企业业绩评价与内部业绩评价

主讲老师  陆娟

业绩包括企业业绩、部门业绩和个人业绩三个层面。与此相对应，业绩评价层次也可分为企业层面、部门层面和个人层面，本课将重点介绍部门层面的业绩评价。

公司整体的业绩目标，需要落实到各部门和经营单位，成为内部单位业绩评价的依据。

所谓责任中心，是企业的一个组成部分，其管理人员要负责某些具体的生产经营活动。

根据内部单位职责范围和权限大小，可以将公司分成三种责任中心：成本中心、利润中心和投资中心。

成本中心：经理仅对成本负责。

利润中心：经理对成本和收入负责。

投资中心：经理对成本、收入、投资负责。

第一节  经济增加值

剩余收益概念出现以后，陆续衍生出各种不同版本的用于业绩评价的指标，其中，最引人注目的是经济增加值。

经济增加值（EVA）是美国思腾思特管理咨询公司开发并于20世纪90年代中后期推广的一种价值评价指标。

国务院国有资产监督管理委员会从2010年开始对中央企业负责人实行经济增加值考核并不断完善，并于2013年1月1日开始实施《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》。

一、经济增加值的概述

经济增加值的概念与剩余收益相同，是剩余收益的计算方法之一，或者说是剩余收益的一种“版本”。

经济增加值＝调整后税后经营利润－加权平均资本成本×调整后的投资资本

剩余收益＝部门边际贡献－部门资产应计报酬＝部门边际贡献－部门资产×资本成本

经济增加值与剩余收益的相同点：

经济增加值和剩余收益都是绝对数指标。

经济增加值与剩余收益的区别：

（1）在计算经济增加值时，需要对会计数据进行一系列调整，包括税后经营利润和投资资本。

（2）经济增加值需要根据资本市场的机会成本计算资本成本，以实现经济增加值与资本市场的衔接。

（3）剩余收益则根据投资要求的报酬率来计算，该投资报酬率可以根据管理的要求作出不同选择，带有一定的主观性。经济增加值用的加权平均资本成本。

（4）经济增加值运用是税后调整利润，剩余收益是用税前调整利润。

尽管经济增加值的定义很简单，但其实际计算却较为复杂。为了计算经济增加值，需要解决经营利润、资本成本和所使用投资资本数额的计量问题。

不同的解决方法，形成了不同含义的经济增加值。

（一）基本的经济增加值

基本的经济增加值是根据未经调整的经营利润和总资产计算的经济增加值。

基本经济增加值＝税后经营利润－加权平均资本成本×报表总资产

基本经济增加值的计算很容易，但是由于“经营利润”和“总资产”是按照会计准则计算的，它们“歪曲”了公司的真实业绩。不过，对于会计利润来说是个进步，因为它承认了股权资金的成本。

（二）披露的经济增加值

披露的经济增加值是利用公开会计数据进行十几项标准的调整计算出来的，这种调整是根据公布的财务报表及其附注中的数据进行的。

披露的经济增加值＝调整后税后经营利润－加权平均资本成本×调整后的总资产

典型的调整包括：

1．对于研究与开发费用，会计上作为费用立即将其从利润中扣除，经济增加值要求将其作为投资并在一个合理的期限内摊销。

2．对于战略性投资，会计上将投资的利息（或部分利息）计入当期财务费用，经济增加值要求将其在一个专门账户中资本化并在开始生产时逐步摊销。

3．对于收购形成的商誉，会计上把其中一部分立即转为费用，另一部分作为无形资产在规定年限内摊销，经济增加值要求商誉保留在资产负债表上，不进行摊销，除非有证据表明它的价值的确下降了。

4．对于为建立品牌、进入新市场或扩大市场份额发生的费用，会计上作为费用立即从利润中扣除，经济增加值要求把争取客户的营销费用资本化并在适当的期限内摊销。

5．对于折旧费用，会计上大多使用直线折旧法处理，经济增加值要求对某些大量使用长期设备的公司，按照更接近经济现实的“沉淀资金折旧法”处理。这是一种类似租赁资产的费用分摊方法，在前几年折旧较少，而后几年由于技术老化和物理损耗同时发挥作用需提取较多折旧的方法。

6．对于重组费用，会计上将其作为过去投资的损失看待，立即确认为当期费用，经济增加值将重组视为增加股东财富的机遇，重组费用应作为投资处理。

上述调整，不仅涉及利润表的有关项目，还涉及资产负债表的有关项目，需要按照复式记账的原理同时调整。此外，计算资金成本的“总资产”应为“投资资本”（即扣除应付账款等经营负债），并且要把表外融资项目纳入“总资产”之内，如长期性经营租赁资产等（调整的时候其实我们用到的是净经营资产）。

净经营资产=净金融负债+股东权益

其中：净经营资产=经营资产-经营负债

净金融负债=金融负债-金融资产

（三）特殊的经济增加值（披露的经济增加值＋特定企业）

特殊的经济增加值是特定公司根据自身情况定义的经济增加值。

其涉及公司的组织结构、业务组合、经营战略和会计政策，以便在简单和精确之间实现最佳的平衡。简单是指比较容易计算和理解；精确是指能够准确反映真正的经济利润。这是一种“量身定做”的经济增加值计算办法。

这些调整项目都是“可控制”的项目，即通过自身努力可以改变数值的项目。

调整结果使得经济增加值更接近公司的市场价值。

（四）真实的经济增加值（最正确准确的指标）

它要对会计数据作出所有必要的调整，并对公司中每一个经营单位都使用不同的更准确的资本成本。

计算披露的经济增加值和特殊的经济增加值时，通常对公司内部所有经营单位使用统一的资金成本。如，可口可乐公司使用12%作为全球业务统一的资金成本，这样可以避免什么是正确的资金成本的争论。

但是，现实中也有例外，各经营单位的资本成本大相径庭。例如，传统业务部门和新兴业务部门风险差别巨大时，需要使用不同的资本成本。

最正确最准确的指标

从公司整体业绩评价来看，基本的经济增加值和披露的经济增加值是最有意义的。因为公司外部人员无法计算特殊的经济增加值和真实的经济增加值，他们缺少计算所需要的数据。

二、经济增加值评价的优缺点

（一）经济增加值评价的优点

1．经济增加值最直接的是与股东财富的创造联系起来，追求更高的经济增加值，就是追求更高的股东财富。

对于股东而言，经济增加值越多越好。在这个意义上说，它是唯一正确的业绩计量指标，连续地度量业绩的改进。

相反，销售利润率、每股盈余甚至投资报酬率等指标，有时会侵蚀股东财富。

经济增加值不仅是一种业绩评价指标，还是一种全面财务管理和薪金激励体制的框架。

2．经济增加值的吸引力主要在于它把资本预算、业绩评价和激励报酬结合起来。

过去，人们使用净现值和内部报酬率评价资本预算，用权益资本报酬率或每股收益评价公司业绩，用其它的一些效益指标作为发放奖金的依据。经理人员在决策时，常常要考虑一些相互矛盾或互不联系的财务指标。经理人员们的奖金计划不断变更，使他们无所适从，只好“糊里糊涂”应付眼前事变。

