价值链分析与流程优化

主讲老师  陆娟

第一节  价值链理论

一般来说，企业通过组织内和组织外的活动来创造价值。价值链分析是被用来分析组织活动如何创造价值的工具。

价值链（Value Chain）是指构成企业绩效与价值创造的所有活动。通过价值链分析，企业可以知道它提供给顾客的价值是从哪里来的。由于顾客价值的创造是企业竞争优势的来源，因此了解企业创造价值的主要活动及其相对比重后，便可以知道企业的竞争优势来源。同时，通过与竞争者的价值链比较，企业可以了解彼此的竞争优势及劣势。

价值链分析将企业的活动分为主要活动与支持活动两类（如图1所示）。

图1  价值链的活动

主要活动（Primary Activities）是指和产品或服务的入厂配送、作业活动、出厂配送、营销与销售，以及与售后服务等相关的活动，从企业的职能来看，通常是指生产和营销的职能。

支持活动（Support Activities）是指协助主要活动的其他活动，从企业的职能来看，通常是指基础架构、技术开发、人力资源管理和采购的职能。

主要活动和支持活动的结合，构成了价值创造的活动。

企业的价值链分析是探讨各项活动对于企业附加价值创造所产生的贡献，通过该分析，可以将企业的优、劣势归于各项具体活动。

一、价值链分析

事实上，价值链分析可以扩大到微观面和宏观面来看。

微观面是指可以将图1做更进一步的详细分析。

举例：

例如，战略管理人员可以将整个营销拆解成更具体的活动，包括产品、价格、渠道、人员销售、广告、促销、公关等，可以让企业更清楚地了解价值创造活动的真正来源。

宏观面是指可以将图1做更进一步的扩大，以构成整个价值系统的分析。从价值系统的观点出发，价值创造并不一定只局限于单一的企业，企业可以通过战略联盟、垂直整合、并购等手段来扩大经营范围，以形成整个价值创造系统（如图2所示）。

图2  产业的价值创造系统

价值稽核（Value Audit）是检查企业到底创造了多少价值，以及价值从何而来。因此，价值稽核主要关注的是价值的总量和价值产生的来源。

价值的产生有量变和质变。量变是指价值的增加主要来自单一价值创造活动的努力成果。

举例：

例如，生产和作业是由生产数量的增大而创造出来的生产价值。生产量越大，其所创造的附加价值也越大。

质变可能来自两种活动的协同（Synergy），即通过两种价值活动的相辅相成，而产生比单一价值活动个别绩效相加后更高的价值，这就是“1＋1＞2”的效果。

举例：

例如，生产活动和营销活动和个别绩效都表现很好，若两者能密切配合，则产销配合后所产生的绩效比生产和营销个别的绩效外，还有两者密切配合带来的第三种绩效，这是质变的效果。有时质变增加的价值比单一的价值活动创造的价值要高出很多。

总体来说，价值系统内的价值创造主要来自三个方面：

（一）单一链环

价值来自个别价值链链环的活动。

（二）链环之间

价值来自两个或两个以上价值链链环之间的密切配合，如产销配合。

（三）价值系统

价值来自价值系统中不同价值链之间的配合。

二、主要活动

主要活动包括入厂配送、作业活动、出厂配送、营销与销售以及服务五项价值活动。

（一）入厂配送

入厂配送（Inbound Logistics）是指将原材料配送工厂生产线或服务作业在线的相关活动，将各供货商送来的原材料和货品进行检验、入库与厂内配送。

入厂配送占据了直接成本的主要部分，该部分的新技术发展和技术改进都可能大大影响企业的成本。入厂配送通常需要很大的资本投资，因此对于与入厂配送相关的仓储与存货都必须进行严格的成本控制和效率提升。

（二）作业活动

作业活动（Operations）是指将投入转换成产出的相关活动，包括制造活动与服务作业活动。

对很多企业而言，产品或服务的生产和作业活动往往是整个企业运作的核心，改进企业活动会大大影响整个企业的竞争地位。很多企业，特别是一些制造企业，将改进作业活动视为创造竞争力的重点。

（三）出厂配送

出厂配送（Outbound Logistics）是指将配送制成的最终产品到经销商或最终顾客的相关活动。与入厂活动一样，该部分的新技术发展和技术改进可能大大影响企业的成本和竞争地位。

