责任中心的业绩评价

主讲老师  李燕翔

一、责任中心概述

（一）责任中心的定义

1．组织结构与责任

组织结构（organization structure）是对组织责任的一种安排。不同公司的组织结构安排不同，多数公司按照业务职能（研发、生产、销售）来构建组织结构，有的公司根据运营特点设计更多维度的组织结构，例如消费品公司根据产品系列或品牌建立子单元，多区域或跨国经营的集团企业根据行政地理区域建立分子公司。

一个公司的组织结构很大程度上决定了组织内协调的方式，协调意味着对有权力计划、控制人力及实物资源的管理者，分配给他们相应的责任。

2．责任中心与责任会计

无论采取什么样的组织结构，组织内都存在负不同责任的责任中心（responsibility center）。责任中心依托组织结构将企业经营活动分割成不同的绩效责任单位，它是组织的一个部分、分部或子单元，每个责任中心的管理者被企业管理者授权负责一系列特定的业务活动，企业管理者对其实施必要的业绩衡量与奖惩，以期达成企业设定的经营目标。

责任会计（responsibility accounting）是衡量各责任中心对计划的完成情况，通过预算与实际结果的比较反映出来。

责任会计的主体是责任中心，与财务会计的主体有所不同。财务会计主体基于企业的法人架构，而责任会计主体（即责任中心）基于企业的管理架构。

在管理架构中，责任中心可能不是法律责任单位，一个责任中心可能隶属某个会计主体（法人实体），也可能由多个会计主体组成。

相应地，责任中心的业绩评价报告可视为与外部法定会计报表不同的“内部管理报表”。

3．责任会计与预算

责任中心的核心任务是完成公司的总预算目标，将责任会计与预算相结合可以为企业最高管理层提供不同责任中心管理者的业绩反馈。

预算是大部分管理控制体系的重要组件，是企业管理层制定的在某期间内行动计划的数量化表达，是下一期间的行动蓝图，涉及财务方面和非财务方面。

在预算目标明确的公司中，常通过编制整个组织及其各子单元（责任中心）的经营计划，为子单元业绩评价提供参照框架。

责任中心的业绩评价也多数基于预算报告制度。不同责任中心的业绩通过“差异”（实际结果与预算数字的差额）体现在预算报告中，差异的作用是使最高管理层知道不同责任单元对战略的实施情况如何，以及各项资源使用是否有效率，或者对那些业绩水平未达预算标准的事项提前预警，尽早采取纠正措施或挖掘有用机会。

有的企业在业绩评价中不习惯使用预算，而是使用上一年同期的业绩结果做为业绩评价基准。但是一般来说，将实际结果与上年同期比较来评价责任中心的业绩没有将实际结果与预算比较有用。这是因为：

（1）本期的环境和组织发生了许多变动，跨年度的比较没有意义；

（2）与上年实际数据比较，无法证明本年的实际数据是责任者努力且没有低效率运营的结果。

4．责任中心与分权制

分权制（decentralization）是指组织的低层管理者有决策自由，扩大了子单元（责任中心）的管理者和员工的自治权，优点是更好响应子单元当地的客户并加速决策；彻底的分权制意味着组织中最低层的管理者受到的限制最少。

集权制（centralization）意味着最低层管理者在决策上受到的限制最大。

责任中心是分权管理的产物，但它的划分与企业分权和集权的程度无关，多数企业都是一定程度的集权制与一定程度的分权制同时并存，但在任何企业都能找到利润中心和成本中心。

（二）责任中心的划分

1．成本中心（cost center）

管理者只对成本负责，投入可以货币量化，产出物理量化，投入与产出之间有量化配比关系。

样本组织举例：不负责销售的制造单元或工厂。

2．费用中心（expense center）

管理者只对期间费用负责，投入货币量化，产出不能量化。

样本组织举例：不创造收入的辅助职能部门、研发部门、不对销售负责的市场代表处。

在没有制造环节的企业，也常被等同为成本中心不加区分。

3．收入中心（revenue center）

管理者只对收入负责，投入产出均可以货币量化，但投入与产出之间不需要配比。

样本组织举例：不能控制生产的销售部门或销售分公司。

4．利润中心（profit center）

管理者同时对收入、成本、费用和利润负责，但没有权力决定资产投资的水平，投入产出均可货币量化，投入与产出之间相配比。

样本组织举例：兼具销售与生产职能的子公司、业务单元（BU）、区域性经营管理分部。

5．投资中心（investment center）

管理者同时对收入、成本和利润负责，拥有利润中心所有的特征和责任，此外还有投资决策权，能控制占用的资产水平，对公司的投资效益负责，是企业内最高级别的预算责任单位。

样本组织举例：同时具有研产供销全部价值链活动决策权，也具有投资权的子公司或事业部，一般为独立法人。

几种责任中心的差别还包括：

（1）投资中心和利润中心的差别在于投资中心拥有完整的资金运作决策权，可完全自主决定固定资产的构建、处置、扩大或缩小产品的生产规模；投资中心是一种特殊的利润中心，它的存在是为了今后衡量其投资与利润的关系。

（2）收入中心与利润中心同样获得营业收入，但收入中心对产品或业务没有完全定价权。

（3）成本中心和利润中心同样考量效率和效益，但利润中心被鼓励形成外部业务发展力，即具备外部市场和品牌竞争力。

（三）责任的可控性

责任的可控性是指各责任中心的管理者只能对其可控制的因素负责，对于其无权涉及的、控制不了的业务活动不承担责任；划分确定责任中心的责任时，根据责任中心对经济责任是否可控决定。

可控成本（controllable cost）是在一定期间内主要受某一责任中心管理者影响的成本。在责任会计制度中，经理的业绩报告中不应包括不可控成本，或者虽然包括不可控成本但把它与可控成本分开列报。

可控成本是相对的，一个成本中心的可控成本可能是另一个成本中心的不可控成本。

例如，某工厂的车间生产经理的业绩报告只关注消耗的直接材料和燃料动力的数量，而非它们的成本，因为生产经理无权控制采购这些资源要素，对它们的价格没有控制权。

采购部门经理对直接材料和燃料动力的采购价格具有控制权，但他无法控制它们的耗用量。耗用量由生产计划部门和车间生产线决定，所以采购经理的业绩报告上也不应包括直接材料与燃料动力的成本。

如果工厂厂长被同时授权负责生产、采购和计划部门的管理，那么在工厂厂长的业绩报告上，直接材料与燃料动力的成本就属于可控成本。

实务中，准确判断什么是可控性并不容易，很少有成本只受一个管理者影响，并且在一个更长的时期内，所有的成本都将在某个管理者的控制下，但绝大多数业绩报告都以1年或更短的期间为单位，一个现任管理者会受到前任遗留下的许多问题和低效率的影响，很难分离现任管理者的实际控制责任。

因此，企业最高管理者应避免过分强调可控性。责任会计强调信息和知识，而不是控制，责任会计的根本目的是帮助管理者首要关注谁负责为他们提供信息，谁最有能力发现问题和改进绩效，而不是追究谁的责任。

（四）责任中心划分案例

【案例公司描述】

利嘉荣是一家多元化经营的集团性公司，经营三大业务板块：酒店运营、商业地产开发和连锁餐饮，并为它们分别注册成立了法人实体公司独立经营。

其中酒店运营实体公司主营品牌为“轻松假日”的连锁快捷酒店，负责全国各省区轻松假日快捷酒店分店的运营管理，同时对分店的新增与关闭有自主权。另外酒店运营实体公司在华北、华东、华南设立三个业务大区（虚拟管理机构，非独立法人），负责各自地理区域内分店的运营管理、市场品牌推广、开发长期合作客户，以及对具体业务类型的增减与定价。

酒店运营实体公司还负责规划和预算所有轻松假日快捷酒店运营所需的固定资产，例如分店所需的房屋租赁、装修、安保设备、客房家具与电器，并采用资本预算拨付制度授权三个大区在各自资本预算限额内执行集中采购，并调配至所辖区域内的分店使用，每家分店不负责这部分固定资产采购。

每家轻松假日快捷酒店的店长负责本店的全部客房收入（包括客人住宿收入、客人额外支付的客房服务收入、店内餐饮收入），和分店除资本性支出以外其他日常运营成本（例如店内餐饮服务、客房服务成本、运营设备维修支出等）、人员招聘。

每家轻松假日快捷酒店下设销售部、维修部、采购部、客房部、餐饮部、保安部和财务部，各部门责任如下：

（1）销售部经理负责开发与维护当地长期合作客户（如旅行社）和团队预定，对大客户预订产生的客房收入负责。

（2）维修部负责对店内物业设施进行维修，经理有权决定维修所需材料和备件，但无权决定供应商及采购价格。

（3）采购部负责所有店内运营需要的物品材料和服务的供应商选择和议价，采购部经理对分店运营成本负责。

（4）客房部负责日常客房打扫和受理其他客房服务业务，客房的额外服务收入计入房客账单，因此客房部经理不需对客房收入负责；客房部经理有权确定各项客房服务所需的物料用品，但无权确定采购价格和采购执行。

（5）餐饮部只对房客提供餐饮服务，并将收入计入房客账单，不对外营业，因此餐饮部经理没有客户开发责任，也不对住客的餐饮收入负责；餐饮部经理负责确定需要的食品材料，但不对采购价格负责。

（6）保安部负责酒店保卫，不产生收入。

（7）财务部负责对酒店所有业务的资金收支、账簿记录和营业税款缴纳，不产生收入。

【案例问题】

依据利嘉荣集团的组织结构，以下单位分别属于何种责任中心？

1．酒店运营、商业地产开发和连锁餐饮三大业务板块；

2．酒店运营实体公司下属的三个大区及其辅助管理部门（集中采购、市场、财务、人事等）；

3．每个轻松假日快捷酒店；

4．每个酒店的部门：销售部、维修部、采购部、客房部、餐饮部、保安部和财务部。

【案例解析】

1．酒店运营、商业地产开发和连锁餐饮三大业务板块：不仅要对各自业务板块的运营效益（收入、成本、利润）负责，还要对下属运营单位的资产规模有决策权（计划并控制对分店的新增与关闭、分店的固定资产购置），属于投资中心。