3．以经济增加值为依据的管理，使得管理变得简单、直接、统一与和谐。

因为企业管理的经营目标是经济增加值，资本预算的基础是以适当折现率折现的经济增加值，衡量生产经营效益的指标是经济增加值，奖金根据适当的目标单位经济增加值来确定。

经济增加值框架下的综合财务管理系统，可以指导公司的每一个决策，包括营业预算、年度资本预算、战略规划、公司收购和公司出售等。

经济增加值是一个独特的薪金激励制度的关键变量，也是培训员工最为简单有效的方法。它第一次真正把管理者的利益和股东利益统一起来，使管理者像股东那样思维和行动。

经济增加值是一种治理公司的内部控制制度，在这种控制制度下，所有员工可以协同工作，积极地追求最好的业绩。

4．在经济增加值的框架下，公司可以向投资人宣传他们的目标和成就，投资人也可以用经济增加值选择最有前景的公司。同时，经济增加值还是股票分析家手中的一个强有力的工具。

（二）经济增加值评价的缺点

虽然经济增加值在理论上十分诱人，其概念基础被许多向下属单位分配资本成本和利息费用的公司所应用，一些专业机构定期公布上市公司的经济增加值排名，但是在业绩评价方面还没有被多数人所接受。

1．由于经济增加值是绝对数指标，不具有比较不同规模公司业绩的能力。

2．经济增加值也有和投资报酬率一样误导使用人的缺点。

例如处于成长阶段的公司经济增加值较少，而处于衰退阶段的公司经济增加值可能较高。

3．在计算经济增加值时，对于净收益应做哪些调整以及资本成本的确定等，尚存在许多争议。

这些争议不利于建立一个统一的规范。而缺乏统一性的业绩评价指标，只能在一个公司的历史分析以及内部评价中使用。

三、《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》的规定：简化的经济增加值

（一）经济增加值的定义及计算公式

经济增加值是指企业税后净营业利润减去资本成本后的余额。

经济增加值＝税后净营业利润－资本成本＝税后净营业利润－调整后资本×平均资本成本率

税后净营业利润＝净利润＋（利息支出＋研究开发费用调整项）×（1－25%）

管理用利润表

（二）会计调整项目说明

1．利息支出是指企业财务报表中“财务费用”项下的“利息支出”。

2．研究开发费用调整项是指企业财务报表中“管理费用”项下的“研究与开发费”和当期确认为无形资产的研究开发支出。对于勘探投入费用较大的企业，经国资委认定后，将其成本费用情况表中的“勘探费用”视同研究开发费用调整项按照一定比例（原则上不超过50%）予以加回。

3．无息流动负债是指企业财务报表中“应付票据”“应付账款”“预收款项”“应交税费”“应付利息”“应付职工薪酬”“应付股利”“其他应付款”和“其他流动负债（不含其他带息流动负债）”；对于“专项应付款”和“特种储备基金”，可视同无息流动负债扣除。

4．在建工程是指企业财务报表中的符合主业规定的“在建工程”。

（三）资本成本率的确定

1．中央企业资本成本率原则上定为5.5%。

2．对军工等资产通用性较差的企业，资本成本率定为4.1%。

3．资产负债率在75%以上的工业企业和80%以上的非工业企业，资本成本率上浮0.5个百分点。

（四）其他重大调整事项

发生下列情形之一，对企业经济增加值考核产生重大影响的，国资委酌情予以调整：

1．重大政策变化；

2．严重自然灾害等不可抗力因素；

3．企业重组、上市及会计准则调整等不可比因素；

4．国资委认可的企业结构调整等其他事项。

中共中央政治局2014年8月29日召开会议，审议通过了《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》，并于2015年1月1日正式执行。

四、市场增加值

（一）市场增加值的概念

市场价值是指由供求关系所形成的价值。如果把公司看成是一个可以生产现金的商品，它的价值也是由供求关系决定的，只不过交易的对象不是一般商品，而是公司的产权。

在一个有效、有序的金融市场中，公司产权的交易价格可以反映公司的价值。

公司价值的增加，就是产权所有者财富的增加，因此可以通过公司价值的变化衡量其业绩。

从创造财富来看，公司市值本身说明不了什么问题，其并没有表达为获得这些市值投入了多少资本。财富的创造不是由公司市值决定的，而是由公司市值和投资者投入到公司的资本之间的差额决定的。如果一家公司投入的每一元资本产生的市场价值不到一元，那么公司就是在摧毁股东的财富。

举例：

如，两个公司的市值相等，都是100亿元，一个公司的资本是10亿元，它创造了90亿元的财富；另一个公司的资本是120亿元，它摧毁了股东20亿元的价值。

用来评价公司业绩的不是市场价值，而是市场增加值。市场增加值是总市值和总资本之间的差额。

市场增加值＝总市值－总资本

累计市场增加值＝总市值－累计投入资本的当前价值

某一年的市场增加值＝本年末累计市场增加值－上年末累计市场增加值

市场增加值＝总市值－总资本

总市值包括债权价值和股权价值，总资本是资本供应者投入的全部资本。

上市公司的股权价值，可以用每股价格和总股数估计；非上市公司的股权价值只有根据同类上市公司的股价或者用其它方法间接估计。

由于会计上的总资产是按历史成本报告的，不能反映当前总资本的价值，所以需要作出一系列调整。

然而，会计准则几乎总是倾向于低估一个公司的资本总额。从经济学的角度看，所有对未来利润有贡献的现金支出都是投资，但是会计师却把许多项目确认为费用。每当会计师面临多种选择时，几乎总是选择最保守的方法。

会计师的保守倾向是很自然的。

1．在历史上，会计报表的主要使用人是债权人

而债权人所关心的事情与所有者、管理人员不同，债权人更关心公司破产时是否有足够的财产弥补贷款损失。因此，会计报表是按照“为公司料理后事”来描述公司状况的。尽管会计上有“持续经营假设”，但是许多项目的处理使资产负债表的数据更像是向清算人显示“公司倒闭之后还有什么值钱的东西”。

2.《证券法》是造成会计师保守倾向的另一个原因

当会计师被指控欺诈时，通常总是夸大利润数字，而非低估利润。出于对自身利益的保护，他们更愿意按照“谨慎原则”办事。

《证券法》和证券监管机构与欺诈行为进行博弈，他们担心管理当局夸大利润和资产来欺骗投资人，热衷于用会计规范预防欺诈，使得会计准则日趋保守，甚至歪曲了经济现实。

把账面的总资产调整为当前的投入资本经济价值，需要做两方面的调整：一方面，要承认投资的时间价值，投入资本应随占用的时间增加其价值；另一方面，要把会计师不合理注销的资产加以恢复。

（二）市场增加值评价的优点

从理论上看，市场增加值是评价公司创造财富的准确方法，胜过其他任何方法。市场增加值计算的是现金流入和现金流出之间的差额，即投资者投入一家公司的资本和按当前价格卖掉股票所获现金之间的差额。

因此，市场增加值不仅可以用来直接比较不同行业的公司，甚至可以直接比较不同国家公司的业绩。市场增加值是创造财富竞赛的最终目标。

市场增加值等价于金融市场对一家公司净现值的估计。人们普遍接受项目评价的净现值法，如果把一家公司看成是众多投资项目的集合，市场增加值就是所有项目净现值的合计。这些项目包括已经完工的项目，也包括预期将要动工的项目。公司的净现值与市场增加值的唯一区别在于：净现值是公司自己估计的，而市场增加值是金融市场估计的。

（三）市场增加值评价的缺点

市场增加值虽然和公司目标有极好的一致性，但在实务中应用却不广泛。

1．股票市场是否能真正评价公司的价值，一直是一个令人怀疑的问题。

虽然有效市场理论已经有多年的历史，并且得到许多实证研究的支持，但是也有许多同样的反证。由于信息不对称，投资人经常做出不正确的预期，使得股价偏离公司价值。

2．从短期来看，股市总水平的变化可以“淹没”管理者的行为。

股票价格不仅受管理业绩的影响，还受股市总水平的影响。整个经济不景气，股市总水平下降，某个公司虽然业绩很好但股价也会下降，只不过比别的公司下降的少一些。股价每天有升降，并非由于公司业绩天天有变化。