（四）营销与销售

营销与销售（Marketing and Sales）是指针对顾客所做的宣传，用以促进其购买活动。

营销在决定企业的附加值活动方面扮演着很重要的角色。很多企业依靠在营销与销售活动方面的优异表现建立了有力的竞争地位和优势。

（五）服务

服务（Service）是指当产品送达顾客手中后，所进行的安装、维修、维护等活动。

由于很多顾客非常注重售后服务，因此顾客服务变成了相当重要的竞争武器。同时，因为服务的改善空间相对较大，所以往往是企业可持续进行改善的发展领域。

三、支持活动

支持活动是指用来支持主要活动的其他相关活动。支持活动可改善企业的内部协调，以提高效率。

（一）采购活动

采购（Procurement）是指购买主要经营活动所需要原材料的活动。

如果企业能够协调各部门与企业之间的采购活动，既可获得一定规模的经济实力，同时也会获得较强的谈判能力。

（二）技术开发

技术开发（Technology Development）是指寻求技术上的改进等相关活动。

一般技术存在于企业的每个价值创造活动中。由于技术改进的周期非常短，因此技术开发对于每个企业都非常重要。

技术开发可以划分为产品开发和程序开发两种，程序开发包括软件改进和硬件改进两方面。

（三）人力资源管理

人员是企业中最具有弹性和最有发展潜力的资源。人力资源管理（Human Resource Management）是指企业对人员进行甄选、训练、激励与监督等活动。

由于企业的附加值活动必须有人员执行，因此人力资源管理进行得当更有助于企业竞争技能的发挥。

（四）基础架构

基础架构（Infrastructure）是指诸如会计、财务、法律以及规范和规定等相关活动，其主要目的在于为其他活动提供必要的辅助。

由于基础架构支持着所有的附加值活动，因此对于它的价值很难直接评估。尽管很多企业在不景气时会减少基础架构的相关活动，并相应裁减预算，但战略管理人员不应轻视它在建立竞争优势上的重要贡献，原因是如果缺乏有效的基础架构支持，那些创造价值的活动则可能无法发挥其应有的作用。

第二节  流程优化

传统的管理理论认为，企业管理的核心在于分工，只要保证企业内部的每一项职能都有部门和岗位承接即可。但现实的状况往往事与愿违，因为企业内部的分工只是解决了每个部门、每个岗位“做什么”的问题，并没有解决“怎么做”的问题，员工并不清楚做这些事情的先后顺序和工作关系，而要解决这一问题，流程才是关键。

一、什么是流程

（一）流程的定义

所谓流程，就是指一系列的、连续的、有规律的活动，而这些活动以特定的方式进行，并导致特定结果的产生。

1．流程是“一系列的、连续的、有规律的活动”。这些“活动”是有先后顺序或并列关系的，同时这种先后或并列关系是连续和有规律的。

2．流程是“以特定的方式进行”，在流程运作的过程中，不同公司、不同发展阶段其“活动”之间的运作方式是不同的。

3．流程将“导致特定结果的产生”。流程的最终目的在于创造价值，也就是增值，这种增值可能是效率提升、成本降低、销售增加、利润增长、质量提高，也可能是客户满意、员工满意，这与每个流程的目的（绩效目标）有关。

（二）流程的环节

图3  流程构成六要素

1．输入

输入就是指流程运作初期所涉及的基本要素。这些要素是流程运作过程中不可或缺的组成部分，一般而言，在流程运作过程中它们将被有效的消耗、利用、转化，并最终对流程的产出产生影响。常见的流程输入有：资料、物料、顾客需求、资源、设备、说明、标准、计划、信息、资金等。

举例：

例如，作为培训管理流程，它的输入端可能包括相关部门的培训需求信息、人力资源部的年度培训计划安排、公司培训管理制度、员工素质状况分析报告等等。这些输入都会在培训管理过程活动中得到有效运用，并对公司的整体培训管理水平提升产生重大影响。

