企业业绩评价体系概要

主讲老师  李燕翔

一、业绩评价的内涵

（一）什么是业绩评价

1．业绩评价是通过建立评价指标体系，对照评价标准，采用定量与定性相结合的统计与分析方法，对企业一定经营期间的各项业绩成果进行综合评判。

2．业绩评价是一个组织管理控制系统不可缺少的组成部分。

3．业绩评价是企业战略计划与控制决策的重要支持工具。战略计划与控制决策需要了解各部门运作情况的信息，业绩评价与报酬必须能激励管理者与员工共同努力以实现组织的战略与目标，才会更有效。

（二）业绩评价的作用

1．传递组织的价值观和文化，有助于帮助员工明确组织文化和行为准则，明白哪些工作是重要的、哪些是次要的。

2．为投资者选择经营者和管理团队提供重要依据，以统一的标准择优用人，另外可以有效加强对企业经营者的监管和约束，避免经营者的个人利益与组织目标不一致，从而导致经营者的决策和行为与组织目标背道而驰。

3．为有效激励企业经营者和员工提供公平可靠的依据。

4．监测战略和目标的执行情况：业绩评价系统可以将组织战略转化成可衡量、可控制的要素，通过定期的收集相关数据，可以清楚的看到战略和目标的执行情况，便于及时的采取措施，保证组织战略和目标的实现。

5．发现问题，寻找组织的绩效改进点，推动管理者去寻找解决问题的方法，最终达到改善绩效的目的。

6．提升管理者（评估者）与员工（被评估者）的技能。

7．建立沟通与反馈的平台：上下级不是在绩效结果产生之后才进行评估，而是在这个过程中就需要不断的沟通与反馈，从而能及早的发现问题，有利于组织内部的信息交流。

8．推进数据管理架构的建设：业绩评价系统需要许多基础数据的支持，可以加强组织内部的基础管理平台。

9．为政府有关部门、投资者、企业职工等利益相关方提供有效的信息支持。

（三）业绩评价的层级与对象

进行业绩评价首先需要确定评价的对象，因此在一个有多层级单元业务分工的组织内，业绩评价的层级有组织层面、单个部门层面、单个作业层面和个人层面这几种。

1．组织层面

评价反映全公司整体的业绩，例如净利润、投资回报率、现金流量等。

2．单个部门层面

评价反映公司内不同业务单元的业绩，例如分公司、分部门（事业部）、业务职能（研发、销售、生产等）的人工成本等。

3．单个作业层面

反映某项工作的业绩水平，例如工厂从收到货物、储藏货物、生产组装产品到销售发货所需的时间周期；生产线上的废品率、返工率等。

4．个人层面

评价一定期间具体岗位的个人业绩表现，例如考勤缺勤率、销售收入达成率、单据录入准确率等。

5．目标一致

不论是评价哪个层级，有效的业绩评价体系都应促使个人或部门都朝着实现组织（企业）整体目标的方向努力。

业绩评价体系必须与企业的组织结构相适应。在分权制（低层管理者有决策自由）的组织结构下，不同业务和职能部门对企业不同的业绩目标负责，因此业绩评价体系应保证部门的业绩目标与企业目标保持一致。

（四）业绩评价的维度

业绩评价的维度分为财务角度与非财务角度两种。

1．财务角度

（1）基于公认会计准则编制的财务报表进行定义和计算，例如资产回报率、毛利率等；

（2）指标计算中涉及需要符合公认会计准则的会计要素（例如收入、成本、费用、利润、资产、负债等），或涉及需要符合通用管理会计计量原则的项目（例如机会成本、变动成本、增量收入与增量成本、单位贡献毛益等）。

