企业全面预算管理

主讲老师  刘运泽

第一章  全面预算的理论基础，正确认识全面预算

第一节  什么是全面预算

一、全面预算的理解

从管理实务上讲：预算是一种系统方法,用来分配企业财务、实物和人力资源，以实现企业即定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。

从人力资源的角度来看预算：预算是明确的分权授权工具，通过对责任、权利的有效分配，并引入相互促进的利益分配机制来实现内部管理和控制，保证企业价值不断地增加，是委托代理关系在管理上的高度升华。

二、全面预算的具体内容

全面预算的内容包括：经营预算、资本预算、财务预算三大类。

1．经营预算：企业对日常生产经营活动的具体安排。具体包括销售预算、生产预算、采购预算、直接材料消耗预算、直接人工成本预算、制造费用预算、产品成本预算、管理费用预算、财务费用预算、营业费用预算等。

2．资本预算：投资层面的预算，包括固定资产投资预算、债券投资预算、权益性资本投资预算。

3．财务预算：报表层面的预算，包括预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表。

三、全面预算的战略与战略目标

企业通过对外部环境和内部因素进行分析，再结合竞争者将要采取的战略，综合平衡后探索一条最适合自身发展的路径，即战略。企业制定战略的目的就是扬长避短、无利避害，最终获得更大的价值。

企业制定战略和战略目标后，需要将战略目标进行分解形成阶段性战略目标，通常一年为一个周期。有了阶段性战略目标后，要求企业有计划有步骤地完成各个阶段的战略目标，最终实现企业的长期战略目标。

四、具体化的全面预算概述

企业为实现各个阶段的战略目标，需要对企业的人、财、物、供、产、销进行统筹安排。销售部门编制销售预算确定销售的产品品种、数量、单价、回款时点与金额；生产部门编制生产预算，确定将要生产和结存的产品品种、数量；采购部门编制采购预算，确定将要采购原料的品种、数量、单价、付款时点与金额；各部门根据企业战略发展的需要编制费用预算；人资部门编制直接人工成本预算，等等；财务部门汇总各种预算，编制产品成本预算表，最后形成盈亏预算与资金预算表、预计资产负债表。

五、全面预算与战略目标的关系

企业就是通过对这些预算报表的编制，来统筹和分配资源，目的是为了保证每项作业都能在最及时的时点上配置最恰当数量的资源，最后实现企业的战略目标。

所有预算报表在编制过程中均要求符合企业战略发展的需要，否则不予批准。

所有经过批准后的预算报表，均要求落实目标责任制，将各责任人的利益与目标的实现进行捆绑，来保证企业战略目标的实现，这就是全面预算内容。

第二节  全面预算管理产生的动机

委托代理关系的生成

一、一个常识

一个30人的企业，老板一般都不需要聘请职业经理人，也不需要所谓的制度和流程，人、财、物、供、产、销六大权力集中于一人，执行力非比寻常。老板也不需要繁琐的报表，一支笔、一个计算器的简单运用就可以得到其所需要的全部数据。老板甚至都不需要建立账簿，光靠大脑的记忆力就可以储存所有关键数据。老板是经营者同时也是企业主，其所做的一切都是为了企业，也是为了自己，所以比任何人都负责、都积极，这种企业一旦抓到了关键机会，就会成长得非常快。

二、老板的困境

当企业逐步成长之后，假设年销售额达到了1 000万元，工人的人数也有200人。这个时候，老板会发现，市场在微妙地变化着。创业时的一个点子可以为企业换来千万资产，但是点子在市场上保持新颖是有时效的，中国人的模仿能力很强，也很快，比较优势可能在一年或一个季度就没有了，这个时候开始有人模仿企业了，开始有山寨企业诞生了。