2．供应商

供应商是指为流程活动提供相关物料、信息或其他资源的个体或部门。

在日常的流程运作中，供应商可以有一个，也可以有多个，流程设计一般只需要列出关键供应商即可。

供应商所提供的物料、信息或资源对流程运作将产生重要影响。

举例：

在产品研发过程中，市场部门作为一线部门，需要将产品市场变化情况、客户反馈的信息、竞争对手防范措施等相关信息及时地与研发部门进行交流和反馈，以便研发部门所研发的产品更贴近于市场和客户需求。在这个流程中，如果市场部门作为供应商所提供的相关信息不及时或者不准确，很有可能会对后期的产品研发项目产生重要影响，丧失产品未来的市场竞争能力。

3．流程过程

流程过程指为了满足客户需求所必需进行的相关作业活动的集合。这些活动对流程输出来讲，是核心的、关键的、不可缺失的、有增值效果的。

过程能为组织创造价值，因此必须尽量减少一切不必要的非增值环节，提高流程的质量和效率，使流程路径最短、效率最高。

在一个完整的流程中，包含着多项活动。过程活动是有着严格的前后顺序和逻辑关系的，这些活动对应着不同的职能部门。因此，我们必须明确相关部门在这些流程活动中所要扮演的角色与承担的责任。

根据流程的划分层次不同，过程活动呈现出层级化的趋势。在高一级流程中的某一个过程活动，可以细化成为一个完整的低一级流程。

当然，在进行具体流程设计时，应该根据流程的具体设计要求和目的，进行适当的过程设计，尽量避免陷入不必要的细化讨论设计或者过于空泛的宏观设计。

4．流程执行者

流程执行者是指具体的流程过程活动的实施者，它既包括个体，也包括部门。在一个流程中，可能只有一个执行者，也可能包括多个执行者。流程执行者的识别，与各个部门在流程中扮演的角色和流程本身层级划分有着重要关系。

举例：

比如年度财务预算制定流程，这个流程涉及公司财务部（制定具体年度预算方案）、公司领导（审核年度预算方案）、公司下属各业务单位（参与相关预算方案设计），这些部门作为流程的执行者，根据其承担的职责不同，扮演着不同的角色。

对于跨部门的公司一级流程，其执行者可能涉及到公司所有相关部门，如果将流程中的某个环节细化成下一阶段流程，则下一阶段流程可能就是某个部门的内部运作流程，执行者可能仅仅涉及部门内部的相关岗位。

5．输出

输出是指流程的最终产出结果。它可分为硬件和软件两部分，硬件主要指生产制造过程中所生成的各种产品，软件就是相关的信息或者服务。流程的输出是否合格，最终需要由客户进行判断，看产出是否与客户需求吻合。

在同一个流程中，可能有几种不同的产出，对应着不同的客户需求，这些客户之间的需求可能会存在一定程度上的矛盾或者冲突。为此，设计流程时应以满足该流程的主要客户的关键需求为主。