2．酒店运营实体公司下属的三个大区：对所辖区域的酒店分店收入、成本和利润负责，并负责客户开发、市场推广、服务类型组合与定价，这些都是驱动形成外部市场业务竞争力的活动，但对于分店及其固定资产新增处置只有采购执行权，资本预算完全由酒店运营实体公司决定，因此属于利润中心。

3．三个大区的辅助管理部门：负责对所辖区域所有酒店分店进行业务指导与管理，不直接产生运营收入和运营成本，属于费用中心。

4．每个轻松假日快捷酒店：负责酒店一线运营产生的收入、成本、利润，需要负责开发当地大客户、采购日常运营物资和服务，但无权进行固定资产的预算、采购与控制，属于低一级别的利润中心。

5．每个酒店的部门：

（1）销售部：有责任开发大客户创造收入，但不负责酒店运营的各项成本，属于收入中心。

（2）采购部：对酒店运营成本负责，运营成本与分店收入有最佳配比关系，属于成本中心。

（3）维修部：不创造收入，但消耗的资源都直接与客房收入相关联，属于成本中心。

（4）客房部、餐饮部：虽然直接产生客房收入，但这部分收入由店长负责，不由部门负责；部门消耗的资源与客房收入和餐饮收入直接关联，属于成本中心。

（5）保安部、财务部：后勤支持部门，不产生收入，也不直接产生与酒店运营收入相配比的运营成本，只对本部门发生的费用负责，属于费用中心。

二、成本中心与费用中心的业绩评价

（一）区分产品/业务成本与责任成本

由于责任会计是以责任中心为主体来核算和报告的，因此对成本中心的责任成本会计报告与财务会计中的产品或业务成本会计报告不同，体现为成本对象（cost object）不同。

1．产品/业务成本会计报告

以产生收入的某个产品或某项业务为成本核算对象，将一定期间内发生的所有与该产品或业务收入相匹配的成本耗费归集分配到产品或业务上去，不论这些成本是哪个成本中心耗费的，也不论这些成本是否是成本中心的可控成本。

产品或业务成本核算是为了确定如何物化劳动消耗和对劳动消耗进行补偿（定价考量）。

2．责任成本会计报告

以成本中心为核算对象，将一定期间内每个成本中心的可控成本归集分配到该成本中心。

责任成本核算的目的是评价考核各责任中心责任或预算目标的完成情况，寻找不足和待改进领域，查明原因，采取措施，最终实现改进成本绩效。

【案例】

某企业的下属分工厂不负责产品销售和市场与客户的开发，仅负责产品的生产。除了直接生产车间，该工厂还包括生产计划、原材料采购、产品质量管理、仓库这4个生产辅助部门，因此无论是该分厂，还是其下属的车间和4个生产辅助部门，都被界定为成本中心。

该分厂生产A、B两种产品，由两个工序组成，分别由两个车间负责，产品成本核算的方法是先按工序（即车间）归集直接生产耗费，再按一定规则分配至A、B两个产品。

2015年3月A、B两种产品的全部成本总计1 530 000元，具体生产耗费资料如下：

直接材料1 224 000元；直接人工76 500元。

间接制造费用（两个车间发生的）共计91 800元，包括：

（1）间接人工费用（工资福利津贴等）28 780元；

（2）物料消耗34 770元；

（3）折旧或租金（房屋设备车辆等固定资产）13 410元；

（4）其他（水电气暖办公杂项费用）14 840元。

4个辅助部门发生的生产运营管理费用共计137 700元，其中包括：

（1）间接人工费用（工资福利津贴等）107 530元；

（2）物料消耗7 250元；

（3）折旧或租金（房屋设备车辆等固定资产）15 050元；

（4）其他（水电气暖办公杂项费用）7 870元。

根据以上资料，分别编制该分厂的产品成本会计报告和各成本中心责任成本会计报告。

表2-1                    产品成本会计报告

表2-2                 成本中心责任成本会计报告

（二）成本性态与弹性预算

1．成本性态

成本性态是指一项成本的变动与产出业务量之间的依存关系，分析成本性态有助于帮助管理者了解业务量对总成本和利润水平的影响。

对一个成本中心来说，一般变动成本是可控成本，固定成本是不可控成本，但也不完全如此。例如，手表厂的装配车间属于成本中心，表壳和表带随着产量的变动而按正比例变动，属于变动成本，但如果表壳和表带是外购的，且装配车间无权采购，那么对于装配车间管理者而言这项成本就是不可控成本。

同理，车间管理人员工资属于固定成本，但如果车间管理者有完整的人事任免和薪资调整权，可以影响该项成本的发生与金额变化，它便为可控成本。

2．弹性预算

成本性态的划分为弹性预算的编制提供了基础，相比静态预算差异，弹性预算差异可为管理者提供更多的信息。

静态预算：以预算期初编制，以计划的产出量为基础，期末计算差异时不需按当期实际产出水平调整预算的收入与成本。

弹性预算：在预算期末编制，根据实际产出水平（业务量）计算预算收入和预算成本。

计算弹性预算差异时要求在预算期末根据实际产出水平计算预算的收入和成本，不反映产出水平对利润产生的影响。

弹性预算与静态预算的差异体现为变动成本总额不同，但二者的固定成本总额以及各项变动成本项目的单价是相同的。

表2-3

在评价成本中心的业绩时，使用弹性预算取代静态预算做为业绩比较基准更合适，因为弹性预算不仅反映出无权决定产出量的成本中心的“可控责任”，而且以静态预算为基准很可能会误导上级管理者，掩盖成本中心真实的成本管理水平。

以表2-3列示的数字为例，当实际产量（10 000件）小于预算产量（12 000件）时，如果以静态预算差异衡量成本中心业绩，总成本和变动成本都显示为“节约”的有利差异，但改为以弹性预算差异衡量时，该成本中心的变动成本是“超支”的。这证明弹性预算差异更好地反映变动成本差异。

（三）标准成本制度下的成本业绩评价

如果成本中心不对生产能力的利用程度负责（无权决定产出量），而只对既定产量的投入量负责，适宜采用标准成本制度评价其各项投入资源要素的成本业绩。对于制造型企业来说，要在成本中心建立弹性预算必须制定标准成本。

1．标准成本的定义和计算框架

标准成本（standard cost）是经过精确的调查、分析和技术测定后设计确定的“应该达到”的单位成本。在制造业企业的绩效管理实践中，标准成本常被做为预算流程中的一部分，产品各项投入资源要素（料、工、费）的“标准”意味着计划，或管理者的“预期”。

标准分为理想标准和可达到标准，标准成本制度的应用实践中常使用可达到标准，它是指通过现实的努力可达到的业绩水平，允许出现正常的次品、损坏、浪费及非生产时间。在可达到标准下，管理者和员工会认为在高效率的运营条件下完成标准是有可能的，差异通常是不利的，但员工会将这视为标准严格的结果，而非不合理或遥不可及的目标，因而可达到标准是有利于持续改进绩效的。

在动态的环境中应用标准，需要定期对标准进行评估，在企业不断进步的过程中，衡量业绩的标准也必须经常修正提高。

在制造型成本中心，每一单位产品的直接成本要素（如直接材料、直接人工）的标准成本和实际成本都被表述为数量乘以价格：

每单位产出的标准成本＝每单位产出允许投入的数量×投入的单位标准价格

每单位产出的实际成本＝每单位产出实际投入的数量×投入的单位实际价格

例如甲车间生产产品A，某种直接材料允许投入的数量为5千克，单位标准价格为10元/千克，直接人工允许投入的数量为0.5小时，单位标准价格（工资率）为30元/小时，那么该产品每单位产出的直接材料标准成本和直接人工标准成本计算如下：

直接材料标准成本＝5千克×10元/千克＝50（元）

直接人工标准成本＝0.5小时×30元/小时＝15（元）

间接制造费用的标准成本计算与直接成本不同，它不能直接认定到每一种产品上，因此需要采用一定规则分配，分配的基数是工厂在计划产量下的制造费用预算（静态预算）。

间接制造费用根据成本性态可分为随产出量变化的变动制造费用与不随产出量变化的固定制造费用。变动制造费用可根据公司确定的成本动因计算变动制造费用的单位标准价格即分配率。

假设采用直接人工小时做为分配间接制造费用的成本动因：

每单位产出允许的变动制造费用标准成本＝每单位产出允许投入的人工小时×变动制造费用的单位标准价格

每单位产出允许的变动制造费用标准成本也是计算变动制造费用弹性预算的基础。

例如甲车间在A产品8 000件计划产出量下的变动制造费用预算为28 000元，A产品

8 000件的实际产出下允许投入的人工小时为4 000小时（8 000×0.5小时），那么：

变动制造费用标准价格＝28 000÷4 000＝7（元/小时）

A产品的每单位产出分配计入的变动制造费用标准成本＝0.5×7＝3.5（元）

固定制造费用与变动制造费用不同，它不随产出水平的变化而变化，因此分配计入每一单位产出的标准固定制造费用价格是根据成本中心的固定费用总预算除以计划产量而得。

每单位产出的固定制造费用标准成本（分配率）＝固定制造费用总预算÷计划产出量

假设甲车间固定制造费用预算总额为16 000元，A产品的计划产出量为8 000件，那么：

每单位产出的固定制造费用标准价格＝16 000÷8 000＝2（元/件）

最终，A产品的每单位产出的标准成本＝直接材料标准成本＋直接人工标准成本＋变动制造费用标准成本＋固定制造费用标准成本＝50＋15＋3.5＋2＝70.5（元/件）

弹性预算成本是实际产出量下的标准成本总额：

弹性预算成本＝实际产出量×每单位产出的标准成本

如果A产品实际产出7 000件，允许投入的各项成本要素分别计算如下：

允许的标准直接材料成本＝7 000×50＝350 000（元）

允许的标准直接人工成本＝7 000×15＝105 000（元）

允许的标准变动制造费用＝7 000×3.5＝24 500（元）

分配吸收的标准固定制造费用＝7 000×2＝14 000（元）

由于固定制造费用不会随产出量变化，因此固定制造费用的弹性预算成本与静态预算相同。

A产品实际产出7 000件的弹性预算成本计算如表2-4：

表2-4

2．标准成本的差异

实际产出量下的弹性预算成本与实际成本之间的差异称为弹性预算差异。对于与产出量相配比的变动成本（直接材料、直接人工、变动制造费用）而言，弹性预算差异可以被分解为两部分，一部分是数量差异，另一部分是价格差异：