3．只有公司上市之后才会有比较公平的市场价格，才能计算它的市场增加值。

非上市公司的市场估计往往是不可靠的。大部分公司是不上市的，没有恰当的市场估计数据，限制了市场增加值的应用。

4．即使是上市公司也只能计算它的整体经济增加值，对于下属部门和内部单位无法计算其市场增加值，也就不能用于内部业绩评价。

第二节  平衡计分卡

传统的财务指标属于滞后性指标，对于指导和评价企业如何通过投资于客户、供应商、雇员、生产程序、技术和创新等来创造未来的价值是不够的。因而需要在传统财务指标的基础上，增加具有前瞻性的先行指标。

平衡计分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩评价模式。平衡计分卡是目前流行的业绩评价和报告系统。

据相关报道，事实上只有不到10%的企业战略被有效地执行，真正的问题不是企业战略不好，而是执行能力不够，至少70%的原因归诸于战略执行的失败，而非战略本身的错误。

战略执行失败的原因是由沟通障碍、管理障碍、资源障碍和人员障碍造成的。

为了有效解决业绩评价的问题和成功实施战略，平衡计分卡应运而生。它是由哈佛商学院教授卡普兰和诺顿倡导和提出的，目前形成了平衡计分卡、战略核心组织和战略地图三大成果。

一、平衡计分卡框架

平衡计分卡设计出了一套能使企业高管迅速且全面了解企业经营状况的指标体系，用来表达企业进行战略发展所必须达到的目标，把任务和决策转化成目标和指标。

平衡计分卡的目标和指标来源于企业的愿景和战略，这些目标和指标从四个维度来考察企业的业绩，即财务、顾客、内部业务流程、学习和成长，并且同时组成了平衡计分卡的框架。

（一）财务维度

财务维度的目标是解决“股东如何看待我们”这一类问题，表明企业的努力是否最终对企业的经济效益产生了积极的作用。

众所周知，现代企业财务管理目标是企业价值最大化，而对企业价值目标的计量是离不开相关财务指标的。

财务维度指标通常包括利润、收入、现金流量、投资回报率、经济增加值、增加的市场份额等。

（二）顾客维度

顾客维度回答“顾客如何看待我们”这一类问题。

顾客是企业之本，是现代企业的利润来源。顾客感受理应成为企业关注的焦点，应当从时间、质量、服务效率以及成本等方面了解市场份额、顾客需求和顾客满意程度。

顾客维度指标通常包括按时交货率、新产品销售占全部销售的百分比、重要客户的购买份额、顾客满意的指数、顾客忠诚度、新客户增加比例、客户利润贡献度等。

（三）内部业务流程维度

内部业务流程维度着眼于企业的核心竞争力，解决“我们的优势是什么”这一类问题。

企业要想按时向顾客交货，满足顾客的需要，必须以优化企业的内部业务流程为前提。因此，企业应当甄选出那些对顾客满意度有最大影响的业务流程，明确自身的核心竞争能力，并将其转化成具体的测评指标。

反映内部业务流程维度的指标通常包括：生产布局与竞争情况、生产周期、单位成本、产出比率、缺陷率、存活比率、新产品投入计划与实际投入情况、设计效率、原材料整理时间或批量生产准备时间、定单发送准确率、贷款回收与管理、售后保证等。

（四）学习和成长维度

学习和成长维度的目标是解决“我们是否能够继续提高并创造价值”这一类问题。

只有持续不断地开发新产品，为客户创造更多价值并提高生产效率，企业才能打入新市场，才能赢得顾客的满意，从而增加股东价值。

企业的学习与成长来自于员工、信息系统和企业程序等。根据经营环境和利润增长点的差异，企业可以确定不同的产品创新、过程创新和生产水平来提高指标。

学习和成长维度指标通常包括新产品开发周期、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等。

传统的业绩评价系统仅仅将指标提供给管理者，无论是财务评价指标还是非财务评价指标，很少看到彼此间的关联以及对企业最终目标的影响。

平衡计分卡则不同，它的各个组成部分是以一种集成的方式来设计的，公司现在的努力与未来的前景之间存在着一种“因果”关系，在企业目标与业绩指标之间存在着一条“因果关系链”。

从平衡计分卡中，管理者能够看到并分析影响企业整体目标的各种关键因素，而不单单是短期的财务结果。它有助于管理者对整个业务活动的发展过程始终保持关注，确保现在的实际经营业绩与公司的长期战略保持一致。

平衡计分卡中的“平衡”包括：

1．外部评价指标（如股东和客户对企业的评价等）和内部评价指标（如内部经营过程、新技术学习等）的平衡。

2．成果评价指标（如利润、市场占有率等）和导致成果出现的驱动因素评价指标（如新产品投资开发等）的平衡。

3．财务评价指标（如利润等）和非财务评价指标（如员工忠诚度、客户满意程度等）的平衡。

4．短期评价指标（如利润指标等）和长期评价指标（如员工培训成本、研发费用等）的平衡。

二、平衡计分卡与企业战略管理

战略管理是企业管理的高级阶段，立足于企业的长远发展，根据外部环境及自身特点，围绕战略目标，采取独特的竞争战略，以取得竞争优势。

平衡计分卡则是突破了传统业绩评价系统的局限性，在战略上高度评价企业的经营业绩，把一整套财务与非财务指标同企业的战略联系在一起，这是进行战略管理的基础。

（一）平衡计分卡和战略管理的关系

战略规划中所制定的目标是平衡计分卡考核的一个基准，平衡计分卡又是一个有效的战略执行系统，它通过引入下图所描述的四个程序，使得管理者能够把长期行为与短期行为联系在一起。

具体的程序包括：

1．阐明并诠释愿景与战略

所谓愿景，可以简单理解为企业所要达到的远期目标。

有效地说明愿景，可以使其成为企业所有成员的共同理想和目标，从而有助于管理人员就企业的使命和战略达成共识，这样才能成为战略取得成功的长期因素。

2．沟通与联系

它使得管理人员能够将企业战略与部门及个人目标联系起来。

3．计划与制定目标值

它使得企业能够实现业务计划和财务计划一体化。

4．战略反馈与学习

它使得企业能够以一个组织的形式获得战略型学习与改进的能力。

（二）平衡计分卡的要求

为了使平衡计分卡同企业战略更好的结合，必须做到以下几点：

1．平衡计分卡的四个方面应互为因果，最终结果是实现企业的战略。

一个有效的平衡计分卡，绝对不仅仅是业绩衡量指标的结合，而且各个指标之间应该互相联系、互相补充，围绕企业战略所建立的因果关系链，应当贯穿于平衡计分卡的四个方面。

2．平衡计分卡中不能只有具体的业绩衡量指标，还应包括具体衡量指标的驱动因素，否则无法说明怎样行动才能实现这些目标，也不能及时显示战略是否顺利实施。

一套出色的平衡计分卡应该是把企业的战略结果同驱动因素结合起来。

3．平衡计分卡最终应该和财务指标联系起来，因为企业的最终目标是实现良好的经济利润。

平衡计分卡必须强调经营成果，这关系到企业未来的生存和发展。

三、战略地图架构

——化无形资产为有形成果

组织的战略主要是如何设法为股东、顾客创造出价值。因此，如果组织的无形资产代表了75%以上的价值，那么，有关战略的形成以及执行就必须很明确地针对无形资产的动员与整合问题有所交代。