2．非财务角度

（1）外部客户或市场，例如客户满意度、市场份额等；

（2）内部流程运营效率或质量，例如次品率、订货至交货的时间等；

（3）企业长远发展，例如新专利的开发数量等。

评价非财务角度的业绩在现代企业管理中越来越重要，越来越多的企业采用非财务的指标来补充。

（五）业绩评价与业绩考核的区别

1．业绩考核的特点

（1）只是人事、薪资制度的一部分，并不是一个完整的管理工具，无法向管理层指出改进的方向；

（2）关注部门、个人指标的完成度，轻视指标体系对公司战略的支持；

（3）财务部门主要为过去财务信息的提供者参与绩效管理；

（4）只评估已发生的经营活动，没有对未来进行分析。

2．业绩评价的特点

（1）着眼于公司绩效，成为连接公司战略与个人行为的一整套管理工具，是建立在持续沟通、辅导与反馈基础上的循环活动；

（2）根据经营需要，将业绩指标在较长的时间跨度内分解，形成计划性的指标体系，并及时调整；

（3）以预算、控制、预测等形式将有限的资源集中在最重要的任务上；

（4）财务部门做为重要的组织者、沟通者参与绩效管理的全过程；

（5）不仅评估已发生的经营活动，并基于对目标和现实的分析，对未来做出规划。

（六）首席财政官或财务总监（CFO）在企业业绩评价中的作用

1．缺少财务部门参与的传统业绩评价系统

传统的业绩评价系统常常由人力资源部门主导，由各业务部门设计业绩评价指标的计算口径并上报，批准后执行。

这样做的后果是各部门的业绩评价指标与企业战略目标缺乏联系，与业务经营计划和预算也缺乏联系，并且计量中涉及财务要素的项目可能不符合公认会计准则或不受外部投资者认可，无法与行业内竞争对手对标比较。

2．财务部门主导的现代业绩评价系统

现代的业绩评价系统是强调战略目标一致性、内外部可比性的科学计量的信息管理体系。并且业绩评价指标在计量中常涉及需要符合公认会计准则的会计要素，或涉及需要符合通行的管理会计计量原则的项目，不能由职能部门任意定义。

企业业绩评价是管理会计的重要职责之一。

做为数据驱动方法论的忠实执行者，CFO应负责发起对企业绩效评价体系的建立、内部沟通、推进实施并持续完善。

二、企业业绩管理体系概述

（一）什么是企业业绩管理体系

企业业绩管理（CPM）是一套将战略转化为绩效的体系，它以一套计划与分析的流程将战略目标与经营计划、预算、绩效评价乃至员工激励和绩效考核紧密关联起来，不断优化企业的组织、人员、流程、技术及数据，从而推进企业绩效的可持续提升。

企业业绩管理的目标是通过财务与经营相整合的计划、分析和报告的过程，并依靠流程、组织和IT系统的有效支持，将企业的战略、运营与个人的业绩评价结合起来。

（二）企业业绩管理体系的内容框架

1．企业业绩评价体系阶段一：目标一致

这个阶段的主要目的是明确公司战略，并使战略与计划相结合，使组织内各层级的业绩目标都与企业整体战略目标保持一致。

（1）战略

在制定业绩目标的阶段，需要定义企业战略，并将其可操作化，需要将战略分解成可控并可计量的具体目标。

关键任务：确保战略一致性；制定战略地图；识别价值驱动因素；定义业绩评价指标；明确组织结构、业务场景模型。

战略地图与价值驱动因素都是在平衡计分卡的基础上发展出来的。平衡计分卡（BSC，Balanced Score Card）是衡量战略执行情况的工具，它的作用是把战略转换为一系列可衡量的标准。这些标准从四个层面来审视企业的业绩：财务、客户、内部流程、学习成长。

要把企业的战略下达分解为各级业务单元和部门战略，公司需要一套整合的流程、指引和工具。战略地图就是在组织内明确战略并沟通战略的工具，最终使战略在企业内部达成共识。它以平衡计分卡的四个层面目标为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制企业战略因果关系图，从而反映出这四个层面目标之间相互关系的载体就是价值驱动因素。

价值驱动因素（Value Driver）是影响战略执行和衡量为股东创造价值的可衡量的因素，即要解决“应该并擅长怎么做才能实现我们的业务目标”这个问题。

价值驱动因素会被放入战略地图中的四个平衡计分卡维度，并且彼此间存在因果关系。业绩评价指标就是由价值驱动因素识别确认的。

（2）计划

关键任务：根据战略定位制定经营目标、财务与经营计划、预算与预测流程，使计划可衡量。

计划做为管理会计的另一重要职能，不仅仅包括财务预算，更重要的是在做财务预算前，各业务部门必须先完成业务计划（Business Plan）。业务计划是企业各部门为实现战略目标的具体行动计划和方案，预算只是业务计划的量化表现，预算的每个数字背后都应有具体的业务计划和方案做支持。