数量差异＝（实际投入数量－实际产出下允许投入的标准数量）×标准价格

价格差异＝（实际价格－标准价格）×实际投入数量

弹性预算差异＝数量差异＋价格差异

例如，产品A产出7 000件实际使用材料36 800千克，材料实际单位价格为9.5元，那么：

直接材料实际成本＝36 800×9.5＝349 600（元）

直接材料价格差异＝（9.5－10）×36 800＝-18 400（元）（有利差）

直接材料数量差异＝[36 800－（7 000×5）]×10＝18 000（元）（不利差）

直接材料弹性预算差异＝－18 400＋18 000＝-400（元）（有利差）

产品A产出7 000件实际共使用人工3 750小时，实际工资率为31元/小时，那么：

直接人工实际成本＝3 750×31元＝116 250（元）

直接人工价格差异＝（31－30）×3 750＝3 750（元）（不利差）

直接人工数量差异＝[3 750－（7 000×0.5）]×30＝7 500（元）（不利差）

直接人工弹性预算差异＝3 750＋7 500＝11 250（元）（不利差）

甲车间本期实际发生变动制造费用共计27 000元，那么：

变动制造费用实际价格＝27 000÷3 750＝7.2（元/小时）

变动制造费用价格差异＝（7.2－7）×3 750＝750（元）（不利差）

变动制造费用数量差异＝[3 750－（7 000×0.5）]×7＝1 750（元）（不利差）

变动制造费用弹性预算差异＝1 750＋750＝2 500（元）（不利差）

由于固定制造费用是不随产出量变动的，在编制弹性预算时不需要修订，无论实际产出量是多少，固定制造费用弹性预算数都与静态预算数相同。因此固定制造费用差异分解的逻辑与变动成本要素不同，没有数量差异（即数量差异为0），只有价格差异，价格差异又可称为耗费差异。

固定制造费用耗费差异＝实际发生的固定制造费用－预算固定制造费用总额（静态预算）

由于实际产出偏离计划产出造成被分配计入产品的固定制造费用会偏离预算固定制造费用，因此会产生产量差异。

产量差异＝预算固定制造费用总额－实际产出量×每单位产出分配吸收的标准固定制造费用（分配率）

由于固定制造费用的成本性态决定它不应随产量变化而变化，“每单位产出分配吸收的标准固定制造费用”是在计划产量下计算所得，因此产量差异如果为正值，则意味着实际产量小于计划产量，所以不够“吸收”预算的固定制造费用，可视为不利差；产量差异如果为负值，则意味着实际产量大于计划产量，预算的固定制造费用被过度“吸收”，对“摊薄”每单位产品的固定成本有贡献，视为有利差。

假设甲车间实际发生固定制造费用共计16 300元，那么：

固定制造费用耗费差异＝16 300－16 000＝300（元）（不利差）

产量差异＝16 000－7 000×2＝2 000（元）（不利差）

制造费用的差异可分为四级、三级、二级、一级，如下表：

表2-5

3．利用差异分析解读成本中心的业绩

将弹性预算差异分解为价格差异与数量差异，有助于评估成本中心的管理者在可控差异管理上的表现。例如生产车间经理对材料数量有控制权，但对其价格没有控制权，用数量差异评价车间经理比用价格差异要合理，而采购经理则正好相反，用价格差异评价比用数量差异要合理。

但是业绩评价中需要注意，不同业务活动相互依赖，一个领域的业绩通常影响其他领域的业绩。例如以高于标准价格的实际价格采购更高质量的材料而产生不利差异，但可能会被减少生产线浪费、更少的次品率和检测成本带来的效益所抵销。

因为业务活动的紧密相连，管理者不应直接根据差异的“有利”或“不利”做出业绩优劣的论断，并以此为据去追究责任人的过失。“有利”或“不利”本身仅仅提出问题，为调查产生业绩的原因提供线索，是注意力的引导者，而不是问题的解决者。

另外，差异的产生可能是因为标准定得高得不现实，而不是管理者对计划执行不力。在解释较大差异时，管理者应考虑的首要问题之一是：预算或标准是否正确。

关于对差异调查的时间和条件，需要因企业而异，采用经验法则。例如，确定差异多大时才值得为调查它们而付出努力，有时采用百分比来表述差异可接受的范围，但是还需要考虑预算间的绝对额差异。比如，1 000 000元材料成本的3%的差异可能比1 000元修理成本的20%的差异更值得关注。因此，差异调查的条件需要基于管理者的经验以经济分析为基础确定。

（四）对成本中心的评价与考核

责任会计要求对每个责任中心的可控成本、收入和利润、投资等项目编制预算，责任中心业绩评价就是对责任中心预算完成情况的反馈，业绩报告中应反映各明细项目的预算值、实际值和二者间的差异。

1．成本中心的成本业绩报告

成本中心不产生收入，只对成本负责，因此对成本中心编制的业绩报告只反映责任成本的预算执行情况，一般包括成本中心可控成本的各明细项目的预算、实际与差异值。

对不可控成本的处理方式有两种，一种是完全省略不予列报；一种是把不可控成本做为参考信息注释在业绩报告中，使上级管理单位了解该成本中心在一定期间内耗费的全貌。

由于责任中心是逐级设置的，成本中心可能有下一级的成本中心和（或）费用中心，因此责任中心预算与责任会计报告也应自下而上编制。对成本中心而言，应从最基层的成本中心逐级向上汇报，每一级的责任预算和责任报告，除最基层的成本中心只有本身的可控成本外，都应包括自身的可控成本和下属单位转入的责任成本。

2．成本中心的业绩评价指标

尽管成本中心对公司总体损益表上的业绩贡献主要来自于营业成本，但对成本中心的业绩评价不仅局限于损益表项目，还应包括对其效率和质量这两个非财务维度的评价，因为它们也会影响成本和盈利性。

（1）成本差异

成本差异是评价成本中心业绩的重要内容。如果实际值小于预算值（差异为负值），称为有利差异，代表成本的节约额，如果实际值大于预算值（差异为正值），称为不利差异，代表成本的超支额。成本中心的责任报告中除了计算列示差异值，还应有对差异原因的解释总结，以便于对不利差采取改进措施。

成本中心的特点是投入与产出之间有量化配比的最优联系，因此评价成本中心的成本业绩时需要分总成本与单位成本（总成本除以业务量）两个角度衡量实际值偏离预算值的差异。

对总成本的评价：分明细成本项目列报解释实际偏离预算的差异值和原因，例如人工工资、物料消耗、设备折旧等。

对单位成本的评价：分产品或业务种类列报每种产品或业务的业务量、总成本和单位成本的实际偏离预算的差异值和原因。

由于成本中心的业务量（产出水平）与成本（投入水平）之间存在比例关系，所以在编制责任预算时需要分析所有成本项目的成本性态，并且基于实际产出水平编制弹性预算，成本中心业绩报告中的差异也应基于弹性预算计算。

对于某些服务性质的公司，如航空公司、医院、运输、电信运营商、能源分销商、专业服务机构，其产出一般用里程、人天数、吨公里、立方等计量。但根据成本效益原则，一般很少能像制造业一样制定单位产出所需要的各项资源消耗数量，所以这些类型的公司的“单位成本”更多体现为一种总额除以总量的平均数。而且这类公司固定成本占比较高，所以对成本中心的运营效率的评价和考核要比评价其单位成本重要许多。

（2）运营效率

如果成本中心的大部分成本项目是固定间接成本，如设备、建筑及员工成本，对成本中心的评价需要加入“有效利用生产能力”的运营效率指标，这些指标通常以产出量除以投入量来计量，例如医院、运输、电信运营商、能源分销商、专业服务机构这些服务类型的公司，通常采用设备利用时间比率、人员时间利用率、床位利用率等指标来评价运营效率。

对于制造型或商品流通型企业来说，存货周转效率高低会影响存货占用的资金成本，进而影响总运营成本水平，这类企业的成本中心业绩报告中应加入存货周转效率相关的指标。

拥有原材料采购权的制造型成本中心（如工厂）对原材料的周转负有责任。因此在设计这类成本中心的业绩评价指标时，除了存货总周转天数以外，还需要加入原材料周转方面的评价指标，例如残次原材料库龄、积压呆滞品的跌价风险敞口等。这两类“不可用”存货的比例和处置措施会通过“非增值生产损耗”和“存货跌价损失”而反映到公司损益表，从而影响整体利润水平。

（3）质量

质量指标是评价成本中心非财务角度业绩的一项重要指标。

质量控制是为确保产品或服务达到客户要求而做的努力，这种努力也会花费成本，这些成本不仅体现在对产品的质量检验、产出不合格品以及返工浪费的资源消耗，还包括修复客户正使用的产品或重新吸引不满意的客户，因此质量评价指标间接地体现为对财务造成的影响。