举例：

比如企业内部的培训管理流程，有员工、部门和公司三部分，它们之间的需求是存在一定程度的差别的。

（1）员工希望开阔眼界、提高自身综合素质。

（2）部门希望提高员工实际工作技能、使其更好地适应现有工作需要。

（3）而公司希望使员工具有可支撑未来长远发展的综合技能、适应公司的未来战略发展和业务调整的需要。

这三者之间的需求导向并不是完全一致的。在这种情况下，设计流程就应以首先满足公司的培训需求为主。

6．客户

客户就是流程输出结果的最终消费者。

在设计相关流程时，首先必须明确流程的客户是谁，仔细把握客户的最终需求。这需要我们进行认真的甄别和思考，才能得出正确的结论。

二、流程优化原则

（一）以顾客为中心

企业流程管理的目的在于通过打通端（供应商）到端（客户）的高效运作，保证客户的价值主张得到最大化地满足，这要求企业在进行流程优化的时候，始终要以客户为中心。

1．强调客户满意而不是上司满意

传统的职能中心型组织模式是以领导满意为导向，从而忽略了客户的感受。

2．强调内外客户满意相统一

流程的客户分为内部客户、外部客户两种。任何流程不仅要让外部客户满意，也得让内部客户满意。

3．强调把整个价值链纳入“客户满意”流程体系

现代企业的竞争是企业价值链之间的竞争。

企业的价值链包括供应商、经销商、分销商、批发商、终端客户等。把价值链纳入“客户满意”流程体系，可以提高流程运作效率。

（二）以价值为中心，全面优化

流程管理的核心目的在于增值，流程优化就是要让流程的增值环节得到提升，对非增值环节进行弱化，甚至取消。

1．重流程，而不重组织和职能

组织和职能的加强和完善很难帮助企业获得竞争优势。通过流程，可以使企业获得竞争优势。

2．使用绩效衡量和整体最优

对于流程运作的好与坏，企业必须基于流程的可衡量与评价体系，运用可衡量与评价体系能更容易帮助企业获得提升。

3．借助IT手段，最大限度实现信息实时共享的集成管理

一方面企业面临的管理和经营环境确实在发生巨变；另一方面IT管理技术的突飞猛进也为企业提升经营与管理能力提供了便捷。

（三）以人为本：强调高层管理者的推动和参与

自从诺基亚提出了“科技以人为本”之后，很多企业开始认识并逐渐重视人才对企业的重要性。

首先，人才是企业最重要的资源。

其次，企业的财富和利润都是通过员工的努力创造的。

1．强调培养一个团结、综合力与示范效应强的团队

企业进行流程管理，必须要强调人的作用与价值。

2．强调组织扁平化，减少决策层级，充分发挥员工作用

随着管理技术的不断提升，新的管理工具、管理手段、管理信息系统不断被引入，同时社会分工越来越细，员工素质越来越高，现在组织出现了比较明显的发展趋势，主要有扁平化、专业化、分权化和柔性化4种趋势。

企业管理层级的增加会使管理人员急剧膨胀，同时又会导致企业运营效率不断降低，决策速度越来越慢，因此现在越来越多的企业开始思考并重视组织的扁平化管理。

根据《哈弗商业评论》的介绍，高层管理职位的管理幅度以4～8人为宜，基层管理职位的管理幅度以8～15人为宜，具体管理幅度需要结合企业的实际进行设计。

企业要想实现扁平化的管理，一定要以完善的流程体系为基础，否则，扁平化的管理只能是企业的一厢情愿。

3．强调具有流程管理思想的员工队伍建设

员工是否具有流程管理思想是企业实施流程管理能够取得有效的关键点所在。

三、流程优化技巧

（一）模板化及标准化

一种常见的方法。模板化就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，按模板来做。一个新员工，看懂模板，会按模板来做。

各流程管理部门要：

（1）善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。

（2）清晰流程，善于重复运用较好的流程，使一项工作达到相同的绩效，既节省时间，同时也说明管理的进步。

（3）抓住主要的模板建设，让相关模板的流程连接起来，这样才会使信息化管理成为现实。

企业要想实施模板化和规范化管理，具体操作方式有：

1．实施标准化管理

随着企业业务运作规模的扩大，通过标准化方式可以将企业流程的运作习惯、管理标准、实施程序进行固化，避免“一人一个样”现象的产生，减少人为的元素干扰。

相关的标准化主要以流程文件的形式进行体现。

实施标准化管理应该注意的事项有：

（1）明确流程中各个部门的职责和权责；

（2）包括涉及紧急情况的处理；

（3）标准文件中每一处解释都是唯一的；

（4）便于理解；

（5）有明确的操作规程。

应该注意的是，所有员工都应该收到同一个流程版本的副本，然后按文件进行培训。流程文件及其执行应该定期检查和更新。

2．明确流程管理的侧重点

流程管理侧重点也就是流程的管理目标。

（1）有些流程侧重于成本控制；

（2）有些流程侧重于快速反应；

（3）有些流程侧重于风险控制；

（4）有些流程侧重于知识传承；

（5）有些流程侧重于权力分配；

（6）有些流程侧重于服务或产品附加值提升；

（7）有些流程侧重于服务或产品质量提升。

举例：

例如某企业生产订单过多，造成生产系统满负荷运转，在此情况下，公司应考虑加快生产运作效率，缩短生产周期，尽量提前完成订单；但当公司产品质量存在缺陷时，公司领导认为宁可延长生产周期，也要确保产品质量合格，以确保公司的长远效益，建立良好的口碑。