此时，企业为了保持健康稳定的发展，必须要做到专业化、细分化、差异化，通过降低生产成本，提高产品质量来获取利润。怎么办？外聘职业经理人，同时给老板自己也赋予一个双重身份：既是公司的董事长，又担任某个部门的经理。擅长做市场的老板同时担任销售经理，擅长搞设计或研发的担任研发经理，等等。（在我的工作经历是，看到过很多类似情况，比如，有一个专业企业的董事长，同时担任研发经理，技术出身，总经理聘请了一个职业经理人，也是他选聘的女婿，这就是中国的企业，如果维护企业正常运行，手段无不用其极），其他部门的经理一律外聘，老板什么事情都要插手，但没有一件事能够做到有始有终的。

三、产生困境的原因

据调查，年销售额在500万元至5 000万元之间的企业在管理上是最痛苦的。很多管理学的大师都感慨，5 000万元是个巨大的门槛，迈过了5 000万元，做到1亿元、2亿元都不难。实际情况也确实如此，原因如下：

1．组织架构不清楚。老板既是董事长，又是部门经理，他（她）既是总经理或总裁的上级，又是其下级，这种尴尬的关系会严重打乱各部门职能的发挥。

比如，老板会绕过总经理要求财务部对某笔款拖延支付两个月，采购经理认为该笔款项不该拖延，上报总经理，总经理也很无奈。因为总经理曾带领采购部、品质部、财务部拜访过供应商，并且与供应商达成了未来合作协议，等等。类似该种情况很多，如成本经理要求对公司物料进行编码，老板就会误认为我们要上ERP，老板的概念是是上ERP等于找死，因为很多企业都没有成功。成本经理很想与老板沟通，可老板很忙。老板什么事都要插手，可是分心太多，最后，没有一件事是有始有终的，而其他经理人因为老板插手太多而不敢作为，最后不作为，老板因为经理的不作为，会认为其不懂如何作为，或没有能力作为，其结果是换人。

2．老板插手太多也有其自认为合理的道理

作为老板，在这种体制不健全的企业里，是不敢把权力都放给职业经理人的。表面上说用人不疑，疑人不用。实际上呢？恰恰相反。因为老板比任何人都对企业负责，因为老板比员工投资更多，风险更大。企业如果因为管理不善倒闭了，老板可能一世都翻身不了了，而同是投资者的员工，只需要在网上刷新一个简历，又可以继续在下一家企业工作了。老板是非常矛盾的，一方面很想发挥各职业经理人的能力，来弥补自身眼界还不够高、各方面还不够专业的缺陷，另一方面又担心员工对企业不利或不忠诚或能力不够。再说，忠诚也好，有能力也好，可靠了也罢，都是抽象的概念，必须有个方法能用数字来度量。光有数字就行了吗？

假设你是老板，你跟聘请来的总经理约定，整个公司都由总经理全权管理，待遇为年薪200万元，但必须使企业年净利润达到5 000万元，这样，有了目标就可心放权了，可以放了吗？显然还不能。因为你时刻都在担心总经理会不会窝里捞钱，最后的结果可能是5 000万元的企业净利润没有得到，但总经理的200万元年薪早就通过其他渠道加速获得了。所以，光有数字还是不行的，还必须有个环环相扣、相互制约促进的系统来保证目标实现，否则这边效益提升了，那边利润又减少了。这就是大部分处在这个阶段的老板的想法，而且这种想法还不能跟员工明说，员工也搞不懂老板到底想要什么，双方都无奈。

3．员工本身对企业对老板意见也很大，加剧了双方的矛盾。员工认为在这种企业干活是没意义，跟着一个样样都要管、样样都管不好的老板，一个不讲道理、不按游戏规则出牌的老板，是不会有好日子过的。有能力的员工跳槽了，剩下的大部分都是混日子的，还有极少数是想做事的，混日子的员工也有其看似合理的理由。企业没有规范的制度、流程和作业指导书，操作难度很大，即使有，也被老板胡乱糟蹋了，个别员工通过其自身的努力对不跨部门的问题，还是可以改进很多，但跨部门的问题要改进就非常困难了。