衡量质量的常用业绩指标有：次品率、客户对产品或服务质量的投诉、质量成本等。

在制造型成本中心，质量成本报告是衡量其产品质量方面业绩成果的形式。质量成本报告计量以下4种质量成本：

①预防成本：防止产出次品或提供不合格服务发生的成本；

②鉴定成本：确认次品或服务所花费的成本；

③内部失败成本：由于不合格原材料和最终产品报废与返工发生的成本；

④外部失败成本：由于提供给客户次品或服务所发生的成本。

表2-8展示了某个制造型企业的质量成本报告。可以看出，总质量成本的近90%来源于内部和外部失败成本。

而且衡量质量成本时容易低估内部与外部失败成本，因为质量原因造成的内部延误和销售额损失会导致巨大的机会成本，因此制定质量成本计划和评价质量成本业绩时需要侧重有事前控制作用的预防成本，因为加大预防措施的资源投入会大幅减少内部失败与外部失败的成本。

严格的质量成本报告应该包括机会成本，即因为外部失败（如客户质量投诉、退换货）引起的销量下降而损失的利润。

周期（cycle time）是衡量质量的另一个指标，在制造型成本中心它也叫做生产周期（throughput time），是指完成一种产品或服务所需花费的时间。它是生产或服务效率和效益的综合指标，也是一种重要的质量成本动因。

较短的周期意味着更快完成产品生产和服务，缩短周期需要高效运转和高质量的生产过程，因此对生产过程中的质量要求更高。

（五）对费用中心的业绩评价

费用中心与成本中心的本质区别是投入与产出间没有联系，缺少度量产出的标准，因此很难量化评价费用中心的业绩。费用中心的业绩一般与费用预算、工作质量与服务水平有关。工作质量与服务水平很难量化衡量，多采用定性评分的方式评价。

费用中心的费用支出一般用预算来评价，即考量实际支出是否相对预算超支，但是这种方法需要结合对费用中心工作质量与服务水平的定性评分来评价，因为一个费用中心的支出没有超过预算，可能该中心的工作质量和服务水平也低于计划的要求，因此需要上级管理者的经验判断费用中心的超支是否“值得”。

在编制费用中心的预算时，管理者有必要对不同期间费用项目进行成本性态的划分，即区分变动费用与固定费用。期间费用与产出缺乏联系，因此不易区分变动或固定的性态，但可根据费用中心所服务支持的职能做初步的判断。

一般服务销售职能的费用中心，如市场营销部门发生的费用与收入成正比例关系的比例高，这类费用中心发生的那些与销售收入高度相关的费用项目均可视为变动费用，例如销售人员奖金、经销商佣金、促销费用、物流配送费用等；而多数后勤管理职能部门和研发职能的费用项目都属于固定费用，例如固定资产折旧和租赁费、保险费、广告费、管理人员工资等。

由于单位变动费用在一定期间内常保持稳定，因此对于变动费用可以采用变动费用收入占比的指标来评价。

对于不随销量变化的固定费用，用预算差异率来评价总额较为适宜。

三、收入中心与利润中心的业绩评价

（一）收入中心的业绩评价

收入中心仅对营业收入负责，在企业的实践中一般是指销售部门或直接创收的业务部门，它的业绩评价指标通常是指营业收入。

一些企业的销售或直接创收的业务部门被授权有定价、市场营销、产品销售组合调整等经营决策权，因此也具有某些利润中心的特点，即同时对收入和毛利甚至营业利润负责。

在一些采用标准成本制度的制造型企业，成本中心向收入中心（销售部门）交付产成品以标准成本做为转移价格，这意味着收入中心的成本在报告期内是维持不变的，因此这类收入中心如果具有定价权，它对收入负责的同时也对毛利负责。

收入中心在营业收入方面，评价其业绩需关注3个标准：

1．总收入额

通常与预算相比衡量收入中心的收入业绩达成情况。

2．分产品或业务的收入和毛利

适用于有销售定价权和销售组合调整权的收入中心，按品类或业务类型列报收入和毛利，有助于激励管理者销售高毛利的产品或业务。

3．订单储备（order backlog）

尽管收入中心对收入负责，但评价收入业绩是事后评价。在接单生产的制造业企业，销售订单是影响未来期间销售收入水平的重要业绩评价指标，它的含义是销售部门已与客户签订销售合同、尚未履行发货交付、未实现销售收入的订单金额。跟踪分析销售订单额可前瞻性地预计未来可实现的销售收入，在收入中心业绩评价中是对当期营业收入的补充：

期末订单储备额＝期初订单储备额＋本期新增订单额－本期确认销售收入±本期订单储备额调整

（二）利润中心的业绩评价指标体系

大型企业的利润中心一般是有产品设计或业务开发、市场推广与客户开发、外部市场定价、生产及运营交付、客户服务等完整价值链活动的业务单元（BU，business unit）。在多层级的组织结构内，一个业务单元往往下辖多个低层级的利润中心（如子公司、分店）、成本中心（如工厂）和费用中心。因此评价这类职能多样的利润中心的业绩时更应体现财务与非财务角度的平衡。

参照平衡计分卡的思想，拥有完整价值链活动的业务单元的业绩评价指标应包括财务、效率、客户、创新这四个维度。

1．财务维度

尽管理论上责任中心的划分依据是基于损益表的视角（收入、成本、费用），但对责任中心财务维度的业绩评价不等于只评价损益表项目。因为责任中心的活动同样会影响资产负债表（流动资产与流动负债）和现金流量表（经营现金流量）。例如：

（1）收入中心：以总收入为业绩评价标准对应收账款的影响。

（2）成本中心：以材料成本差异有利差为业绩评价标准对原材料存货的影响。

2．效率维度

利润中心在效率维度的业绩主要是通过其下属的成本中心实现的。成本中心的效率业绩指标包括资产设施利用率和质量两方面：

（1）资产设施利用率：反映对生产能力的有效利用，以产出量除以投入量来计量。

（2）质量：反映为确保产品或服务达到客户要求而做的努力，常用的指标包括次品率、客户对产品或服务质量的投诉、生产周期、质量成本。

除去下属成本中心的效率业绩，利润中心自身的效率维度的业绩主要由生产率（productivity）来衡量，例如人均利润、人均营业收入。

需要注意的是，选择生产率指标评价效率业绩可能会提高生产率而损害了其他方面的业绩。例如，短期内提高人工生产率可能带来较高的次品率。因此，仅采用一个生产率指标不可能带来业绩的全面提高，很多企业把管理控制的重点放在具体的作业活动上，比如质量与服务控制，并通过生产率指标来检测作业改善的贡献。

3．客户维度

利润中心与成本中心的一大区别是形成外部业务发展力，即具备外部市场和品牌竞争力，因此利润中心的业绩评价指标体系里需要涵盖客户或市场维度的业绩指标。客户维度的指标一般包括：市场份额、客户调查排名、再次订货率、品牌忠诚度等。

需要注意的是，客户维度的业绩评价的基准需要基于对外部市场与行业调研的信息，所以企业评价利润中心的客户维度业绩时需要掌握和维护获取这些外部商业信息的渠道和工具。

4．创新维度

创新是衡量企业长期可持续发展的业绩标准。对于利润中心而言，创新体现在基于市场需求的研究开发新产品或业务类型，典型的指标有：新产品研发至上市的时间。

在制造型企业，在拥有完整价值链活动的高级别利润中心（如BU），通常配备研发分部负责新产品的研发。研发部门一般被界定为不负责销售收入的费用中心，但与其他支持部门性质的费用中心不同，研发部门的业绩报告里需要包括新产品预计成本、成功上市的产品开发项目比例等等与创新能力相关的指标。

（三）边际贡献法与责任会计的结合

在责任会计中，特别是评价利润中心的业绩时，常以边际贡献法编制损益表，即通过成本性态和可控性程度进行报告。

1．边际贡献

边际贡献是销售收入净额与变动成本的差额，这个金额说明了企业有多大能力可以补偿不随销量变化的固定成本。

边际贡献＝销售收入净额－变动成本

边际贡献率＝边际贡献÷销售收入净额

息税前利润＝边际贡献－固定成本

【案例3-1】

星愿连锁零售公司4月的运营信息如下：

净销售收入额为360 000元；

销售成本为270 000元；

变动营业费用为23 400元；

固定成本为50 000元。

以边际贡献法编制星愿连锁零售公司的损益表。

表3-1

边际贡献有助于预测业务量的短期变化所产生的影响，管理者可以通过将增加的销售收入额乘以边际贡献率来计算预期的收益变化。

例如，【案例3-1】中的星愿连锁零售公司的边际贡献率是18.5%，如果它所有商品的售价、成本、每单位变动营业费用、固定成本没有发生变化，那么销售额每增加100元将产生18.5元（100×18.5%）的增量收益。

2．责任分部损益表

考虑到固定成本中有一部分是责任部门经理不可控的，所以责任会计编制的分部损益表（Segment P&L）中，会在边际贡献之后再计算分部可控边际贡献和分部边际贡献两项。

由于存在不可分摊给任一分部的总部成本，因此公司合并分部损益后计算的税前利润是将分部边际贡献之和扣减不可分摊成本后的差额。

区分分部可控贡献（b）与分部边际贡献（c）的意义在于：所有分部经理都被要求对自己分部的边际贡献总额（c）进行解释，但仅对可控贡献（b）负责。

以分部可控贡献（b）评价分部经理也是最合理的，因为它反映了分部经理在其权限和控制范围内调动使用资源的能力。

评价分部对公司整体利润的贡献时，采用分部边际贡献（c）更为合理，特别是当要决定分部的增减取舍时，分部边际贡献是有参考意义的信息。

以息税前利润评价分部业绩不合理，因为总部总会发生一部分后台管理成本，如最高管理层的工资、董事会、工会经费，以及一些公司层面的服务成本（象法律、审计、税收和咨询等专业服务）。这些成本通常找不到有说服力的因果关系或作业分摊理由，因此不宜将这些总部管理成本分配给下属责任分部，而是只在计算公司总税前利润前予以扣除。