连接无形资产与价值创造的战略地图如下图所示。

（一）财务维度：长短期对立力量的战略平衡

战略地图之所以保留了财务层面，是因为它们是企业的最终目标。

财务绩效的衡量结果，代表了企业战略贯彻实施对公司营运数值改善的贡献高低。财务方面的目标通常都与获利能力的衡量相关。

公司财务绩效的改善，主要是通过收入的增长与生产力的提升这两种基本途径来实现。

（二）顾客维度：战略本是基于差异化的价值主张

企业采取追求收入增长的战略，必须在顾客层面中选定价值主张。此价值主张说明了企业如何针对目标顾客群创造出具有差异化而又可持续长久的价值。

基本上，所有的组织都希望能就常见的顾客衡量指标（如顾客满意度等）加以改进，但仅仅满足和维系顾客还称不上是战略。

战略应该要标明特定的顾客群，作为企业成长和获利的标的。

举例：

如，美国的西南航空公司就是采用低价战略，满足并维系对价格非常敏感的顾客群。

在公司确实了解目标顾客群的身份特性之后，就可根据所提出的价值主张来确定目标与衡量项目。

通过价值主张界定了公司打算针对目标客户群所提供的产品、价格、服务以及形象的独特组合。因此，价值主张能达到宣扬公司如何优于竞争者，或者显著不同于竞争者的目的。

（三）内部业务流程维度：价值是由内部流程创造的

内部业务流程完成了组织战略的两个重要部分：

1．针对顾客的价值主张加以生产与交货。

2．为财务层面中的生产要件进行流程改善与成本降低的作业。

内部业务流程包括营运管理流程、顾客管理流程、创新内部业务流程和法规与社会流程。

（四）学习和成长维度：无形资产的战略性整合

战略地图的学习和成长层面，主要说明企业的无形资产及在战略中扮演的角色。

如上图所示，把无形资产归纳为人力资本、信息资本和组织资本三类。

四、平衡计分卡与传统业绩评价系统的区别

（一）从“制定目标→执行目标→实际业绩与目标值差异的计算与分析→采取纠正措施”的目标管理系统来看，传统的业绩考核注重对员工执行过程的控制，平衡计分卡则强调目标制定的环节。

平衡计分卡制定目标的前提应当是员工有能力为达成目标而采取必要的行动方案，因此设定业绩评价指标的目的不在于控制员工的行为，而在于使员工能够理解企业的战略使命并为之付出努力。

（二）传统的业绩评价与企业的战略执行脱节，平衡计分卡则把企业战略和业绩管理系统联系起来，是企业战略执行的基础架构。

（三）平衡计分卡在财务、客户、内部业务流程以及学习和成长四个方面建立了公司的战略目标，用来表达企业在生产能力竞争和技术革新竞争环境中所必须达到的、多样的、相互联系的目标。

（四）平衡计分卡帮助公司及时考评战略执行的情况，根据需要（每月或每季度）适时调整战略、目标和考核指标。

（五）平衡计分卡能够帮助公司有效地建立跨部门团队合作，促进内部管理过程的顺利进行。

五、平衡计分卡的应用案例

某企业近年来开始采取“做大做强”的发展战略，以销售和资产规模为核心目标，经营管理和业绩考核围绕营业收入展开。近年来，企业的销售收入和资产规模快速提升，但企业资产质量持续下降，负债比率居高不下，财务结构严重失衡，营销费用大幅增加，面临经营亏损，陷入困难重重的状况。与此相关的，企业的业绩考核重规模、轻质量，重结果、轻过程，陷入尴尬境地。企业针对这种局面，经过全面反思，充分分析研究，采取多方举措以求改变现状，其中一项就是采取平衡计分卡。

企业聘用某管理咨询公司协助设计平衡计分卡系统。在设计过程中，咨询公司与企业合作，深入调查研究企业的具体情况，初步形成以下方案：

（1）企业需要调整发展战略，扭转“已做大而未做强”的发展局面，注重内涵发展，综合考虑全球金融危机和经济增长下行的宏观经济环境，重新审视和规划企业发展战略目标。

（2）根据发展战略规划，企业将核心目标设定为提升资产报酬率，稳定营业收入增长，同时注重财务结构和资产质量的改善，引入全员管理、全程管理理念。

（3）企业实行数量与质量相结合、规模与效益相结合的考核思路，扭转粗放经济，注重提升质量和绩效。

（4）企业在关注财务方面之外，还应分析客户方面、运营方面和员工方面的各种因素，设定若干具体目标，并进行层层分解，形成一系列具体的绩效指标。如，将提升资产质量目标分解资产结构、资产周转率等指标；将财务结构分解为负债比率、债务结构、权益结构等具体指标，分别落实负责。

第三节  成本中心的业绩评价

一、成本中心的概述

一个责任中心，如果不形成或者不考核其收入，而着重考核其所发生的成本和费用，这类责任中心称为成本中心。成本中心往往是没有收入的。

举例：

例如，一个生产车间，它的产成品或半成品并不由自己出售，没有销售职能，没有货币收入。

有的成本中心可能有少量收入，但不成为主要的考核内容。

举例：

例如，生产车间可能会取得少量外协加工收入，但这不是它的主要职能，不是考核车间的主要内容。

一个成本中心可以由若干个更小的成本中心组成。

举例：

例如，一个分厂是成本中心，它由几个车间组成，而每个车间还可以划分为若干个工段，这些工段是更小的成本中心。

任何发生成本的责任领域，都可以确定为成本中心，大的成本中心可能是一个分公司，小的成本中心可能是一台卡车和两个司机组成的单位。

成本中心的职责，是用一定的成本去完成规定的具体任务。

成本中心包括标准成本中心和费用中心这两种类型。

（一）标准成本中心

标准成本中心，必须是所生产的产品稳定而明确，并且已经知道单位产品所需要的投入量的责任中心。

通常，标准成本中心的典型代表是制造业工厂、车间、工段、班组等。

在生产制造活动中，每个产品都有明确的原材料、人工和制造费用的数量标准和价格标准。实际上，任何一种重复性的活动都可以建立标准成本中心，只要这种活动能够计量产出的实际数量，并且能够说明投入与产出之间可望达到的函数关系。因此，各种行业都可建立标准成本中心。

举例：

例如，银行根据经手支票的多少，医院根据接受检查或放射治疗的人数，快餐业根据出售的盒饭多少，都可建立标准成本中心。

（二）费用中心

费用中心，适用于那些产出物不能用财务指标来衡量，或者投入和产出之间没有密切关系的单位。

这些单位包括一般行政管理部门，如会计、人事、劳资、计划等；研究开发部门，如设备改造、新产品研制等；某些销售部门，如广告、宣传、仓储等。

一般行政管理部门的产出难以度量，研究开发和销售活动的投入量与产出量之间没有密切的联系。

对于费用中心，唯一可以准确计量的是实际费用，无法通过投入和产出的比较来评价其效果和效率，从而限制无效费用的支出，因此被称之为“无限制的费用中心”。

二、成本中心的考核指标

（一）一般来说，标准成本中心的考核指标是既定产品质量和数量条件下的标准成本

标准成本中心不需要作出价格决策、产量决策或产品结构决策，这些决策由上级管理部门作出，或授权给销货单位作出。

标准成本中心的设备和技术决策，通常由职能管理部门作出，而不是由成本中心的管理人员决定。因此，标准成本中心不对生产能力的利用程度负责，而只对既定产量的投入量承担责任。