3．防止犯错误

提高流程执行人员的工作责任心、减少流程运作中的错误，对于确保流程正常运转具有十分重要的意义。

在日常执行流程过程中常见的错误包括：

（1）在文件上将名字签在了错误的地方；

（2）估计可以很快地完成工作却忘记了；

（3）写好了信件却装错了信封；

（4）好不容易打通了电话却拿错了文件；

（5）上了飞机才发现忘记了带重要的物品。

4．工作模板化

工作模板化就是将已经成熟的表单、文件进行模板化管理，可以避免甚至杜绝因为不同的人对同一件事情的不同理解而造成的重复工作。

一般情况下，企业可以考虑将如下工作进行模板化管理：

（1）全体员工或绝大多数员工都需要填写的表格；

（2）在日常工作中需要频繁填写的表单或需频繁使用的文件；

（3）需要不同部门收集和提取相关数据和信息的表单和文件。

（二）压缩无效消耗

重点是减少流程运作中所有没有必要的非增值作业活动。

如何判断作业活动是增值的还是非增值的，判断标准就是顾客是否愿意付费，愿意付费的就是增值的。

在一些刚刚引入流程管理概念的企业里会发生许多的非增值活动，而这些非增值活动往往是由于企业长期的管理方式、工作习惯演变而来的。在职能分割的情况下，员工只会对自己的个人和组织绩效负责，不会关心其它浪费现象的存在。

举例：

以日本丰田公司为例进行说明比较。丰田认为在企业内部，随时都有85%的人没有开展有效的工作，其中：

（1）5%的人看不出是在工作；

（2）25%的人正在进行等待；

（3）30%的人为增加库存而工作（由于这类活动对公司没有直接的贡献，因此丰田不认为这些活动为有效工作）；

（4）25%的人正在按照低效的标准或方法进行工作。

由此可以看出，丰田公司非常注重业务活动的运作细节，通过对业务活动细节的重新设计以提高生产运营系统的效率。

常见的无效消耗包括：

1．过度生产/过度供应

任何超出实际需求的生产和供应都是巨大的浪费，这不但造就企业资金流的紧张，不利于提高资金的使用效率，而且还会增加企业额外的负担，为过多的生产和供应提供不必要的成本支出（仓储费用、管理费用、人工成本等）。

这不仅在制造行业广泛存在，在服务行业也经常可见。

举例：

比如许多的餐厅常常不得不扔掉准备过多的食物。

2．等待时间

等待包括物料的等待、文件处理的等待、人员的等待等等。等待会造成流程运行效率的下降，增加各种成本。如果等待的时间长到下一个事物已经出现，问题可能会变得更加严重。这时，要么是原来等待的事物被打断，要么待处理的文件和物品增加，通行时间延长，文件、物品的处理跟踪将更加困难和复杂，最终没有实质性的价值能交给客户。

3．移动和转移

任何物品的移动都需要花费资金。物品和文本的转移要通过人员和设备来完成，不必要的转移将占用从事增值作业的时间。

举例：

例如，在中国很多企业常常可以看见一份文件在数个不同的部门之间进行转移，造成大量的时间和人力的浪费，企业真正花在有价值的创造活动的时间十分有限，这些活动并不会给客户带来任何直接或间接的收益，仅仅是在消耗成本。

4．清除缺陷、故障和返工

业务流程目标应该设定为所有的事都一次就好，避免解决遗留问题的人工成本、物料成本、时间成本以及机会成本。任何成本一旦牵涉对前期缺陷的处理甚至返工，其复杂程度便呈几何倍数增加，包含退货、换货处理的物流运输与财务结算，这比销售流程不包含退货、换货的流程复杂很多。

5．官僚主义

官僚主义作风在一些大企业最为常见。常见的官僚现象包括：

（1）不必要的审查、监督、协调、审批、拖沓的节奏；

（2）多余的文档和副本；

（3）礼节性或荣誉性的签字；

（4）文件与操作的脱节。

这些现象将会麻痹执行流程人员的思想，人为地减缓流程运作的效率，延缓流程运行时间，造成大量的审批程序、等待时间和各项繁琐的非增值作业，而这些活动对顾客的价值微乎其微。