【案例3-2】

接【案例3-1】，星愿连锁零售公司分部的损益类运营数据如表3-2：

表3-2

另外，星愿连锁零售公司总部还发生了9 000元的后勤管理成本。

根据以上信息计算分部可控贡献、分部边际贡献，以及星愿零售公司的息税前利润。

责任成本划分思路：

（1）供应商返利、促销赠品、销售奖金均属于与销售收入配比的变动营业费用。

（2）固定广告营销费用、分部人员固定工资、房屋租金、水电气暖、办公杂费都属于分部经理可控责任范围内发生的固定成本。

（3）设备折旧、保险、财产税以及分部经理工资都是总公司权责范围内发生的固定成本，分部经理不可控，但它们与分部运营直接相关，根据受益原则可直接计入或以合理的规则分配计入分部损益。

（4）星愿连锁零售公司的总部后勤成本9 000元无法明确有效地分摊给分部，即无法找到分部直接受益的依据，也很难找到有说服力的因果关系或分配理由，因此不宜分摊给任一分部，由总部承担。

【案例3-2】

表3-3

（四）成本分配在评价利润中心盈利能力时的应用

盈利能力是评价利润中心业绩的关键领域，利润中心的管理者有责任驱动营运利润业绩的持续提升，因此只评价利润中心的边际贡献或利润总额不足以揭示盈利的驱动因素，利润中心的业绩报告中需要更多维度或更低层业务单元的盈利性评价指标。例如：

（1）产品盈利性：帮助管理者改变不同产品的营销资源投入；

（2）客户盈利性：帮助管理者建立不同的客户关系策略；

（3）低级别业务单元盈利性：帮助管理者调整下属业务单元的资源投入（例如区域办事处、直营组、门店等）。

进行多维度和深层次盈利分析的困难在于传统的会计核算只能将变动营业成本归集或分配到成本对象（产品、客户、部门）上，但无法将与营业相关的其他固定费用也分配到成本对象上，因此只能得到产品或客户级别的边际贡献而无法得到最终的利润。

成本分配（cost allocation）是计算多维度或深层次业务单元利润的关键。对所有费用项目采用同一个分配原则（例如按收入比例分配）是不合适的，这样的分配只起到“成本均分”的作用，最终管理者无法知道真实的产品或客户的盈利性。

基于作业的间接成本分配（Activity-based costing）是多维度盈利分析中可以参考和应用的技术。

作业成本分配技术是通过识别不同作业与资源消耗之间、不同产品与作业消耗之间的真实驱动因素（简称动因），采用多个成本动因（cost driver）分配间接成本能够提供更精确的投入与成本对象（产品、客户、部门等）间的因果关系，从而得到产品、客户、底层业务单元层面的利润信息。

在编制利润中心的分部责任损益报告时，变动成本都容易直接追溯到产品与客户级，而固定成本需要采用合理的成本动因分配，但只有具备明确因果关系的项目才能分配，责任会计不要求所有的固定成本都必须分配出去，因此，在更低一级的分部责任损益报告上，同样需要列示“不可分摊成本”。

【案例3-3】

接【案例3-2】，星愿连锁零售公司西城分部的运营组织结构如图所示：

西城分部经营的食品、服装、日用品三个商品类别的成本分配过程如下：

（1）销售成本、供应商返利、促销赠品、销售奖金均与零售单号或具体商品型号的采销量关联，因此这些变动成本均可直接计入三个商品类别。

（2）固定广告与营销费用按照三个商品类别本期的销售收入占比分配。

（3）西城分部经理的工资根据三类商品的收入比例分配。

（4）分部人员固定工资、房屋租金、水电气暖、办公杂费，只将下属门店的部分计入商品类别，由于星愿公司按商品类别开立门店，每个门店都专营一种商品类别，所以这部分门店发生的固定成本可以直接认定到商品类别，无须分配；西城分部办公处发生的房屋租金、水电气暖、办公杂费、人员工资不予分配。

（5）设施折旧、保险、财产税，将可以认定到具体固定资产项目的折旧和财产税根据使用受益的门店认定到相应的商品类别，保险费以及西城分部办公设施的折旧与财产税不予分配。

根据西城分部的成本资料编制的商品明细损益业绩报告如表3-4所示：

表3-4

在评价利润中心损益业绩时，成本的划分与分配常常是主观的，无论是成本分配时确定成本动因（或分配规则），还是将上一级责任单位的管理成本向下级单位分摊时，都很难保证绝对合理。例如一个业务分部（利润中心）是否该承担总部的成本？当计算可控贡献时，折旧和租金成本应该减去多少？这些问题都没有统一的答案。每个企业都会选择计量和分配的成本最低、收益最大、同时内部争议最小的办法，这是责任会计与法定财务会计不同的地方。

因为成本划分的主观性，评价盈利性的业绩指标也因企业不同而具有个性。并且行业运营特性往往决定了成本构成的差异，使得某些利润中心的盈利业绩评价指标也不同于法定会计报告。

例如，快速消费品行业的运营特点是营销费用占比很高，并且有相当比例是支付给下游分销渠道内商户的销售返利和促销补贴（通路支出），这些造成了法定会计报告上的毛利率很高，也就是销售费用占收入的比例很高。那么在对利润中心分产品类别进行盈利性业绩评价时，有必要将毛利进行分层重组定义。

快速消费品企业内部经营分析与业绩评价用的“管理利润表”结构与法定会计报表的对比如下图所示：

四、投资中心的业绩评价

（一）投资中心的业绩评价指标

投资中心是企业最高级别的责任单位，它不仅能控制收入、成本和利润，而且对其所占用的资产具有完全决定权，即不仅拥有运营决策权，还有投资决策权，一般是独立法人，例如集团性企业的事业部或业务板块。因此对投资中心的业绩评价，不仅要评价利润，而且要衡量其资产规模，并把利润与资产规模联系起来。

度量投资与利润关系的指标包括投资回报率和剩余收益。

1．投资回报率（ROI）

投资回报率（ROI）意味着每一元投资所带来的利润。

投资回报率＝会计利润÷投资额

投资回报率是评价投资中心业绩或投资项目财务可行性时最常用的指标（在评价投资项目时又称会计收益率），因为它将反映盈利性的所有因素（收入、成本和投资额）都归纳在一个百分数里，并根据现有的会计资料计算，既可用于与其他投资中心或投资机会相比，也可用于不同行业之间的比较。

企业可以根据需要改变投资回报率的分子与分母的定义。例如，有些企业用营业利润做为分子，有些企业则用净利润，取决于评价投资中心的业绩是侧重其在核心经营性业务领域的盈利能力还是综合盈利能力；对于分母投资额，一些企业用总资产，另一些则用总资产减去流动负债，即长期负债与所有者权益之和。

投资回报率可分解为销售利润率和投资周转率两项：

ROI＝（收入÷投资额）×（利润÷收入）

将ROI分成销售利润率和投资周转率的方式是杜邦分析框架的重要部分，它的意义在于确认创造利润的两个基本途径：

销售利润率说明单位收入带来多少利润，这部分是评价投资中心在运营层面的盈利业绩，在拥有多层级分权管理架构的企业，这部分的业绩常由投资中心下属的利润中心负责实现。

投资周转率说明单位投资带来多少收入，目标是使单位资产能产生更多的收入。

假设某投资中心目前的投资回报率是20%，利润为16万元，收入为100万元，投入资本为80万元，那么：

销售利润率＝16÷100＝16%

投资周转率＝100÷80＝125%

如果要将ROI提高至25%，可选择的途径有：

（1）降低费用来提高利润至20万元，则:

ROI＝销售利润率×投资周转率＝（20÷100）×（100÷80）＝25%

（2）降低投入资本16万元来提高投资周转率，则:

ROI＝销售利润率×投资周转率＝（16÷100）×[100÷（80-16）]＝16%×156.25%＝25%

这两个选择都假设一个比率没有变化，通过改变另一个比率提高ROI。选择（1）要求配合的管理举措是对费用的控制，选择（2）则要求减少存货、应收账款或设备等资产的投入。

将投资回报率分解为销售利润率和投资周转率证明，增加单位收入产生的利润或使用资产产生更多的收入，改进任何一个成分而保持另一个成分不变都可以提高ROI。这可以提醒并引导投资中心的管理着重点，因为某些管理人员只注意提高销售收入或控制成本费用来提高本部门的投资回报率，但容易忽视减少营运资本可以起到同样作用，例如减少闲置现金或将其进行有效的短期投资理财、管理好应收账款回收期、合理确定存货水平。

选用投资回报率评价分部业绩的关键在于比较基准，即分部的ROI达到多少时是企业可接受的，这个基准是企业整体的必要报酬率。

但是运用投资回报率评价投资中心业绩的不利之处就在于，可能造成某些高盈利的投资中心拒绝投资一些项目，而这些项目的投资回报率是大于公司整体必要报酬率的，即从公司总体角度看这些项目应该进行投资。并且，由于业绩评价常与经理人的短期激励计划（通常为一年期）相关联，所以使用ROI容易导致经理人的短期行为，忽视长期收益高的投资机会。

【案例4-1】

多元化经营的集团利嘉荣公司用ROI衡量酒店运营、商业地产开发和连锁餐饮下属三个业务板块（投资中心）的业绩，三个板块的ROI计算如表4-1所示，可以看出酒店运营业务板块在三个分部中ROI最高：

表4-1

利嘉荣集团整体的必要投资报酬率为15%。

目前酒店运营业务板块在评估是否对旗下所有运营5年以上的轻松假日快捷酒店的客房进行装修。这将使整个酒店运营业务的营业利润增加70万元，总资产增加400万元，这笔资本性支出的投资回报率为17.5%（70÷400）。