如果采用全额成本法，成本中心不对固定制造费用的闲置能量差异负责，只对于固定制造费用的其他差异承担责任。

值得强调的是，如果标准成本中心的产品没有达到规定的质量，或没有按计划生产，则会对其他单位产生不利的影响。因此，标准成本中心必须按规定的质量、时间标准和计划产量来进行生产。这个要求是“硬性”的，很少有伸缩余地。完不成上述要求，成本中心要受到批评甚至惩罚。过高的产量，提前产出造成积压，超产以后销售不出去，同样会给公司带来损失，也应视为未按计划进行生产。

（二）确定费用中心的考核指标是一件困难的工作

由于缺少度量其产出的标准，并且投入和产出之间的关系不密切，运用传统的财务技术来评估费用中心的业绩非常困难。费用中心的业绩涉及预算、工作质量和服务水平。工作质量和服务水平的量化很困难，并且与费用支出关系密切，这正是费用中心与标准成本中心的主要差别。标准成本中心的产品质量和数量有良好的量化方法，如果能以低于预算水平的实际成本生产出相同的产品，则说明该中心业绩良好。而对于费用中心则不然，一个费用中心的支出没有超过预算，可能该中心的工作质量和服务水平却低于计划的要求。

通常，使用费用预算来评价费用中心的成本控制业绩。由于很难依据一个费用中心的工作质量和服务水平来确定预算数额。

1．其一般的方法是考察同行业类似职能的支出水平。

举例：

例如，有的公司根据销售收入的一定百分比来制定研究开发费用预算，尽管很难解释为什么研究开发费用与销售额具有某种因果关系，但是百分比法还是使人们能够在同行业之间进行比较。

2．另外一个解决办法是零基预算法，即详尽分析支出的必要性及其取得的效果，确定预算标准。

3．还有许多公司依据历史经验来编制费用预算。这种方法虽然简单，但缺点也十分明显。

管理人员为在将来获得较多的预算，倾向于把能花的钱全部花掉。越是勤俭度日的管理人员，将越容易面临严峻地预算压力。预算的有利差异只能说明比过去少花了钱，既不表明达到了应有的节约程度，也不说明成本控制取得了应有的效果。因此，依据历史实际费用数额来编制预算并不是个好办法。

从根本上说，决定费用中心预算水平有赖于了解情况的专业人员的判断。

上级主管人员应信任费用中心的经理，并与他们密切配合，通过协商确定适当的预算水平。

在考核预算完成情况时，要利用有经验的专业人员对该费用中心的工作质量和服务水平作出有根据的判断，才能对费用中心的控制业绩作出客观评价。

三、责任成本

责任成本是以具体的责任单位（部门、单位或个人）为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是特定责任中心的全部可控成本。

可控成本是指在特定时期内、特定责任中心能够直接控制其发生的成本，其对称概念是不可控成本。

可控成本总是针对特定责任中心来说的。

（1）一项成本，对某个责任中心来说是可控的，对另外的责任中心来说则是不可控的。

举例：

例如，耗用材料的进货成本，采购部门可以控制，使用材料的生产单位则不能控制。

（2）有些成本，对于下级单位来说是不可控的，而对于上级单位来说则是可控的。

举例：

例如，车间主任不能控制自己的工资（尽管它通常要计入车间成本），而他的上级则可以控制。

（3）区分可控成本和不可控成本，还要考虑成本发生的时间范围。

一般来说，在消耗或支付的当期成本是可控，一旦消耗或支付就不再可控。有些成本是以前决策的结果，如折旧费、租赁费等，在添置设备和签订租约时曾经是可控的，而使用设备或执行契约时已无法控制。

从整个公司的空间范围和时间范围来观察，所有成本都是人的某种决策或行为的结果，都是可控的。但是，对于特定的人或时间来说，则有些是可控的，有些是不可控的。

（一）可控成本、直接成本和变动成本是不同的概念

1．直接成本和间接成本的划分依据，是成本的可追溯性

可追溯到个别产品或部门的成本是直接成本；由几个产品或部门共同引起的成本是间接成本。

对生产的基层单位来说大多数直接材料和直接人工是可控制的，但也有部分是不可控的。

举例：

例如，工长的工资可能是直接成本，但工长无法改变自己的工资，对他来说改变成本是不可控的。

最基层单位无法控制大多数的间接成本，但有一部分是可控的。

举例：

例如，机物料的消耗可能是间接计入产品的，但机器操作工却可以控制它。

2．变动成本和固定成本的划分依据，是成本依据产量的变动性

随产量正比例变动的成本，称为变动成本；在一定幅度内不随产量变动而基本上保持不变的成本，称为固定成本。

对生产单位来说，大多数变动成本是可控的，但也有部分不可控。

举例：

例如，按产量和实际成本分摊的工艺装备费是变动成本，但使用工艺装备的生产车间未必能控制其成本的多少，因为产量是上级的指令，其实际成本是制造工艺装备的辅助车间控制的。

固定成本和不可控成本也不能等同。

举例：

与产量无关的广告费、科研开发费、教育培训费等酌量性固定成本都是可控的。

（二）责任成本、变动（边际）成本和制造成本是不同的成本计算方法

其主要区别包括：

1．核算的目的不同

（1）计算产品的完全成本是为了按会计准则确定存货成本和期间损益；

（2）计算产品的变动成本是为了经营决策；

（3）计算责任成本是为了评价成本控制业绩。

2．成本计算对象不同

（1）变动成本计算和制造成本计算以产品为成本计算的对象；

（2）责任成本以责任中心为成本计算的对象。

3．成本的范围不同

制造成本计算的范围是全部制造成本，包括直接材料、直接人工和全部制造费用。

变动成本计算的范围是变动成本，包括直接材料、直接人工和变动制造费用，有时还包括变动的管理费用和销售费用。

责任成本计算的范围是各责任中心的可控成本。

4．共同费用在成本对象间分摊的原则不同

制造成本计算按收益原则归集和分摊费用，谁受益谁承担，要分摊全部的制造费用。

变动成本计算只分摊变动制造费用，不分摊固定制造费用。

责任成本法按可控原则把成本归属于不同责任中心，谁能控制谁负责，不仅可控的变动间接费用要分配给责任中心，可控的固定间接费用也要分配给责任中心。

（三）责任成本、标准成本和目标成本既有区别又有密切关系

区别：

1．标准成本和目标成本主要强调事先的成本计算，而责任成本重点强调事后的计算、评价和考核，是责任会计的重要内容之一。

2．标准成本在制定时是分产品进行的，事后对差异进行分析时才判别责任归属。

目标成本管理要求在事先规定目标时就考虑责任归属，并按责任归属收集和处理实际数据。

不管使用目标成本还是标准成本作为控制依据，事后的评价与考核都要求核算责任成本。

（四）计算责任成本的关键是判别每一项成本费用支出的责任归属

1．判别成本费用支出责任归属的原则

通常，可以按以下原则确定责任中心的可控成本：

（1）假如某责任中心通过自己的行动能有效地影响一项成本的数额，那么该中心就要对这项成本负责。

（2）假如某责任中心有权决定是否使用某种资产或劳务，它就应对这些资产或劳务的成本负责。

（3）某管理人员虽然不直接决定某项成本，但是上级要求他参与有关事项，从而对该项成本的支出施加了重要影响，则他对该成本也要承担责任。

2．制造费用的归属和分摊方法

将发生的直接材料和人工费用归属于不同的责任中心通常比较容易，而制造费用的归属则比较困难。为此，需要仔细研究各项消耗和责任中心的因果关系，采用不同的分配方法。

一般是依次按下述步骤来处理：

（1）直接计入责任中心

将可以直接判别责任归属的费用项目，直接列入应负责的成本中心。

举例：

例如，机物料消耗、低值易耗品的领用等，在发生时可判别耗用的成本中心，不需要采用其他标准进行分配。

（2）按责任基础分配

对不能直接归属于个别责任中心的费用，优先采用责任基础分配。

有些费用虽然不能直接归属于特定成本中心，但他们的数额受成本中心的控制，能找到合理依据来分配，如动力费、维修费等。如果成本中心能自己控制使用量，可以根据其用量来分配。分配时要使用固定的内部结算价格，防止供应部门的责任向使用部门转嫁。

