经理。简化管理层次，如扁平化管理。

组织结构分析对公司利润起着直接和重要的作用，可应用于整个公司。

组织结构分析每年至少进行一次。

通过工作抽样，进一步消除人员过多现象。

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四、实例分析与归纳总结

【案例1】美的的零库存管理方案

减少存货就意味着盈利

1．构建信息系统，将产销信息共享，精简仓库

2002年中期，美的集团在全国范围内构建了产销信息共享的平台。

美的比较稳定的供应商大概有300多家，品种有3万多种。自从美的开始利用信息管理的体系，它原来有100多个仓库，现在只需要8个仓库，而且在8个小时可以运到的地方全靠配送来实现。这意味着美的集团的流通环节的成本降低了15-20%。这是指近片区的。那么，远片区的，供货商在美的旁边租一个仓库，把零配件全都放里面存着，什么时候用什么时候取。

对于美的来说，自己应该存的货物让供应商存，企业每年给供应商的订单也能给他们带来不少利润。我把仓库建好了，租给你用，用的时候到你那去取。供应商为什么敢租美的的仓库呢？一年的订单都给你了，租个仓库也没关系。

很多企业是自己建仓库，自己买东西，自己存，自己压资金，但美的却换了一个角度去做这件事情

2．使用供应商管理库存系统，将库存成本转移给供应商

（1）美的将ERP与供应商库存管理（VMI）系统进行对接，在美的需要零配件的时候，通过系统通知供应商，供应商在自己的办公地点，只要通过自己的供应商端就可以进入系统的交换平台。看到美的给自己发来的订单内容，包括品种，数量，规格及交换时间。供应商在网上进行确认后，这张订单就可以执行了。

（2）对于美的来说，采取这样的方式，其生产前的存货成本都由供应商来承担，对于供应商来说，有计划和提前期的订单让他们不再像以前一样为了赶工期而加班加点的开工，现在是需要按订单预留出部分库存给美的就可以了。

（3）供应商的储备库存量也不需要很多，一般能满足3天的需求即可。实施供应商库存管理系统后，美的的库存成本减少了，供应商的生产成本也降低了。

总结：

①2015年美的收入1384.4亿

②算算，存货周转效率提高减少

③多少资金占用的利息？

美的集团2015年年报，有五大亮点：

（1）归母净利润127亿，同比增长21%；每股收益2.99元。

在2015年家电行业普遍下滑情况下，取得如此成绩，绝对优秀！

（2）美的集团同时宣布分红预案，每10股派现12元并转增5股，分红总额51亿元。分红占比利润竟然高达40%。美的如此高分红，对增强投资者信心绝对有正面效应。

（3）营收较2015年减少2.28%，彰显出美的集团在去库存，放弃压货模式的决心，大力推行“T+3”客户订单制的新型产销模式。试想一下，2015年前三季度美的集团均实现营收正增长，在第四季度也完全可以继续采取以往的“压货模式”，全年完全可以实现营收的正增长。但美的却没有如此操作，相反坚决执行空调去库存化政策，主动坚决地控制出货节奏，强化终端营销能力，确保公司经营的稳健运行。放弃压货模式，短期内会形成营收增长不足，但对经销商却是非常有利的。

（4）公司在新兴领域的投资布局。智能家居平台的开放合作。尤其在机器人领域，美的集团与日本安川，德国库卡，国内埃夫特等合资与股权投资，都将显示美的在不久将来不会是机器人领域的普通参与者，而是重要的领导者。

（5）全球化布局的开展。美的收购东芝白电业务仅仅是其全球化战略的开始。

【案例2】宜家的成本降低战略

宜家创始人英格瓦.坎普拉德，现年89岁，宜家已经60岁了

理念—浪费是罪恶的！

战略目标—“提供种类繁多、美观实用、老百姓买的起的家居用品”

规模—60年前是一个村里的小卖铺，60年后全球300多家连锁店

成本管理体系—“从端到端”全面掌控供应链的零售厂家的基础

产品诞生流程—设计、采购、制造、物流、终端零售五个过程

竞争战略—“具有竞争力的价格”（低价）

英格瓦—在每一个环节寻找不断削减成本的机会。

从设计上节约成本

1．羽绒涨价，羽绒枕头怎么才能不涨价呢？

从设计开始

设计一种“口袋枕头”

枕头的周边是含绒量高的羽绒

枕头的内部用含绒量较低的羽绒和毛片替代

这样舒适性不会改变，成本还会降低

2．为啥这么便宜？

一套衣橱、衣柜、床头柜、茶几床五件在宜家可以是2800元

为啥这么便宜？在于设计！

一块木料，一点都不浪费

例如，衣柜的模板锯下后剩下的小板可以作抽屉

3. 空间也是成本

在宜家有一个测算，如果能够节省1%的物流仓储空间，便能够节省600万欧元

例如：宜家通过与多个供应商合作，开发出一个能够把四个桌腿放到桌子里面的包装方式，使得最后的包装体积比原先减少了一半，也就是说，一辆货车运输一次能够运载原本双倍的货物。

同时，随着中国采购量的提升，这个产品从原来波兰进口变成在中国本地生产。

通过这些改动不但使其零售价在一年间下降了43%

同时每年可以为宜家节省28万欧元的成本

对合作伙伴的要求

在宜家产品的5个生产环节中，只有制造的环节不由宜家全权控制，需要通过外部采购完成

在中国的采购量占宜家总体采购的23%左右

对于合作伙伴的规法制动叫—IWAY

是宜家关于产品、材料和服务的采购准则以及对于供应商的行为规范。

一共14个章节，75个问题，其中包括不能雇佣童工或者不能拖欠工人的工资，以及相关的环境保护条例

总结

如何开展企业成本管理？

一个完整的成本管理项目是一个循环

一、分析可控成本点

二、成本因素分析

三、制定成本标准

四、实际成本与标准成本之间的差异分析

五、绩效考核

公司成本控制体系

可控成本点示例-制造业

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