这笔酒店装修投资的回报率大于利嘉荣公司整体的必要投资报酬率15%，对利嘉荣公司来说是有利的。

但从酒店运营业务板块自身角度看，这笔投资将导致其投资回报率下降：

酒店运营业务板块目前的ROI为24%。

装修扩张后的ROI＝（240＋70）÷（1000＋400）＝22.1%

如果利嘉荣公司这三个业务板块的管理层的奖金是以ROI为基准确定的，那么酒店运营业务板块如果选择装修酒店的方案将导致其管理层的奖金减少，管理层会放弃这一方案。

2．剩余收益（RI）

为了克服投资回报率的缺陷，可以用另一个指标剩余收益来衡量投资中心的业绩。

剩余收益是绝对值指标，它是投资中心的利润（或责任损益表中的分部边际贡献）扣除投资额要求的必要回报。

剩余收益＝利润－（投资额×应得收益率）

剩余收益的计算关键在于明确应得收益率。企业一般采用资本成本做为最低的应得收益率。

理论上，资本成本应该是根据每个分部（投资中心）的风险水平得到的加权平均资本成本（WACC），因为不同的投资风险不同，在使用剩余收益指标时应对不同分部制定不同的资本成本。

但由于计算风险调整后的资本成本需要用到大量不易获取的资本市场信息，因此对于非上市公司来说，也可根据对内部运营特点和行业竞争对手投资回报率的研究，确定本企业最低的投资报酬率做为应得收益率。应得收益率很大程度上是不记录在会计系统内的，属于估算成本。

【案例4-2】

接【案例4-1】，假设利嘉荣公司酒店运营业务板块的资本结构是50%来自长期债务，50%是权益资本。假设长期债务的平均年利息率为10%，权益资本是14%。那么，投资的加权平均资本成本是12%（50%×10%＋50%×14%），这就是计算剩余收益使用的应得收益率。

如果酒店运营业务分部管理人员的奖金是以剩余收益决定的，那么酒店运营业务分部在评估装修旗下酒店的投资机会时，会认为这个方案对他们是有利的，因为：

扩张前的剩余收益＝240－1000×12%＝120（万元）

扩张后的剩余收益＝（240＋70）－（1000＋400）×12%＝142（万元）

剩余收益的优点是可以克服采用投资回报率的不足，使业绩评价与企业内部的目标一致，因为剩余收益是绝对值指标，这意味着评价标准是结果越大越好，能激励投资中心管理者最大程度地实现公司利益，最大化剩余收益的目标意味着一个分部只要能赚取超过要求的投资回报的利润，就应该扩张。

但是绝对值指标不利于不同部门之间的比较。投资规模大的分部容易获得较大的剩余收益，而它们的投资回报率ROI不一定高。因此采用这个指标应事先建立与每个分部资产结构相适应的剩余收益预算，通过实际与预算的对比来评价业绩。

剩余收益的另一个优势是它考虑了资本成本，因此相对于投资回报率的计算完全依赖会计信息而言，剩余收益体现为一种“经济利润”。

投资回报率和剩余收益是常用的对投资中心进行业绩评价的指标，但是它们的共同特点在于只能用来评价短期业绩。为了抑制投资中心经理人追逐短期业绩的行为，同样可以参考平衡计分卡的思想，加入其它非财务的指标辅助评价。

（二）经济增加值法评价投资中心业绩

1．经济增加值的定义与优势

经济增加值（EVA, economic value added）是美国斯腾斯特咨询公司在1991年提出的绩效评价系统，目的在于促使公司经营管理者以股东价值最大化作为行为准则。

EVA是一种特殊形式的剩余收益，因为与传统的投资回报率指标相比，经济增加值和剩余收益都考虑了“资本成本”这一因素。所不同的是，经济增加值以“税后营业利润”（NOPAT）取代了剩余收益计算中的会计利润：

EVA＝税后营业利润－调整后资本×加权平均资本成本率

与传统的利润指标（如ROI）相比，EVA评价系统的主要优点体现在三方面：

（1）在会计利润基础上进行一系列调整，降低了由于会计操纵引起的经营绩效扭曲现象；

（2）将股东利益和经理人业绩紧密联系在一起，避免了所有者与经营者之间的讨价还价，克服经营者的利润粉饰行为；

（3）综合考虑企业经营成本和资本成本，主张只有获得高于资本成本的盈利才是为股东创造价值，对企业增值的反映更彻底。

2．经济增加值的计算

计算EVA需要对财务报告下的税后利润和投资资本都做出特别的调整，以消除根据会计准则编制的财务报表对企业真实经营绩效的扭曲。

思腾思特公司已经确认了高达160多种对公认会计准则的调整项，目的是将税后利润调整为现金收入的近似形式，以及将投入资本调整为公司用以创造价值的经济资源所需的现金投资的近似值。典型的调整项目有如下几种：

（1）利息费用：在会计税后利润基础上加回，因它是债务资本的成本，在会计上却做为税前抵扣的费用。

（2）研发费用：在会计税后利润基础上加回并将其资本化，分期摊销计入投入资本总额，因为研发支出本来属于收益期超过一个年度的长期投资，只是由于未来收益的不确定和不易计量的原因才在会计报表上费用化一次性扣减利润。

（3）大额市场开拓费用（如广告费）：在会计税后利润基础上加回并将其资本化，分期摊销计入投入资本总额，因其与研发费用相同，是公司的一项长期投资，会对公司未来的市场份额产生深远影响，从性质上讲也应该属于长期性资产。

（4）递延所得税费用：计算税后营业利润时将其调整为已付税金，因为从经济观点看，企业应该从当前利润中扣除的唯一税款就是当前实际缴纳的税款，而不是将来可能（或不可能）缴纳的递延所得税费用。

（5）计提的各种资产减值准备：将减值准备的余额加回资本总额，同时将减值准备余额的当期变化加入税后净营业利润，因当期资产并未实际减少，当期费用也没有现金支出，公司实际投入经营的资本总额和当期现金利润都被低估；同时，公司管理人员还有可能利用这些减值损失账户操纵账面利润。

（6）营业外收支：在计算税后净营业利润时予以剔除，因其不是经营性活动产生的利润，具有偶发性和不可持续性，并不反映经营者的正常经营业绩或经营决策，也不影响公司长期价值变化，而且还容易被管理者利用做为盈余管理的手段，当经营性业务达不到利润目标时，管理者会通过这类非经常性收益来美化会计报表。

（7）无息流动负债：在计算调整后资本时扣除，投入资本只包括权益资本和有息长期负债，因无息流动负债不是企业主动融资的结果，是运营活动自然形成的，没有资本成本。

【案例4-3】

悦动公司专门经营运动及户外用品，假设其运动服饰分部在2011年投资400万元用于一种新跑鞋的研发，该跑鞋已被证明寿命期是4年。在此之前，每年运动服饰分部的税后经营利润是12 000万元，资本是5 000万元，该分部资本成本率是10%。

根据会计准则列报的财务报告上400万元已被一次性计入2011年的期间费用。现在出于计算EVA的目的，悦动公司应如何调整该分部2011年至2014年这四年的税后经营利润和平均资本并计算这四年的EVA？

这笔研发支出在计算EVA时应视为一项长期投资予以资本化，并将其在四年寿命期内以直线法摊销，在此基础上重新计算每年的平均资本（年初余额与年末余额的平均值）。另外会从当年的税后经营利润中减去资本成本，这笔资本成本是以当年的平均资本余额的10%计算得到的。

会计经营利润与资本的调整过程以及经济利润和EVA的计算过程如表4-2所示：

表4-2                                                           单位：万元

续表

在实践层面，如何确定会计调整项目以及如何进行调整并没有统一标准，但过多的调整会使EVA的计算变得非常复杂，多数应用EVA的企业只做5～10项会计调整。选择会计调整项的评判标准包括以下几点：

（1）调整能产生重大变化，拟调整项目金额大；

（2）有确切的可得数据、易操作；

（3）变化可被非财务的经理人、股东和员工理解；

（4）变化能对公司决策起良好的影响作用，不调整则会扭曲公司真实情况。

在我国，EVA计算中税后营业利润与资本成本的调整项可以参考国务院国资委颁布的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》的细则：

经济增加值＝税后净营业利润－调整后资本×平均资本成本率（WACC）

税后净营业利润＝会计净利润＋（利息支出＋研发费用调整－非经常性收益调整×50%）×（1－25%）

调整后资本＝平均所有者权益＋平均负债合计－平均无息流动负债－平均在建工程

以上调整后资本的计算公式中，如果长期负债里有因承担国家任务等原因形成的“专项应付款”和“特种储备基金”的无息负债，也视同无息流动负债从债务资本中扣除。

另外，调整资本时扣除在建工程的原因是在建工程在转固定资产交付使用前，没有在当期给企业带来利润，如果金额较大会产生较大资本成本，导致当期经济增加值偏低，挫伤管理者对建设周期长但有利于企业价值增加的项目的投资积极性。

将在建工程从总资本中扣除，与调整净利润时将研发费用加回的目的一样，都是为了消除短期效应的影响，引导管理者从长远利益出发进行经营决策。

在我国应用EVA进行业绩评价的另一个难点是资本成本的确定，目前没有一种能够准确计算资本成本的成熟方法，即使运用资本定价模型（CAPM）来计算资本成本，也必须以有效资本市场为基础，但事实上资本市场并非完全有效，特别是在我国资本市场与发达国家成熟资本市场相比还有较大差距，因此用资本定价模型计算资本成本很困难。

因此国资委在对中央企业经济增加值的考核办法中没有采用以资本市场为基础的计算方法，而是参考了长期贷款利率统一规定了中央企业资本成本率为5.5%，承担国家任务重且资产通用性差的企业（例如发电企业）资本成本率为4.1%，资产负债率在75%以上的工业企业和80%以上的非工业企业，资本成本率上浮0.5%。