预算同时也是业绩评价的工具，在进行业绩评价时是通过预算来比较反映出实际绩效优劣的，因此脱离业务计划的预算不能将战略转化为绩效成果。

年度间更小周期（季度、月度）的滚动预测（Rolling Forecast）是对年度预算的补充和修正，它促进企业内形成不间断的管理对话，使管理会计的计划职能成为一个连续过程，同时减少了用在计划与预算过程中的时间和精力。

在计划环节还需要关注组织结构和部门间的协同，界定理清各部门的职责。否则复杂的组织层级、缺失的责任、没有定义好向上级单位反馈的规则、产出信息的延迟都会成为影响企业业绩管理体系运转质量的障碍。

2．企业业绩评价体系阶段二：业绩评估

业绩评估阶段的主要任务是确保“四正确”（4R）：为了做出正确的决策，在正确的时间向正确的人提供正确的信息。

业绩目标的跟踪与评估需要建立规范的确认计量方法和业务分析维度，计算各项业绩评价指标的结果，并通过业绩报告的形式解释业绩目标达成的情况。

（1）计量

计量环节也称为度量（Measurement），主要是指业绩评价所需信息的产出和列报的过程。

关键任务：定义计算业绩评价指标成果需要的财务与运营数据；结账并生成法定财务报表的流程；收集统计所有业务管理信息；为不同评价对象设计业绩计分卡、仪表板（Dashboard）和业绩报告。

仪表板：外观就像汽车或飞机的仪表盘，是向执行高管层或董事会展现企业最关键的业务领域业绩表现的形式，通常仅有一页篇幅，用于显示少数几个业绩指标的动态数据以及预警措施。

业绩计分卡和业绩报告是评价企业内部不同业务单元或部门的业绩。

（2）分析

在分析环节需要基于计划过程获得的业务见解（Insight）解读业绩指标结果，必要时更新预测以适应业务环境变化。

此外，在分析环节还必须建立相应的制度和流程指导跟踪业绩达成目标的情况和监控业务活动。

关键任务：建立经营预测机制、经营活动监控与预警工具、业务洞察、对标分析。

要获得业务见解解读业绩指标的结果，需要了解指标的构成。例如收入、成本或利润形成的过程和驱动因素，通过将业绩结果分解到构成因素了解业绩优劣的具体原因。

定期更新预测是进行差异分析的重要工具，通过将业绩指标实际值与预测值的比对了解业绩偏离预期的原因。

3．企业业绩评价体系阶段三：业绩维持

业绩维持阶段，必须明确达成目标所必要的活动和考核，确保贯彻执行，并与激励机制与培训体系相结合，促使员工与企业共同完成并保持业绩达标。

（1）执行

CPM的执行环节是强调企业各部门要采取行动保持能实现业务经营目标的良好绩效水平。

关键任务：业绩沟通、辅导与反馈、定义改进措施、业务与项目评估、领导力培训、启动并实现变革管理措施。

（2）奖励

对企业高管团队、业务分部和员工的奖励必须反映企业业绩目标的达成情况。

基于责任和目标完成情况的报酬与奖励是一个有效激励机制的重要组成部分。

关键任务：明确并承诺必要的支持、配合培训或辅导措施、开展“员工发展计划”、缔造建设性的业绩反馈文化。

4．企业业绩评价体系的驱动因素

（1）文化

业绩评价体系需要包含该公司的风格和文化并反映该公司的核心价值观和道德观。优秀的企业文化是保证公司业绩按照计划实行的基础。文化应当与公司的愿景、业务目标相辅相成，并且激励员工为公司的发展做出贡献。