6．重复工作

每项工作的执行都应尽量增加价值。如果一项作业活动是重复的，就不会增加价值而只会增加成本。

举例：

例如，一个部门在向计算机输入数据，由于不能信息共享，可能另一个部门也会进行重复的作业。要想对这种现象进行改进，应该从跨越部门边界的整个价值链角度进行考虑：当任何信息在价值链上的一个点上输入后，新数据要素出现后可以追加在已存的信息上，这样不仅消除了不必要的数据重新输入，同时也消除了多次输入数据时的误差和不匹配。

7．重排格式

重排格式指的是数据从一种格式转换成另一种格式，比如将相关图表从一种表现方式转换成为另一种表现方式。这种重复作业的情况常常发生在信息穿越组织边界的时候。产生重排格式的原因在于不同的企业信息系统存在差异，甚至于同一家企业在不同的时期、不同的部门采用的管理信息系统自成一体，互不对接。这种现象并不能创造直接的价值，作为企业应尽量使格式通用化。

8．监督、检验和控制

企业内部存在着各种监督、检验和控制程序，这些管理方式对于减少企业的经营风险确有好处。

如果企业对相关质量保证、生产率状况、财务状况等经营运作系统缺乏清醒的认识，人为地增加一些不必要的控制程序，将会增加企业内部的管理层次和管理内容。

随着内部员工对这种管理方式的质疑，许多监督和控制也将会逐渐失去效用。

9．协调

同监督、控制一样，协调也是一个经典的官僚行为。虽然确保不同部门之间的相互匹配及环节运作是好事，但认清流程作为整体目标却更为重要。

（三）剔除非增值环节

剔除非增值环节就是减少相关活动的数量，提高活动的质量。

寻找过分复杂的活动可以从以下三个方面着手：

1．简化表格

许多企业存在表格填写不正常的现象，我们应对其背后的原因进行分析，而不是简单地责备填错表的人员。通过重新设计表格，不正常现象将可以获得明显的改善，同时避免日常工作中寻找相关填表人、要他们就某些模糊事项提供解释说明的情况发生。

2．简化语言

对顾客和组织内部成员的沟通都应清晰易懂。语言要简单明了，少用术语、行话和缩写。除非是工作任务的需要，一般不要使用新的术语和行话，确保先清除这些词语。

3．简化程序

许多程序往往过分复杂，难以理解。

举例：

例如在某些情况下，可以明显地判断员工无法做到总是按照正常的程序进行作业活动。曾经有一位国企负责安全管理的部门负责人这样讲过，我们内部的安全管理制度一共有60多个，详细地规定了开展安全管理的各种方式、管理措施和处理方法，但实际上在运作时，员工并不清楚到底应该怎么去操作和实行，往往是出现事件后，才去翻阅相关的制度，使制度没有起到应有的作用。

对程序进行简化，我们应针对实际业务运作进行改进，比如：

（1）是否可通过合并职责减少程序？

（2）负责业务作业的人是否可以评估产出以确保它是无差错的？

（四）端到端打通

端到端打通就是要通过企业从顾客到供应商的整合，使其流程更加顺畅、连贯，以满足客户的需要。

1．整合工作

若将几项工作合并成为一项是可能的。通过合并相似或连续的工作，可以大大加快组织内部的物流和信息流的速度，使得一项工作更有利于完成。每当一项工作由一个人交接到另一个人时，都是一次发生错误的机会，因此需要设定一定的辅助设施或机制。

2．整合团队

团队作业可以完成单个个体所无法完成的复杂作业。虽然团队在运作时，可能仍需要保留一定的向职能部门报告的关系，但他们是一个结合在一起的日常运作组织流程。相关联的团队成员空间距离的拉近意味着许多问题将不再出现，一旦出现问题也能及时、快速的解决。

3．整合顾客

整合顾客是指将企业提供产品服务的过程与相关顾客的业务流程有机地结合在一起，使顾客和企业紧密联系在一起，使竞争对手更加难以介入。目前这种方式已经在国内的许多企业出现。