尽管用经济增加值进行业绩评价的公司很多，但采用经济增加值也有局限性，主要体现在：

（1）虽然EVA能有效防止管理者的短期行为，但EVA仍属于短期财务指标，管理者都有一定任期，他们可能只关心其任期内各年的EVA，然而股东财富最大化依赖于未来各期创造的经济增加值，若仅以实现的经济增加值做为业绩评定指标，那么管理者从自身利益出发，会对保持或扩大市场份额、增加研发支出改进产品功能以降低成本缺乏积极性，而这些短期见不到效益的举措是保证企业未来经济增加值持续增长的关键。

（2）EVA系统对非财务信息重视不够，不能提供象平衡计分卡那样具备客户、内部运营、成长创新等多维度的非财务信息，因此较好的方式将EVA做为其中一个财务维度的指标融入平衡计分卡框架下的多维度指标体系中。

（3）经济增加值不反映现金流情况，基于权责发生制的会计利润不可避免有粉饰的成分，利润指标提供的财务信息质量远弱于现金流量指标。

（4）折旧影响是经济利润存在的主要问题，随着资产可使用年限的减少，由于资本成本是根据资产的账面净值计算的，在直线法计提折旧的情况下，资产账面净值在资产寿命期内逐渐降低，所以经济利润会逐年上升。这样资本化的经济利润在资产重置周期的前期一般是负值，在重置周期的后期一般是正值，于是在该模型下，有着大量新投资的单元反而比旧资产较多的单元经济利润低，这不能比较出它们的实际盈利能力。

五、转移定价对责任中心业绩评价的影响

（一）内部转移价格的定义及其意义

在所有责任中心的业绩评价指标里都有盈利能力，当责任中心之间相互影响较大时，很可能出现一个分部需要向另一个分部提供产品或服务并因此向对方收取报酬的情况。

转移价格（transfer price）也称内部结算价格，是组织的一个分部向同一个组织的另一个分部提供产品或服务并以此索取的费用金额，它是提供产品或服务的部门的收入，同时也是获得产品或服务的部门的成本。为了公正客观评价各责任中心的业绩，并有利于调动各责任中心的积极性，有必要根据各责任中心的业务活动特点，制定内部转移价格。

转移定价存在的意义在于：

1．划分各责任中心经济责任的必要条件

责任会计要求划分责任中心的经济责任，除了正确计量和核算直接发生在各责任中心的成本以外，还应合理确定由其他责任中心转来的物料、中间产品或劳务的结算价格，没有合理的内部转移价格，就无法划分各责任中心的责任界限。

2．传递能导致组织内目标一致的数据

恰当的转移定价能引导分部的管理者做出同时有利于分部和公司整体利益的决策，例如是从企业内部其他分部还是从企业外部购买产品或服务的决策。

不合理的转移价格会使各责任中心的利益产生矛盾，如果因内部转移价格不合理，导致某一责任中心利润虚增，或某责任中心利润不足，将影响各责任中心的积极性，可能使整个企业的利益受影响。

3．制定内部转移价格是制定正确经营决策的重要手段

运用内部转移价格可以对各责任中心的业绩进行公平客观的评价，企业最高管理层可依据责任中心业绩报告来确定哪些部门的业务应当发展，哪些部门的业务应当缩小或淘汰，哪些产品和劳务应自制或外购。

（二）内部转移价格的基本原则

在转移定价领域并没有一个单一普遍适用的答案，有时采用基于成本的定价，有时采用基于市场的定价，还有时采用协商定价。但有一条基本的计算逻辑：

转移价格＝付出成本＋机会成本

付出成本是一个部门在将产品或服务转移到另一个部门时所要付出的增量成本，通常是每转移一单位产品或服务发生的变动成本；机会成本是卖出产品或服务的部门为了内部交易而放弃的可以实现其部门边际贡献最大化的利润。例如一个部门在内部交易与外部交易中只能二选一时，机会成本就是它从外部交易可获得的边际贡献。

另外，制定内部转移价格还应符合以下基本原则：

（1）整个企业与各责任中心目标一致。由于内部结算价格直接决定每个责任中心的利益，所以各责任中心的利益将会出现矛盾，因此，制定内部转移价格时一切要从企业整体利益出发。

（2）公平性原则。合理的转移价格应该是能使买卖双方均感到公平合理且乐于接受。

（3）简单易行，易于操作。在企业有多层级多个责任中心的情况下，要生产或提供多种产品和劳务，因此制定内部转移价格同时关系着转账、结算、计量方法等多项工作，应注意简便易行，减少不必要的工作量。

【案例5-1】

悦动公司的两个业务分部目前有内部交易的可能：纺织业务分部向运动服饰分部出售一种用于生产冲锋衣的防水布料。

1．站在纺织分部的立场看：

假设纺织分部生产该防水布料的变动成本为每米20元，市场售价为30元，那么纺织分部选择内部出售给运动服饰部的机会成本为10元（30-20），即任何低于30元的转移价格水平都会使纺织分部在市场上的获利高于内部交易，所以纺织分部能够接受的最低转移价格是：20（付出成本）＋（30－20）（机会成本）＝30（元）。

2．站在运动服饰分部的立场看：

如果运动服饰分部想在冲锋衣这项业务中获利，则必须保证冲锋衣的销售价格高于防水布料的转移价格与自己生产冲锋衣的其他成本之和。

假设一件冲锋衣的售价为270元，制作一件冲锋衣需要3米的防水布料，除防水布料以外的其他制衣成本总计120元，所以运动服饰分部愿意支付防水布料的价格是：（270－120）÷3＝50（元/米）。

所以运动服饰分部所能接受的最高转移价格是50元与外部防水布料供应商的价格两者中最较低的那一个。

3．站在悦动公司的立场看：

公司鼓励这两个分部进行内部交易的基础是公司整体获利，实现这个目标必须满足两个标准：

（1）生产防水布料的总成本（包括机会成本）低于它的总价值（销售冲锋衣盈亏平衡时防水布料的价格）。

（2）防水布料总成本不高于运动服饰分部愿意支付给外部供应商的价格。

第（1）条标准保证了悦动公司没有付出比布料本身价值更多的成本（付出更多成本意味着销售冲锋衣将亏损），第（2）条标准保证了悦动公司不会因为自己生产防水布料而不是从外部购买而付出更多成本。

防水布料的总成本是30元（20元变动成本＋10元机会成本），总价值是50元，假设外部供应商价格在30至40元之间。

于是只有30元的转移价格永远符合这两个标准。因为30至50元之间的任一价格都符合第（1）条标准，但只有30元的价格符合第（2）条标准。

当转移价格为30元时，无论外部供应商的定价如何，独立决策的分部管理者都会做出最有利于公司整体利益的选择。其他的转移价格都有可能让管理者做出有利于自己部门但却不利于公司整体利益的决策。

纺织分部会拒绝任何低于30元的转移价格而不管运动服饰分部的收益如何，而运动服饰分部又会拒绝以高于外部市场价的价格进行交易。

就算公司内部总成本较低的情况下，任何高于30元的转移价格都会使运动服饰分部转向外部市场的可能性加大。

例如，当转移价格是35元，但外部有供应商提供32元的时候，运动服饰分部会宁愿以32元价格从外部购买防水布料，即使此时悦动公司内部生产防水布料的总成本（包括机会成本）只需30元。

（三）制定内部转移价格的方法

1．以市场为依据

如果内部交易转移的产品或服务已存在外部市场，转移价格通常很明确，就是使用外部市场价格，而且市场的竞争程度越高，这条规则就越适用。此时一般会导向企业内目标一致，因为市场价格等于变动成本加机会成本。

当下列三个条件同时满足时，使用市场价格作为转移价格可产生最优决策:

（1）中间市场是完全竞争市场，即同一产品在市场上只有单一的买卖价格，任何人都不能单凭自己的力量来影响价格；

（2）子单元之间的相互依赖程度达到最弱，买卖双方都可以在转移价格不利于自己分部利益最大化的情况下在外部市场进行交易；

（3）就公司整体而言，在外部市场买卖产品不会增加额外的成本或收入，使分部营业利润最大化的同时实现公司整体利润最大化。

2．以成本为依据

当内部转移的产品或服务没有外部市场（例如中间产品），没有市价可参考，或市价不合理，或需要花很大成本才能得到，此时通常公司会采用以成本为基础的转移价格。

对于“成本”，不同公司存在不同定义，一般分为以下三类：

（1）只采用变动成本

根据转移价格＝付出成本＋机会成本的定价原则来看，付出成本通常等于变动成本，因此采用变动成本做为转移价格的分部认为自己没有机会成本，这通常是指提供产品的部门有很多空闲生产能力，即使不进行内部交易这些空闲产能发生的固定成本也无法弥补。

但是如果出售分部存在较高机会成本时，即存在外部市场并存在可投机的弹性价格区间，采用变动成本做为转移价格难免导致与公司目标相悖的决策。

此时如果公司管理者坚持让出售分部以变动成本进行内部交易，尽管购买分部会获得较高利润（转移价格低于市场最低的价格），但会使出售分部错过在市场上获得更大利润的机会，公司整体利益并未实现最大化。

（2）采用完全成本

完全成本除了包括变动成本外还包括分摊的固定成本。在完全不存在外部市场的情况下，采用不加成的完全成本做为转移价格时意味着出售分部将没有营业利润，被视为成本中心。

对于提供产品的制造业企业，有两种完全成本的转移定价依据，一种是实际成本，一种是标准成本。

使用实际成本虽然方便简单，但缺点是不能激励出售分部控制降低成本，因为它会将其生产运营中的所有缺陷和低效全部转嫁给购买分部，并且由于完全成本包括分摊的固定成本，那么出售分部如果产能利用率低，则单件产品分摊的固定成本会增高，在以实际成本为转移价格的情况下这也转嫁给购买分部。

使用标准成本能避免实际成本转移产品的缺陷，因为标准成本是期初事前制定的，并且在制定时已排除了无效率的耗费。因此如果转移的产品完全没有外部市场，并将制造分部视为不对收入和利润负责的成本中心，那么以标准成本制度下的完全成本做为转移价格，可促使买卖双方分部都改善运营降低成本，起到激励作用。