（3）按受益基础分配

有些费用不是专门属于某个责任中心的，也不宜用责任基础分配，但与各中心的受益多少有关，可按受益基础分配。

举例：

例如，按装机功率分配电费等。

（4）归入某一个特定的责任中心

有些费用既不能用责任基础分配，也不能用受益基础分配，则考虑有无可能将其归属于一个特定的责任中心。

举例：

例如，车间的运输费用和试验检验费用，难以分配到生产班组，不如建立专门的成本中心，由其控制此项成本，不向各班组分配。

（5）不能归属于任何责任中心的固定成本不进行分摊

举例：

例如，车间厂房的折旧是以前决定的结果，短期内无法改变，可暂时不加控制，作为不可控费用。

第四节  利润中心的业绩评价

一、利润中心的概述

一个责任中心，如果能同时控制生产和销售，既要对成本负责，又要对收入负责，但没有责任或没有权利决定该中心资产投资的水平，因而可以根据其利润的多少来评价该中心的业绩，那么该中心称为利润中心。

利润中心有两种类型：

一种是自然的利润中心，它直接向公司外部出售产品，在市场上进行购销业务。

举例：

某些公司采用事业部制，每个事业部均有销售、生产、采购的职能，有很大的独立性，这些事业部就是自然的利润中心。

另一种是人为的利润中心，它主要在公司内部按照内部转移价格出售产品。

举例：

例如，大型钢铁公司分成采矿、炼铁、炼钢、轧钢等几个部门，这些生产部门的产品主要在公司内部转移，它们只有少量对外销售，或者全部对外销售由专门的销售机构完成，这些生产部门可视为利润中心，并称为人为的利润中心；公司内部的辅助部门，包括修理、供电、供水、供气等部门，可以按固定的价格向生产部门收费，它们也可以确定为人为的利润中心。

通常，利润中心被看成是一个可以用利润衡量其一定时期业绩的组织单位。但是，并不是可以计量利润的组织单位都是真正意义上的利润中心。

从根本目的上来看，利润中心是指管理人员有权对其供货的来源和市场的选择进行决策的单位。

根据这一定义，尽管某些公司也采用利润指标来计算各生产部门的经营成果，但这些部门不一定就是利润中心。把不具有广泛权力的生产或销售部门定为利润中心，并用利润指标去评价它们的业绩，往往会引起内部冲突或次优化，对加强管理反而是不利的。

二、利润中心的考核指标

对利润中心进行考核的指标主要是利润。

但是任何一个单独的业绩衡量指标都不能够反映出某个组织单位的所有经济效果，利润指标也是如此。

因此，但仍然需要一些非货币的衡量方法作为补充。

举例：

例如通过生产率、市场地位、产品质量、职工态度、社会责任、短期目标和长期目标来衡量等。

在计量一个利润中心的利润时，需要考虑两个问题：

第一，选择一个利润指标，包括如何分配成本到该利润中心；

第二，为在利润中心之间转移的产品或劳务制定价格。

利润并不是一个十分具体的概念，在这个名词前边加上不同的定语，可以得出不同的概念。

在评价利润中心业绩时，可以从边际贡献、可控边际贡献、部门营业利润三个方面进行评价。

【案例1】

某公司某个部门有关数据如表1所示：

表1                     某公司某部门有关数据表                    单位：元

以边际贡献5 000元作为业绩评价依据不够全面。部门经理至少可以控制某些固定成本，并且在固定成本和变动成本的划分上有一定选择余地。以边际贡献为评价依据，可能导致部门经理尽可能多地支出固定成本以减少变动成本支出，尽管这样做并不能降低总成本。因此，业绩评价时至少应包括可控制的固定成本。

以部门可控边际贡献4 200元作为业绩评价依据可能是相对最好的，它反映了部门经理在其权限和控制范围内有效使用资源的能力。

这一衡量标准的主要问题是可控固定成本和不可控固定成本的区分比较困难。

举例：

折旧、保险等，如果部门经理有权处理这些有关的资产，那么它们就是可控的；反之，则是不可控的。

举例：

雇员的工资水平通常是由公司集中决定的，如果部门经理有权决定部门雇佣多少职工，那么工资成本就是可控成本；如果部门经理既不能决定工资水平，又不能决定雇员人数，则工资成本是不可控成本。

以部门营业利润3 000元作为业绩评价依据，可能更适合评价该部门对公司利润和管理费用的贡献，而不适合于部门经理的评价。

如果要决定该部门的取舍，部门营业利润是有重要意义的信息。如果要评价部门经理的业绩，由于有一部分固定成本是过去最高管理层投资决策的结果，现在的部门经理已很难改变，部门营业利润则超出了经理人员的控制范围。

有的公司将总部的管理费用分配给各部门，公司总部的管理费用是部门经理无法控制的成本，由于分配公司管理费用而引起部门利润的不利变化，不能由部门经理负责。

不仅如此，分配给各部门的管理费用的计算方法是任意的，部门本身的活动与分配来的管理费用高低并无因果关系。

许多公司把所有的总部管理费用分配给下属部门，意在提醒部门经理注意各部门提供的营业利润必须抵补总部的管理费用，否则公司作为一个整体就不会盈利。

其实，通过给每个部门建立一个期望能达到的可控边际贡献标准，可以更好地达到上述目的。这样，部门经理可集中精力增加收入并降低可控成本，而不必分析那些不可控的分配来的管理费用。

三、内部转移价格

分散经营的组织单位之间的项目提供产品或劳务时，需要制定一个内部转移价格。

转移价格对于提供产品或劳务的生产部门来说表示收入，对于使用这些产品或劳务的购买部门来说则表示成本。

因此，转移价格会影响到这两个部门的获利水平，使得部门经理非常关心转移价格的制定，并经常引起争论。

制定转移价格的目的有两方面：

一是防止成本转移带来的部门间责任转嫁，使每个利润中心都能作为单独的组织单位进行业绩评价；

二是作为一种价格引导下级部门采取明智的决策，生产部门据此确定提供产品的数量，购买部门据此确定所需要的产品数量。

但是，这两个目的往往自相矛盾。能够满足评价部门业绩的转移价格，可能导致部门经理采取并非对公司最理想的决策；而能够正确引导部门经理的转移价格，可能使某个部门获利水平很高而另一个部门亏损。