举例：

比如汽车企业在研发新款汽车时，会邀请许多潜在的客户以及老客户对研发的产品提出各种意见和建议。

手机企业通过建立外部客户对新手机的试用机制了解一线顾客的需求。通过这种企业－客户双方互动的关系，使产品更具针对性，更好地满足顾客的需求。

4．整合供应商

通过消除企业与供应商之间不必要的官僚手续，可以极大地提高效率。整合供应商同样需要建立信任与伙伴关系，当然必要的检验也是需要进行保留的。

现在制造行业中的准时生产方式对供应商和制造费用提出了更高的要求，要求他们在多方面进行合作，共同合作，整合订单流、发票流、设计数据流等等。

（五）调整流程顺序

调整流程顺序是指根据相关流程的侧重点控制方式的不同，对流程运作过程和顺序进行调整，使各环节的负荷与处理时间尽量均衡。

任何流程的运作都需要资源的支持，而这种资源的支持是有限的。在这种情况下，通过均衡处理可以使流程的运作更加顺畅，避免运作环节中相应短板的出现，达到效率最优化。

均衡处理的方式主要有变串为并和调整作业顺序两种。

1．变串为并

将串行工作进行并行处理以提高流程运行效率，减少流程节点活动的干扰。

一般而言，在企业内部存在着两种形式的并行：一种是各独立单位从事相同的工作，这时要将它们视为一体，统筹处理，分散执行。

举例：

比如，许多企业内部存在着业务单元分散采购的问题，如果能将有限的采购需求进行集中处理，不但可以降低采购成本，同时还能够缩短相应的采购周期。

另外一种是各独立单位从事不同的工作，而这些工作最终必须组合在一起。

2．调整作业顺序

通过观察流程运行的各个环节，对不合时宜的作业活动进行作业顺序的调整，以求获得流程上的改善和突破。

举例：

例如，一项产品移送到一栋楼里，然后再返回到原来的楼里。文件在同一栋楼的不同部门之间传送，在这个阶段，我们需要检查作业顺序以判断是否能够减少文件的“长途旅行”时间。

（六）信息化与自动化

信息化与自动化是进行流程优化的重要手段。随着社会总体劳动力资源的趋于枯竭，以及信息化管理手段在企业内部扮演作用的加重，信息化与自动化已经成为很多企业进行流程优化的首选。

常见的一些运用自动化进行处理的作业活动有：

1．脏活、累活、难活

举例：

这是日产公司投资生产系统改造的一条原则。它认为通常这类活动并不总是能够依靠人员来完成。如果实施自动化改造，工作质量将会得到大幅度提高，原因是作业机器人将突破人员的局限性，既不“在乎”艰苦工作条件，也不受到艰苦工作条件的影响。

2．枯燥作业

枯燥的作业活动将会使员工产生厌倦的情绪，不利于保持长期的良好精神状态。因此所有单调乏味的工作都可以作为自动化处理的对象。

举例：

这些工作包括生产车间的作业任务、简单的数据录入，或者是核对报表的匹配事项等等。

3．数据采集

在传统的企业管理中手工的信息收集和统计活动成本是相当大的，它分布在每一个业务流程里。如果能用机器代替人员进行数据采取，不但可以节省大量的时间，同时还可以增加数据的准确性。