比如，车间停机待料了，是因为采购的原料未到，原料未到是因为上半年的供应货款一直拖延不付，采购部门非常想改善该供应链关系，只要此次货款一支付，原料马上就送到，可财务部门不放款，因为要预留发工资，否则工人会罢工。最后，采购推托财务没有做好工作，财务认为销售部门收款不及时，销售部门认为收款不及时是因为生产部门交货不及时导致顾客不满意而押货款，生产部门又怪罪采购部门到料不及时，终点又回到起点。这种事情每天都会在企业发生，只是事情大小、严重程度不同而已。不了解真实情况的会认为企业没有服务意识，上游部门没有为下游部门服务好，其真正的原因不在于服务意识的高低，而在于没有很好地配置资源。在此情况下，员工多么希望有一个完整的系统来解决上述问题，出发点很好，但光改善一个点，能执行下去吗？

老板的困境、期望与委托代理结合催生了预算：抓住了老板困境的主要方面，这个时候，预算就产生了。

预算是一个系统，能够环环相扣，恰到好处地配置所有的资源，既满足了各部门各项作业的需要，也实现了老板的期望。

到这时，我们可以讲，委托代理关系的存在是企业全面预算管理产生的前提条件。

企业各方面关系与资源需要有一个完整的系统来扶持，彼此之间信任是预算产生的最原始原因。

通过一个完整的系统来协调赚钱、花钱，分钱的全过程，是预算能够持续下去的最佳解释。

可见，在企业发展的初中期阶段，预算能够产生，正是因为它能够作为一种高效管理工具让老板放心、让员工安心。

第三节  现代全面预算的特征

现代全面预算具有以下六个方面的特征，简要概括一下，具体为：

第一，现代全面预算是一个系统，涵盖人财物供产销各个模块，各人员都在同一系统里作业，保证了看问题、处理问题、预防问题的整体性、全面性、系统性。

第二，现代全面预算是以数字来量化各种行为和要达到的结果，而不是以一些抽象的概念来表示，如“忠诚”“可靠”“有能力”等。

下面引用名人名言来强化理解数字量化的重要性。

“只有你能用数字评价并表述你所讲的内容，你才对它有所了解；如果你不能用数字评价并表述你所讲的内容，那你只有模糊不清的认识。”（英国经济学家威廉﹒汤普森）

“如果你无法用数字表述你所知道的东西，那么实际上你所知无多；如果你所知无多，就无法管理企业。”（GE前CEO韦尔奇）

第三，现代全面预算本身不是目的，而是为战略服务的一种工具。

企业战略就是为趋利避害、扬长避短，保证投资可持续性地、健康地盈利，企业实行预算的目的就是为了使战略目标得以实现。

第四，现代全面预算是全过程动态作业。

现代全面预算要求企业将目标进行分解，分解到每半年、第个季度、每月甚至每天，然后规范每个有效动作来灵活执行和控制，使结果趋于目标。

现代全面预算特别要求要纠正很多民营企业家常犯的一个错误，即只要结果不要过程。而现代全面预算特别强调过程，而且是非常清晰的过程，因为现代全面预算认为，过程如果是无效的，是没有计划没有步骤，那么，结果也必然不可能完美。

第五，现代全面预算能够充分体现所有人在利益上的博弈。只有相互博弈，才能相互制约、相互促进。

如：A公司的产品销售价格是根据成本加成计算出来的，如果采购部门对采购价格没有控制好，就会逼着销售价格上调，销售部门的压力会加大，产品因为提价了可能卖不动，销售数量就会减少，销售人员的利益也会减少。

现在假设A公司销售人员的提成等于销售金额乘以一定的比例，销售人员可能还能得到一些安慰，因为销售数量减少了，可能销售金额并没有减少，销售人员的利益也没有减少，甚至还增加了（尽管这个过程很艰难）。现在假设提成比例为销售金额的1%，计算结果如下。（单价：元）