因此，很难找到理想的转移价格来兼顾业绩评价和制定决策，只能根据公司的具体情况选择基本满意的解决办法。

可考虑的转移价格有以下几种：

（一）市场价格

在中间产品存在完全竞争市场的情况下，

产品内在经济价值计量的最好办法是把它们投入市场，在市场竞争中判断社会所承认的产品价格。

由于公司在销售中间产品的同时，还需追加各种销售费用，如包装、发运、广告等，因此，市场价格减去某些调整项目才是目前未销售的中间产品价格。

从机会成本的观点来看，中间产品用于内部而失去的外销收益，是它们被内部购买部门使用的应计成本。

完全竞争市场这一假设条件，意味着公司外部存在中间产品的公平市场，生产部门被允许向外界顾客销售任意数量的产品，购买部门也可以从外界供应商获得任意数量的产品。

由于以市场价格为基础的转移价格，通常会低于市场价格。

如果不考虑其他更复杂的因素，购买部门的经理应当选择从内部取得产品，而不是从外部采购。

如果生产部门在采用这种转移价格的情况下不能长期获利，公司最好是停止生产此产品并到外部去采购。

同样，如果购买部门以此价格进货而不能长期获利，则应停止购买并进一步加工此产品，同时应尽量向外部市场销售这种产品。

值得注意的是，外部供应商为了能做买卖可能先报一个较低的价格，同时期望日后提高价格。因此，在确认外部价格时要采用可以长期保持的价格。

另外，公司内部转移的中间产品比外购产品的质量可能更有保证，并且更容易根据公司需要加以改进。因此，在经济分析无明显差别时，一般不应该依靠外部供应商，而应该鼓励利用自己内部的供应能力。

（二）以市场为基础的协商价格

如果中间产品存在非完全竞争的外部市场，可以采用协商的办法确定转移价格，即双方部门经理就转移中间产品的数量、质量、时间和价格进行协商并设法取得一致意见。

成功的协商转移价格依赖于下列条件：

1．要有一个某种形式的外部市场

存在一个某种形式的外部市场，能够两个部门经理可以自由地选择接受或是拒绝某一价格。否则就会使一方或双方处于垄断状态，这样的谈判结果不是协商价格而是垄断价格。在垄断的情况下，最终价格的确定受谈判人员的实力和技巧影响。

2．在谈判者之间共同分享所有的信息资源

谈判者之间共同分享所有的信息资源能使协商价格接近一方的机会成本，双方都接近机会成本则更为理想。

3．最高管理层进行必要的干预

对于双方不能自行解决的争论，最高管理层有必要进行调解。当然，这种干预必须是有限的、得体的，不能使整个谈判变成上级领导裁决一切问题。

协商价格往往浪费时间和精力，可能会导致部门之间的矛盾，部门获利能力大小与谈判人员的谈判技巧有很大关系，是这种转移价格的缺点。

协商转移价格仍被广泛采用，它的好处是有一定的弹性，可以照顾双方利益并得到双方认可。

少量的外购或外卖是有益的，它可以保证得到合理的外部价格信息，为协商双方提供一个可供参考的基准。

（三）变动成本加固定费的转移价格

这种方法要求中间产品的转移用单位变动成本来定价，与此同时，还应向购买部门收取固定费，作为长期以低价获得中间产品的一种补偿。

这样做，生产部门有机会通过每期收取固定费来补偿其固定成本并获得利润。

购买部门每期支付特定数额的固定费之后，对于购入的产品只需支付变动成本，通过边际成本等于边际收入的原则来选择产量水平，可以使其利润达到最优水平。

按照这种方法，供应部门收取的固定费总额为期间固定成本预算额与必要的报酬之和，它按照各购买部门的正常需要量按比例分配给购买部门。

此外，为单位产品确定标的变动成本，按购买部门的实际购入量计算变动成本总额。

如果最终产品的市场需求很少时，购买部门需要的中间产品也变得很少，但它仍然需要支付固定费。在这种情况下，市场风险全部由购买部门承担了，而供应部门仍能维持一定利润水平，显得很不公平。实际上，供应和购买部门都受到最终产品市场的影响，应当共同承担市场变化引起的波动。

（四）全部成本转移价格

以全部成本或者以全部成本加上一定利润作为内部转移价格，可能是最差的选择。

首先，它以目前各部门的成本为基础，再加上一定百分比作为利润，在理论上缺乏说服力。以目前成本为基础，会鼓励部门经理维持比较高的成本水平，并据此取得更多的利润。越是以节约成本为基础，越会有可能在下一期被降低转移价格，使利润减少。

其次，在连续式生产公司中成本随产品在部门间流转，成本会不断积累，使用相同的成本加成率会使后序部门利润明显大于前序部门。如果扣除半成品成本转移，则会因各部门投入原材料出入很大而使利润分布失衡。

因此，只有在无法采用其他形式转移价格时，才考虑使用全部成本加成办法来制定转移价格。

第五节  投资中心的业绩评价

一、投资中心的概述

投资中心是指某些分散经营的单位或部门，其经理所拥有的自主权不仅包括制定价格、确定产品和生产方法等短期经营决策权，而且还包括投资规模和投资类型等投资决策权。投资中心的经理不仅能控制除公司分摊管理费用外的全部成本和收入，而且能控制占用的资产。

因此，不仅要衡量其利润，而且要衡量其资产，并把利润与其所占用的资产联系起来。

二、投资中心的考核指标

（一）投资报酬率

这里所说的投资报酬率是部门营业利润除以该部门所拥有的资产额。

部门投资报酬率＝部门营业利润÷部门平均总资产

【案例2】

某公司有A和B两个部门，有关数据如表2所示。

表2                   某公司A、B部门相关数据                     单位：元

A部门投资报酬率＝108 000÷900 000×100%＝12%

B部门投资报酬率＝90 000÷600 000×100%＝15%

用部门投资报酬率来评价投资中心业绩有许多优点：

1．它是根据现有的会计资料计算的，比较客观，可用于部门之间以及不同行业之间的比较。

2．促使部门提高本部门的投资报酬率，有助于提高整个公司的投资报酬率。

3．部门投资报酬率可以分解为投资周转率和部门营业利润率两者的乘积，并可以进一步分解为资产的明细项目收支的明细项目，从而对整个部门的经营状况作出评价。

部门投资报酬率指标的不足也是十分明显的：

部门经理会放弃高于资本成本而低于目前部门投资报酬率的机会，或者减少现有的投资报酬率较低但高于资本成本的某些资产，使部门的业绩获得较好评价，却伤害了公司整体的利益。

【案例3】

假设【案例2】的公司要求的投资税前报酬为率为11%。B部门经理面临一个投资税前报酬率为13%的投资机会，投资额为100 000元，每年部门营业利润13 000元。尽管对整个公司来说，由于投资报酬率高于公司要的报酬率，应当利用这个投资机会，但是它却使这个部门的投资报酬率由过去的15%下降到14.71%。

B部门投资报酬率＝（90 000＋13 000）÷（600 000＋100 000）×100%≈14.71%

同样的道理，当情况与此相反，假设该B部门现有一项资产价值50 000元，每年税前获利6 500元，投资税前报酬率为13%，超过了公司要求的报酬率，B部门经理却愿意放弃该项资产，以提高部门的投资报酬率。

B部门投资报酬率＝（90 000－6 500）÷（600 000－50 000）×100%≈15.18%

当使用投资报酬率作为业绩评价标准时，部门经理可以通过加大部门营业利润或减少部门平均总资产来提高这个比率。实际上，减少部门平均总资产更容易实现。这样做，会失去可以扩大股东财富的项目。从引导部门经理采取与公司总体利益一致的决策来看，投资报酬率并不是一个很好的指标。

（二）剩余收益

作为业绩评价指标，剩余收益的主要优点是与增加股东财富的目标一致，引导部门经理采纳高于公司资本成本的决策。为了克服由于使用比率来衡量部门业绩带来的次优化问题，许多公司采用绝对数指标来实现利润与投资之间的联系，这就是剩余收益或经济增加值。