举例：

例如，超市里面普遍运用的条形码技术就极为方便地实现了每天销售产品状况的统计和分析。

另外，企业实施ERP系统可以将分散在每个供应链环节的数据全部整合在一起进行统计与分析。

4．数据传送

将数据由一种格式转变成另一种格式，或者从一个人转送到另一个人、由一个系统传输到另一个系统，这些都是自动化的首选对象。

虽然有时由于计算机系统标准的不统一可能会造成转换数据过于复杂，但它却可以避免重复录入相同数据，减少因为数据不匹配而带来的麻烦。

5．数据分析

信息分析是信息系统的优势。通过拥有适当的软件，可以随时出具设定的分析报告。

尽管信息化和自动化在进行流程处理时有巨大的优势，但它也有其局限性，只能用于可以控制住的流程。

在对企业内部流程进行自动化时，遵循80/20原则是一个基本的准则。企业不要期望通过自动化系统将流程中的所有情况都处理好，花20%的成本和时间，完成80%的功能。

因此将信息化系统与人员相互结合使用，双方优势互补，是企业进行信息化建设与管理最为有效的手段。

（七）授权

管理的最终目标在于提高企业运营效率和经营绩效，而授权可以在一定程度上帮助企业实现这一目标。

企业通过合理的授权：

首先可调动员工的积极性，在很多公司，每个岗位的责、权、利其实是不对等的。

其次可促使员工能力提升，缺乏授权体系的企业，员工工作基本上是“等、靠、要”，有了授权保障，员工可以变被动为主动。

最后，可以压缩审批环节，提升流程效率。

（八）业务流程外包

业务流程外包（BPO）指企业将业务流程以及相应的职能外包给供应商，并由供应商对这些流程进行重组。

随着企业竞争的加剧和社会分工的明细化，越来越多的企业开始思考将辅助性流程、管理流程甚至非核心业务流程进行外包，由专业的公司来协助企业实现流程价值。

做好企业的核心业务流程可以使企业的经营价值最大化。而企业外包出来的这些流程，又是很多专业的流程外包公司最擅长的，同时也是这些外包公司的核心业务流程，每家公司都做自己最擅长的事情，各自都能保证利益的最大化。

企业可以通过业务流程外包实现以下四个目标：

1．有效地改善辅助业务对核心业务的支持作用，增加整体盈利。

公司业务可划分为核心业务与辅助业务。

2．突出对核心业务的重点管理，同时实现对辅助业务的有效控制。

将部分辅助业务外包，有助于公司管理层用更多的时间和精力，将更多资源投入到核心业务上。

在辅助业务管理上，作为业务承揽方的外部专业化公司，对其承揽项目的服务等级、成本构成、质量检测等有着明确的标准和承诺，公司可根据合同的履行情况实行对辅助业务的成本——质量控制，实现预期目标。

3．提高外包业务质量的同时，也将这一业务领域改变成为具有创造性的领域。

在公司内部，辅助业务常被视为“日常性工作”，是一笔“经常性费用”。

当由外部专业化公司的人员接手这些业务后，这些业务的性质不再是“日常性工作”，而是“新的就业机会”。他们能以一种充满激情的态度，富有创造性地去完成这些工作。

此外，外部专业化公司常常是从事业务领域的技术领导者，他们对所承包的业务施以优化设计、科学运作与管理，并跟踪最新技术发展，不断更新公司的系统。

4．有利于在新的市场环境中打破传统的行业（业务）界线，与外部公司形成跨业务领域的联合，构成长期的战略伙伴关系，增强彼此的竞争力。

（九）资源重新配置

对于任何一家公司而言，企业所拥有和可支配的资源一定是有限的，如何集中优势资源去做最有价值的流程，这是每家企业都必须思考和解决的问题。

根据经验，企业在进行流程优化的时候就必须要考虑全面，需要思考每个流程实施的资源评估，对于有些资源不足的流程，可采取两种模式来解决：调配其他资源和考虑进行流程外包。

（十）流程中心型组织变革

企业在进行流程优化的时候要求同步进行流程中心型组织的设计和变革，流程中心型组织变革有三个层面：

1．员工流程管理思想和意识的培养

员工能否接受并践行流程管理的思想和方法是企业进行流程优化成败的关键所在，企业通过流程优化要让员工充分理解流程管理的好处，让员工从被动接受到主动需求流程管理变革。

2．传统职能式组织体系的调整

要打破部门墙，用海尔公司的经验来讲就是要“拆墙”，拆掉部门之间、岗位之间的壁垒。

3．流程价值的体现

让员工能够体会到流程管理带来的好处，首要的就是让企业的流程价值最大化得以发挥。

四、流程优化衡量

流程优化的标准是什么？

好的流程主要表现在：

（一）流程中的活动都是增值的活动

（二）保证业务流程面向客户

客户是流程输出结果的最终消费者，企业进行流程优化，不仅要保证面向客户，并且保证客户的满意。

（三）保证管理流程面向企业目标

流程的存在一定是为了企业战略的实现，如果企业流程优化离开了战略的引导和战略目标的实现，那将是毫无意义的。

（四）员工的每一项活动都是实现企业目标的一部分

流程的运作离不开部门和员工，企业流程的每个环节都应该有意义，也就是有“增值”的。

从员工的层面来讲，任何一个动作都应该体现对公司战略实现目标的意义。

（五）流程持续改进，永不过时

流程管理一定是动态的，流程管理成熟的企业也一定有健全的流程自我优化技能。