（2）公司治理

指导企业持续按照某些准绳来管理运行的流程框架，包括规章制度、标准流程、岗位职责等内容。

（3）数据管理

通过获取商业情报和非标准化信息以监控绩效执行并对于时时变化的市场信息进行反馈。

（4）信息技术

需求、捕捉、处理、分析、报告相关信息的技术手段，为实现有效的业务流程提供了保障。

（5）流程

提供了管理业务运营活动的流程基础以确保公司愿景和目标的执行。

（三）企业在业绩管理中的常见问题

1．目标一致阶段

（1）没有将业务经营计划与战略相关联；

（2）没有将业务经营计划与绩效指标相关联；

（3）角色和责任界定不清晰，企业的业绩目标无法分解到业务单元和部门；

（4）没有将企业战略目标在内部各级部门清晰沟通；

（5）各部门各自为政。

2．业绩评估阶段

（1）使用互不相干的报告和计划工具；

（2）缺少广泛综合的管理信息，数据质量差；

（3）基于历史发表意见而非前瞻式的观点；

（4）缺少滚动预测或预测不准确；

（5）评价维度不平衡，高度关注财务指标或盈利性指标；

（6）很少运用驱动因素的方法去分析；

（7）没有区分被评价者的可控成本与不可控成本。

3．业绩维持阶段

（1）绩效考核重结果轻过程，没有定期回顾绩效的程序，仅在期末一次性评价；

（2）上下级缺乏关于绩效辅导和具体改进措施的沟通，对技能的差距缺少必要的培训与支持；

（3）频繁重新启动绩效改进方案，没有给绩效改进见效留下基本的时间；

（4）绩效奖励计划只集中在物质层面，缺乏对行为动机的研究和对员工个人职业发展规划的支持。

三、构建业绩评价体系的程序

（一）明确业绩目标

设定目标是业绩评价的起点，是对于期望成绩的简要概括。在明确业绩目标时要掌握的要点和原则包括：

1．目标管理（MBO，Management By Objective）是一种企业管理哲学，它强调把组织的整体目标转化为各业务单元和个人的具体目标。对员工个人来说，目标管理给他们提供了明确的个体业绩目标；

2．通过设计一种使目标延伸至组织各个层级的程序，使目标具有可操作性；

3．目标必须是明确的、可检验的、可测量的、有时限的；

4．业绩目标必须被执行者认可，它不是由上级单方面确定然后分派给下属，员工需要参与对目标的设定；

5．上下级共同设定目标，并对衡量业绩的方式达成协议，因此业绩目标的设定过程既有自上而下的运作，也有自下而上的运作，其结果是形成一个目标层级，各层级的目标与其他层级的目标相互联系。

（二）划分责任中心

1．责任中心的定义

责任中心是一种管理控制体系。基于企业的组织结构（组织责任的一种安排），责任中心依托组织结构将企业经营活动分割成不同的绩效责任单位。责任中心是组织的一个部分、分部或子单元。

每个责任中心的管理者被企业管理者授权负责一系列特定的业务活动，企业管理者对其实施必要的业绩衡量与奖惩，以达成企业设定的经营目标。

2．责任中心的种类

（1）成本中心：管理者只对成本负责。

（2）费用中心：管理者只对期间费用负责。

（3）收入中心：管理者只对收入负责。

（4）利润中心：管理者同时对收入、成本、费用和利润负责。

（5）投资中心：管理者同时对投资、收入和成本负责，拥有利润中心的所有特征和责任，此外还有资金管理权和实体投资权。

3．责任中心业绩目标的可控性

针对不同责任中心制定的业绩目标应该与其负责的业务活动相匹配，从而保证责任中心管理者被评价和考核的业绩是其“可控”的责任。

评价责任中心的业绩时，不应包括其管理者不可控的项目。例如，不对销售负责的工厂的业绩目标里不应有收入和利润相关的项目。

（三）设计业绩评价指标

1．业绩评价指标的定义

业绩评价指标是衡量流程绩效的一种目标式量化统计手段，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础与核心。

业绩评价指标可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩目标。

2．业绩评价指标的制定原则

（1）从企业的战略和愿景出发

业绩评价指标来自于对公司战略目标的分解，它的制定过程是对那些为实现战略愿景的经营目标的分解。通过识别价值驱动因素将经营目标转化为一套综合的、可量化计量的指标体系，推动公司战略在各单位、各部门得以执行。