部门剩余收益＝部门营业利润－部门平均总资产应计报酬＝部门营业利润－部门平均总资产×要求的报酬率

由于所得税是根据整个企业的收益确定的，与部门的业绩评价没有直接关系，因此这里的“部门营业利润”通常使用税前营业利润，“要求的报酬率”使用资产的税前利润率。

【案例4】

承【案例2】【案例3】，假设A部门要求的税前报酬率为10%，B部门的风险较大，要求的税前报酬率为12%。

A部门剩余收益＝108 000－900 000×10%＝18 000（元）

B部门剩余收益＝90 000－600 000×12%＝18 000（元）

B部门经理如果采纳【案例3】提到的投资机会（税前报酬率为13%，投资额100 000元，每年税前获利13 000元），可以增加部门剩余收益。

B部门采纳投资方案后剩余收益＝（90 000＋13 000）－（600 000＋100 000）×12%＝19 000（元）

B部门经理如果采纳【案例3】提到的减少一项现有资产的方案（价值50 000元，每年税前获利6 500元，投资税前报酬率为13%），会减少部门剩余收益。

B部门采纳减资方案后剩余收益＝（90 000－6 500）－（600 000－50 000）×12%＝17 500（元）

因此，B部门经理会采纳投资方案而放弃减资方案，与公司总目标一致。

采用剩余收益指标还有一个好处，就是允许使用不同的风险调整资本成本。从现代财务理论来看，不同的投资有不同的风险，要求按风险程度调整其资本成本。因此，不同行业部门的资本成本不同，甚至同一部门的资产也属于不同的风险类型。

例如，现金、短期应收款和长期资本投资的风险有很大区别，要求有不同的资本成本。

在使用剩余收益指标时，可以对不同部门或者不同资产规定不同的资本成本百分数，使剩余收益这个指标更加灵活。而投资报酬率评价方法并不区分不同资产，无法分别处理风险不同的资产。

剩余收益指标的不足在于：剩余收益指标是一个绝对数指标，因此不便于不同规模的公司和部门的比较，使其有用性下降。较大规模的公司即使运行效率较低，也能比规模较小的公司获得较大的剩余收益。规模大的部门容易获得较大的剩余收益，而它们的投资报酬率并不一定很高。

同时，剩余收益指标依赖于会计数据的质量，其计算要使用会计数据，包括收益、投资的账面价值等，如果会计信息的质量低劣，必然会导致低质量的剩余收益和业绩评价。

第六节  内部业绩报告与考核

一、业绩报告

业绩报告的目的是将责任中心的考核指标与预算比较，以判别其业绩。

业绩报告是责任会计的重要内容之一，每个责任中心的业绩定期汇总在业绩报告，报告列示了适用于各责任中心的关键财务结果的预算和实际金额。

例如，成本中心的业绩报告围绕成本中心的各种成本项目的预算和实际金额。

业绩报告同时列示财务结果的预算和实际金额的差异。

业绩报告中的数据帮助管理人员只对预算和实际结果之间的重大差异采取进一步行动，这使得管理人员最有效地利用有限的时间。

业绩报告的层次是从底部开始，向顶部延伸的。组织中的管理人员收到分部的业绩报告，以及下层分部的业绩报告，借助这些报告，管理人员可以评价下属和本人的业绩，这将帮助管理人员改善公司业绩、激励员工和计划未来的经营。

（一）业绩报告的目的

1．形成一个正式的报告制度，使员工知道他们的业绩将被衡量、报告和考核，会使他们的行为与没有考核时大不一样。

2．业绩报告显示过去工作的状况，提供改进工作的线索，并指明方向。

3．业绩报告向各级主管部门报告下属的业绩，为其采取措施纠正偏差和实施奖惩提供依据。

（二）业绩报告的内容

1．业绩实际完成的资料

其回答“完成了多少”，例如部门的可控成本、收入、利润、投资报酬率等。实际资料可以通过账簿系统提供，也可以在账簿系统之外搜集加工。

2．业绩目标的资料

其回答“应该完成多少”。其一般都根据预算和实际业务量进行调整。

3．两者之间的差异和原因

其回答“完成得好不好，是谁的责任”。

（三）良好的控制报告应满足的要求

1．报告的内容应与其责任范围一致；

2．报告的信息要适合使用人的需要；

3．报告的时间要符合控制的要求；

4．报告的列示要简明、清晰、实用。

二、差异调查

业绩报告将使人们注意到偏离目标的表现，但只是指出问题的线索。只有通过调查研究，找到原因，分清责任，才能采取纠正行动，收到降低成本的实效。

发生偏差的原因可以分为三类：

（一）执行人的原因

包括过错、没经验、技术水平低、责任心差、不协作等。

（二）目标不合理

其包括原来制作的目标过高或过低，或者情况变化使目标不再适用等。

（三）核算过程有问题

其包括数据的记录、加工和汇总有错误，故意的造假等。

只有通过调查研究，才能找到具体原因，并针对原因采取纠正行动。

注意，业绩报告只包括变动项目的消耗差异和效率差异，以及固定项目的预算差异。一旦收到报告，管理人员就会去调查间接材料、间接人工和工艺设计等相对金额较大的差异。

三、奖励与惩罚

奖励是对超额完成目标成本行为的回报，是表示赞许的一种方式。目前奖励的方式主要是奖金，也会涉及加薪和升职等。

奖励的原则是：

（1）奖励的对象必须是符合工作目标、值得提倡的行为；

（2）要让职工事先知道成本达到何种水平将得到何种奖励；

（3）避免奖励华而不实的行为和侥幸取得好成绩的人；

（4）奖励要尽可能前后一致。

惩罚是对不符合期望的行为的回报。

惩罚的作用在于维持公司运转所要求的最低标准，包括产量、质量、成本、安全、出勤、接受上级领导等。如果达不到最低要求，公司将无法正常运转。

达不到成本要求的惩罚手段主要是批评和扣发奖金，有时涉及降级、停止提升和免职等。

惩罚的目的是避免类似的行为重复出现，包括被惩罚人的行为和公司里其他人的行为。

惩罚的原则是：

（1）在调查研究的基础上，尽快采取行动，拖延会减弱惩罚的效力；

（2）预先要有警告，只有重犯者和违反人尽皆知准则的人才受惩罚；

（3）惩罚要一视同仁，前后一致。

四、纠正偏差

（一）纠正偏差是业绩报告和评价的目的

如果一个业绩评价系统不能揭示差异及其产生原因，不能揭示应由谁对差异负责从而保证采取某种纠正措施，那么这种评价系统仅仅是一种数字游戏，白白浪费了职能人员的时间。

（二）纠正偏差是各责任中心主管人员的主要职责

如果业绩评价的标准是健全的并且是适当的，评价和考核也是按标准进行的，则产生偏差的操作环节和责任人已经指明。具有责任心和管理才能的、称职的主管人员就能够通过调查研究找出具体原因，并有针对性地采取纠正措施。

纠正偏差的措施通常包括：

1．重新制定计划或修改目标；

2．采取组织手段重新委派任务或明确职责；

3．采取人事管理手段增加人员，选拔和培训人员或者撤换主管人员；

4．改进指导和领导工作，给下属以更具体的指导和实施更有效的领导。

业绩评估的财务指标具有很强的综合性，无论哪一项生产作业或管理作业出了问题都会引起财务指标失控。因此，纠正偏差的措施必须与其他管理职能结合在一起才能发挥作用，包括计划、组织、人事及指导与领导。

（三）纠正偏差最主要的原则是采取行动

一个简单的道理是，不采取行动就不可能纠正偏差。由于管理过程的复杂性和人们认识上的局限性，纠正行动不一定会产生预期的效果，从而会出现新的偏差。这种现象不是拒绝采取行动的理由，反而表明需要不断地采取行动。