可是，企业对销售人员的绩效是按销售毛利计算的，这样，提价前后的销售人员提成是完全不同的，假设提成比例为销售毛利的5%，计算结果如下。（单价：元）

在上表所列这种情况下，销售人员的利益明显减少了很多。因为采购人员没有控制好采购单价，却将风险转嫁给销售部门，销售部门必然会反击，会与采购人员进行博弈，博弈之后的结果往往都会趋于理性。采购人员会努力控制采购价格，同时销售人员会及时地向客户反馈原材料价格上涨这一事实，并努力与客户沟通。

现代全面预算体系中就设计了太多这样的博弈，互相牵制利益，才使得各人员自发地去遵守游戏规则，实现战略目标。

第六，现代全面预算必须形成书面文件，包括预算报表、目标责任状。预算必须经审议通过，是指导行为的准则，预算一经确认，不得随便调整或变更。

通过对现代全面预算六大特征的学习，那么对全面预算管理应有一个初步的认识，就是预算管理首先是为企业战略目标服务的，是一个系统工程，其次是具体的、可量化，最后全面预算管理是一个利益博弈共赢的产物。

第四节  现代全面预算的作用

预算是企业完成战略目标的一个有力工具。为了完成战略目标，需要配置各种资源，包括时间上的从年到季到月到日，也包括实物流转环节的供产销，还包括资金环节上的收与支。每个细节都有对应的资源与之匹配，每个节点都有对应绩效进行考核，每个点每个面都具有很强的可操作性。这样，层层落实之后，首先实现的是每个月的目标，继而实现季度目标，最后实现年度目标。预算就是这样一个在宏观上能够调控，在微观上能够把握的管理工具。

具体的说，现代全面预算的作用主要体现在以下九个方面:

一、现代全面预算可以细化和量化企业战略目标

不管任何企业有任何的价值观与使命感，如“为顾客创造价值”等等，企业的战略始终逃离不了追逐企业价值最大化，而企业价值最大化最直接的体现就是长期盈利最大化。试想一下，如果这个企业长期以来都是亏损的，它还会为顾客创造价值吗？肯定不会。所以，为顾客创造价值的真正目的还是为了实现企业价值最大化。

而战略是什么？战略就是企业的梦想，是企业将要行走的方向，是指南针。战略错了，一切将归于失败，这就是管理学讲座上经常讲的“做正确的事”。假设从广州去北京，本应向北走，却向西走了，最后永远到达不了北京。

每个企业都有自己的梦想，如果梦想都是正确的，那么，第一步完成了，也就是“做了正确的事”。第二步，光有方向，目标就可以实现了吗？不行。还需要“正确的做事”，也就是要将梦想变成现实。企业通过预算将战略目标分解，分解为N个小目标，这样，战略目标层层细化后，就可以知道薄弱点以及关键控制点，就可以找到完成目标的路径，如果分解之后的每个小目标都能保质保量地完成，那么最终目标肯定也能很好地完成。

【案例1】我们的战略是从广州去北京，战略目标是在30个小时内完成。我们将战略目标细化。到达韶关的时间为2个小时，韶关到株州为5个小时，株州到武昌为5个小时，等等，然后再细化，从广州到清远为30分钟，清远到英德为50分钟，英德到韶关为40分钟。这样经过层层分解之后，我们就可以清楚地知道每个阶段的任务。如果没有将战略目标分解，那么在30个小时内到达北京，可能很困难，因为前段环节没有压力感，慢慢开，导致后面的每个环节都晚点，到了最后了，发现目标可能完不成了，假设还有5个小时，但还有1 000公里的路程，怎么办？加大油门按200公里的每小时超速行驶，可行吗？不可行，结果不得而知。这个案例就是告诉我们，预算可以合理地细化和量化企业经营战略目标。