业绩评价指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。

（2）兼顾平衡性和侧重性

需要考虑是否涵盖了所有业务驱动因素及对绩效有杠杆作用的要素，从而建立一套“平衡”的指标体系。这个指标体系能达到财务与非财务、内部与外部、短期与长期的平衡。

但是在维度实现平衡之余，业绩评价指标还应反映能实现企业战略目标的关键业务领域，而不是细化衡量每个业务环节的业绩表现。

（3）符合SMART原则：具体、可度量、可实现、可被现实证明、有时限要求。

（4）根据责任中心划分反映被评价单元的可控责任。

（5）业绩评价指标要在组织结构中按管理层级逐层分解，必须为每个指标确定责任人。

（6）易于理解，避免复杂和不易达成一致的计算口径。

（7）避免高昂的数据获取和统计成本。

（四）制定评价标准

制定完业绩评价指标后的工作就是为每个指标制定评价标准，也就是解决实际业绩和什么去对比的问题。

业绩评价的标准应基于目前公司运营现状，对未来业务完成成果的预期。由于业绩评价指标都是从战略出发分解为经营目标后设计出来的，所以业绩指标的预期成果的叠加最终会体现为完成公司的经营目标。

对于定量评价指标而言，制定“预期”值可参考的标准有：

（1）历史标准：来自于本企业历史上的实际业绩，例如上月、上年同期数字。

（2）计划或预测标准：来自于本企业的年度业务计划、预算以及定期（月度、季度）的滚动经营预测。

（3）行业标准：在国际上进行公司业绩分析诊断的最广泛的方法，特别是按国家、按地区基础上所得出的行业标准，并且每年公布一次，以供比较。

（五）设计业绩评价报告

业绩评价报告是企业业绩评价的输出信息，是指在报告期末，通过特定的书面形式向公司管理者呈现、汇报并解读不同责任中心的各项业绩评价指标的完成情况。

业绩评价报告的产出过程是通过会计信息系统及其他信息系统获取所需信息，经过加工整理后得出业绩评价对象的评价指标数值或状况，将该数值或状况与预先确定的评价标准进行对比，找出差异，分析产生差异的原因、责任及影响，得出评价对象业绩优劣的结论。

设计业绩评价报告的原则：

（1）分责任中心和业务板块设计不同的业绩报告；

（2）配合关键业绩指标体系，反映所有业绩指标；

（3）注重对实际与目标间差异的分析，洞察解释变动原因；

（4）展现形式直观、易于理解，图表相结合，辅以文字释义；

（5）运用信息技术自动获取数据和运行计算功能。

（六）执行绩效管理流程

1．绩效管理流程的步骤

企业在各部门与岗位层面执行绩效管理的过程分为四个步骤：绩效规划、绩效实施、绩效考核、绩效结果应用。

（1）绩效规划：根据公司战略目标分解确定部门年度业绩目标和业务经营计划、员工年度工作目标，并签订业绩目标承诺书，纳入公司预算管理体系。

（2）绩效实施：项目及工作执行、绩效监控和预警、绩效辅导与改进。

（3）绩效考核：年度末，对照员工年度工作目标评估每个员工的绩效目标完成情况，对员工进行年度业绩评分，提交报告反馈业绩目标完成情况。

（4）绩效结果应用：根据绩效考核的评分结果对所有员工进行奖励绩效（例如奖金、晋升）、惩罚（例如末尾淘汰）、员工培训、技能发展（例如如轮岗、调动部门）等。

2．绩效管理过程中的要点

（1）绩效实施进程中需要全程动态监控，确认与制定的绩效方向和进度是否出现偏差，及时解决绩效实施中发生的问题，不断加以改进，促使员工个人绩效与组织绩效持续提升。

（2）重视绩效沟通与辅导：

绩效沟通是指考核双方基于年度绩效目标定期检讨阶段性工作计划和阶段业绩有无偏差，分析偏差原因，及时制定改善举措。

提供必要的资源或培训支持员工达成目标。

通过沟通让员工清楚自己下阶段的工作目标与工作任务，进行自我管理。

作出阶段性绩效小结，进行阶段性绩效表现记录，保证全年绩效考评的客观性。

（3）营造良好的绩效文化：

在绩效考核和沟通反馈时，恰当传递评估结果，提高公平感知，帮助提升绩效。

在设计绩效奖励计划时，从奖励、归属感、文化和学习入手，营造以人为本的激励文化。帮助员工建立起同管理者一致的愿景，强化、鼓励并奖励那些与组织目标相契合的行为，弱化、调和那些与组织目标不一致的行为，矫正、惩戒那些与组织目标相对立的行为。