（3）采用完全成本加成

采用完全成本加成即在完全成本基础上附加一定比例的利润。这种转移定价依据意味着产品出售分部是可以在外部市场寻求到买家的利润中心，而且没有空闲的生产能力，无法同时满足内部和外部的需要，所以存在机会成本，附加的利润就是该分部管理者对于机会成本的估计。

在出售分部的固定成本加附加利润大于机会成本时，完全成本加成的价格也会导致与公司整体目标相悖。

【案例5-2】

假设M石油公司有两个业务分部，两个分部都是利润中心。精炼分部在A城市经营一家精炼厂，购买原油加工成汽油；运输分部则在B城市附近的油田购买原油，同时每日从B城市到A城市的原油管道输送并卖给精炼分部1万桶。M石油公司将两家分部之间的转移价格定为运输分部完全成本的110%。

运输分部对每桶原油的成本构成为：变动成本为10元，分摊的固定成本为30元，则运输分部每运输一桶原油的完全成本为40元。

在A城的精炼分部平均每天消耗3万桶原油，除了运输分部运来的1万桶，其余2万桶需从A城当地的供油商购买，该供油商将原油直接交付给精炼分部，成交价格为每桶300元。

精炼分部获悉在B城市有一家独立油商G公司的原油价格是每桶240元，可以送到M公司设在B城的输油管道。如果精炼分部为降低原油成本计划改从G公司购买这2万桶原油，那么需要在B城的运输分部先将其买下，然后运到A城，再转卖给精炼分部。

假设输油管有富余的运油能力，在不影响原每日1万桶原油的运输量的前提下，还能以每桶10元的变动成本承运新的2万桶。那么M石油公司是从G公司那里购买原油成本更低还是延续从A城供油商那里购买成本更低？

方案一：继续从A城供油商处以300元的价格购买2万桶原油，M石油公司承担的总成本是600万元（300×2万桶）。

方案二：从B城的G公司那里以240元的价格购买2万桶原油，并以每桶10元的变动成本运到A城。M石油公司承担的总成本是500万元[（240＋10）×2万桶]。

假设不论M公司选择哪个方案，运输分部的固定成本都不会发生变化，这意味着，即使每天不运输2万桶原油，运输分部也不会节省任何固定成本。

根据计算结果可以看出，选择方案二可最大化M石油公司的整体利润，即比方案一节省100万元原油成本。

但是由于M公司采用完全成本加成的转移定价，那么：

转移价格＝110%×（从G公司购买原油的购买价格＋运输分部的单位变动成本＋运输分部的单位固定成本）＝110%×（240＋10＋30）＝308（元/桶）

如果采用方案一，精炼分部的总成本是600万元，但如果采用方案二，精炼分部的总成本提高为616万元（2×308）。

做为利润中心，精炼分部采用方案一会使其短期营业利润实现最大化。

在采用以完全成本加成制定的转移价格时，由于精炼分部从运输分部每取得1桶油就要支付308元的成本，因此精炼分部不得不将运输分部的固定成本再加10%的加成视为自己的变动成本。但从M石油公司整体来看，每桶原油的变动成本实际上只有250元（从G公司购买的240元价格加上10元运费）。

可见由于选择了全部成本加成的转移价格，公司内部出现了目标不一致的问题。那么什么样的转移价格能使两个分部的目标与总公司目标一致？

合适的转移价格的下限是250元（每桶油实际的变动成本），如果价格低于250元，运输分部就没有动力去购买G公司的原油来运输，只有高于250元的价格才会使运输分部赚取增量的边际贡献。转移价格的上限应该在300元（A城供油商的价格），如果转移价格高于300元，精炼分部就会继续从A城供应商购买原油，不会从运输分部购买。因此转移价格在250元至300元的区间时可以促成目标的一致性，从G油商购买原油，使M公司整体以及它的两个分部的利润都有所增加。

3．协商转移定价

在各责任中心拥有高度自主权的公司里，通常双方在理解卖方存在剩余生产能力的前提下，可以互相协商来确定转移价格。协商价格与成本和市价虽然没有必然联系，但是双方在协商过程中会考虑这两个因素。

可协商的转移价格区间是卖方的变动成本到买方可在外部市场购买的价格之间。但最终协商价格位于这个区间中的什么位置，取决于：双方的议价能力、卖方掌握买方对产品或服务的需求信息、买方掌握的关于产品供应的其他渠道。当双方都被总公司做为利润中心评价营业利润业绩时，议价将更为敏感。

优点：强有力地保护分部的自治权，并激励每个分部的管理者努力提高本分部的营业利润（成本中心被激励努力提高降低成本的空间）。参与交易的双方最清楚了解公司在生产和转移产品或服务中的利益及损失，因而公开的协商允许双方做出最优决策。

缺点：协商所花费的时间和精力大，并且协商本身是一项并不直接增加公司利润的活动。

4．不同转移定价方法的比较

以上三种转移价格的制定方法没有一个是十全十美符合所有定价标准的。在定价时必须同时考虑市场环境和设计转移定价系统的目标。转移定价系统的目标包括以下四项：

（1）组织内目标一致（即子单元与公司整体利益一致）；

（2）有助于对子单元的业绩评价；

（3）激励子单元管理层付出努力；

（4）保持子单元自治权。

组织最终采用的转移价格依赖于经济形势和公司已做出的决定。

表5-1概括了三种转移定价方法对实现以上四个目标以及其他考虑因素的比较：

表5-1

另外，当假设采用不同方法确定的转移价格不会影响各分部的决策和行为时，交易双方分部因转移产品或服务所得的营业利润合计是不变的，也就是说，不论采用何种转移定价方法，总公司在合并报告时抵销了该笔内部交易后的利润是不变的，但是如果因采用不同的转移价格而使交易双方改变决策，并因此改变了各自的成本构成和金额大小，则双方的利润合计会发生变动。

【案例5-3】

接【案例5-1】，悦动公司的运动服饰分部每月生产并以270元的价格销售1 000件冲锋衣，制作1件冲锋衣所需该防水布料的数量为3米，制作每件冲锋衣的其他成本和分摊的固定成本为120元。

纺织分部制造1米防水布料的变动成本是20元，固定成本是5元，每月都需向运动服饰分部内部转移3 000米，若其在外部市场上销售这些防水布料，外部其他防水布料供应商提供的最低价格是每米30元。

如果转移定价方法分别是如下三种时，两个分部该项内部交易的营业利润及悦动公司整体营业利润分别是多少？

A．基于市价：市价的最低值30元；

B．基于成本：纺织分部的完全成本加成110%；

C．协商价格：以纺织分部的变动成本为基础，乘以平均市价35元计算的单位毛利率做为纺织分部的机会成本，运动服饰分部将此机会成本做为对纺织分部固定成本的补偿。

B．基于成本：按“纺织分部的完全成本加成110%”原则计算的转移价格为27.5元[（20元变动成本＋5元固定成本）×110%]。

C．协商价格：按“以纺织分部的变动成本为基础，乘以平均市价35元计算的单位毛利率”计算的价格为28元。

纺织分部的毛利率＝[35－（20＋5）]÷（20＋5）＝40%

转移价格＝20×（1＋40%）＝28（元）

三种转移价格下两个分部和悦动公司营业利润如表5-2。

表5-2

（四）跨国转移定价与税收

在交易双方子单元处在不同税收区域时，转移价格经常影响税负，不仅包括所得税，还包括如增值税、消费税等流转税以及其他政府征收的税费。

对于跨国公司来说，在制定转移定价政策时，对下属责任中心的业绩评价与激励方面的影响并不占主导地位，最常考量的是采用转移价格使其在世界范围内的所得税、进口关税成本最小化。例如，在高所得税率的国家的一个分部为另一个设在低税率国家的分部生产一种元件（中间产品），通过设定较低的转移价格，大部分生产所得的利润可以在低所得税率国家予以确认和缴税，以此降低整个公司的税负；同样，在低税率国家生产转移到高税率国家的分部，通常转移价格都较高。

除了所得税，进口税也是跨国公司制定转移定价政策的考虑因素。通常，进口税是按照为获取某产品支付的价格计算的，不管这件产品是在国外的第三方供应商购买还是国外的公司其他部门之间进行转移，因此低转移价格会导致更低的进口税额。对进口分部而言，多缴所得税的同时会少缴进口税。

而且，尽管以市价做为转移价格常能同时满足组织内目标一致、激励子单元管理者努力、利于评价子单元盈利业绩这三个标准，但未必能满足公司整体税负最低的目标，相反，与以成本为基础的转移价格相比，支付的税款要高许多。

因此，很多跨国公司都尝试用别的方法来满足那三个业绩评价的标准，而在制定转移价格政策时只考虑公司整体税负最低这个标准。

【案例5-4】

根据【案例5-3】计算的结果，假设悦动公司的纺织分部设在中国，所得税率为25%，运动服饰分部设在爱尔兰，所得税率为12%，另外进口税是按照货物价格的20%计算。那么尽管悦动公司的总利润相同（75 000元），但在全部成本加成110%的转移价格时（27.5元），悦动公司的所得税成本最低（9 975元）。并且考虑进口税后依然是成本加成价的税负最低，如表5-3所示。

表5-3

各国的税务局都会识别跨国公司利用转移价格来避税的动机，因此多数国家对允许的转移价格都有限制，防止境内公司通过转移定价把利润转移到境外，比如规定转移价格在以市场价格为基准的特定范围内，或要求境内公司在与其境外公司交易时采用其与无关联的第三方交易时相同的价格。如果不存在合理可参考的市价造成公司采用成本加成定价方法时，要求加成的数额必须能反映类似交易的边际贡献。

然而即使如此，国际贸易中有关转移定价的争论仍然层出不穷，所有关于什么是“公平的”转移价格的争论都源于没有完全竞争的市场和易辨识的“市价”。