二、现代全面预算可以优化配置各种资源

企业的资源是有限的，如何配置资源是一门很精深的科学。如果企业将资金都用于吃喝玩乐上了，那么，企业就不能运转，如果企业没有吃喝玩乐这一项支出，也有可能影响企业的运转。到底多少合适呢？在什么场合、什么时点使用呢？需要通过预算。假设，企业需要1 000万元的投资款，如何保证及时支付呢？需要通过预算，或者企业需要销售A产品，那么，在什么时点生产多少数量的A产品呢？需要招聘多少工人？需要支付多少工资？各部门各人员如何恰到好处的支持这一动作呢？需要通过预算。优化配置企业资源是预算管理的一项核心功能，需要将企业资源匹配到每个细节、每个环节，并且不多也不少，不早也不晚，以发挥最大的经济效益。

三、现代全面预算可以控制企业目标的实现

各种预算报表形成后，会对总目标进行分解，反映总目标实现的轨迹。预算表会对每个分目标、细化目标进行量化，量化之后的数据即是控制点。企业就是通过对每个控制点加以控制，才使得总目标得以实现。假设，企业为了实现年利润5 000万元，必须实现销售额10亿元，那么10亿元就是控制目标。企业预算下月销售A产品100万件，下月需要生产A产品100万件，那么，对于生产部门来说，100万件就是他们的控制目标，等等。

四、现代全面预算可以提高企业的管理水平

再好的计划都有可能有变化的时候，正所谓“计划跟不上变化”。但是，通过对每一次的变化进行总结分析，会使得未来的计划更合理，也有利于实现企业既定的目标。如，通过对上月预算执行的情况进行汇总分析后，发现上月生产目标没有完成的根本原因是因为采购人员不够，导致物资供应不上。那么，企业需要加强对供应链的管理，加强对采购部门内部的管理。同时，及时调整下月的预算，包括生产预算与采购预算等，而预算就是通过在不断的变化中不断地提升自身的管理水平，从而拟定最佳决策，以适应瞬息多变的环境。

五、现代全面预算能够规避经营风险

经营风险无处不在，没有人可以去逃避这一事实，但是预算作为一门管理科学，是可以对经营风险进行规避的。事前防范、事中控制、事后补救，可以将经营风险规避为零或趋向于零。

沿用从广州到北京这个案例继续分析，我们可以发现，在总战略目标分解的过程中，我们分析各个路段，就可以发现很多问题。然后确定分解之后的每个小目标。如下表：

假设上表的计量是科学的，那么，我们已经做好了事前防范风险的准备。接下来，我们就要控制执行的情况，如在广州市内路段不得低于30公里每小时的速度前进等。过程控制好了，目标也就能实现。但问题是，汽车还是走错了一个岔路口，在广州市内路段耗时了1个半小时，导致了小目标没有实现，怎么办？

这个时候就到了事后补救阶段。首先，应该修正未来的小目标，如下表：

其次，我们对走错了岔路口进行分析。我们发现广州的岔路口特多，一但走错了，20分钟内都很难转回来，我们必须立即使用GPS导航仪，每个路口都提醒，这样，我们就不可能走错路、走弯路。这个办法还可以运用到未完成的路段，这样，事后补救的措施又可以应用到下个阶段的事中控制。

最后，预算作为一个系统而言，会全盘考虑每个人的目标。目标制定后，每个人主动发现问题，主动了解差异产生的原因，然后对症下药，采取纠正行动，一方面促进了目标的达成，另一方面，也提升了企业管理的水平。

六、现代全面预算可以最大限度地降低企业成本

由于绩效考核的实施，每一个部门与员工对其所分配的资源，都会充分利用，因为这会影响其绩效，所以每个人都会主动去争取更多的绩效。因此，现代全面预算可以使资源浪费或经营不力降到最低程度。

七、现代全面预算可以减少管理执行的障碍

没有执行预算前，每个部门都是孤立的，每个部门每个人执行的每项作业都会非常困难。假设，采购部门要加强对供应链的管理，需要对付款政策进行调整，那么，首先需要跟财务负责人进行沟通，财务负责人敢对付款政策进行拍板吗？显然还不能。财务负责人至少要跟销售负责人沟通，因为销售负责人掌管着资金收入最大的一块。销售负责人估计也不敢拍板，因为他要考虑生产供货的情况。如此轮回，沟通下去，有效果吗？有效率吗？都没有。但是，企业执行预算后，效率与效果是完全不一样的。预算表上已经列示了所有数据，包括销售部门回款多少，采购部门可以付款多少，生产部门该生产多少，等等，大家遵照执行就是了。所以，通过员工参与预算编制，可以使部门与部门之间、员工与员工之间、上级与下级之间达成共识，减少未来执行的障碍。

八、现代全面预算可以做到责任追究

民营企业大多存在一个奇怪的现象：新来的职业经理人总是寿命不长，究其根本原因是总裁“太有为”。总裁认为下属都是不如自己的，所以会掠夺下属的职权，总裁认为下属的理念是错误的，所以，会引导下属改变，改变不了的，会强行干预，最后，总裁因为太有为而一事无为。而预算是不同的，预算强调全员参与，强调共同协商。预算表上是白纸黑字，有各当事人的签字，没有人可抵赖，没有人敢不承担责任。

九、现代全面预算的绩效围绕战略而设定，并且人人有绩效，可以促进企业与个人双赢

现代全面预算将个人的绩效考核与战略目标、战略经营计划的实现完美地结合到一起。而传统预算之所以运行失败，很大原因就在于没有设计绩效，或绩效没有与企业战略目标、战略经营计划进行挂钩，进行最完美的匹配。没有绩效或没有与目标挂钩的绩效，是很难从主观上督促每个人完成目标的，因为人都是趋利避害的高级动物。

【案例2】假设张三的收入分两块，分别为基本工资和绩效收入，基本工资为一年12万元，绩效收入根据战略目标的完成情况进行分配或扣款。

上表中，张三在超额完成战略目标的情况下，收入最高，同时，企业也获利最大，双赢。

张三在严重未完成战略目标的情况下，收入最低，同时，企业也获利最小，双亏。

张三的个人利益与企业的利益获得情况的分析结果为：超额完成>完成>未完成>严重未完成。

张三与企业之间都不矛盾，不存在此消彼长，双方为了获利最多，就必须使结果趋向于“超额完成”，这就是现代全面预算绩效考核的核心。

最后引用管理学家戴维·奥利的一句话来总结现代全面预算的作用：“全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有问题融合于一个体系的管理控制方法之一”。

第五节  支持全面预算的体系构架

一、工业工程学（IE）

IE—INDUSTRAL ENGINEERING，也就是工业工程学，是世界上公认的能杜绝各种浪费，有效提高生产效率和经济效益的把技术与管理有机结合起来的一门边缘学科。

其定义为：工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息等所组成的系统，进行设计、改善和设置的一门学科。它综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知识和技术，结合工程分析和设计的原理和方法，对该系统所取得的成果进行确定、预测和评价。

工业工程学（IE）最先起源于工业之父的泰勒首创的《时间研究》。泰勒研究每个工人的动作，将动作分解后，去除无效动作或不必要的动作，只保留标准的有效动作，就可以大幅度提高劳动生产率，泰勒的《时间研究》为标准成本的运用奠定了基础。

工业工程学（IE）在其后的发展涉及更大的范围，包括人、机器、物料。通过三者之间完美的结合，来提高生产率，降低生产成本，保证生产质量，使系统处于最佳运行状态而获得巨大的整体效益。

工业工程学（IE）对预算管理有极大贡献作用的内容是有标准定额、标准方法、成本核算三大块。其中标准定额包括标准用料量、标准工时耗量。标准方法是指固化某个最有效动作或行为，使之标准化。标准定额可以通过数学建模的方法给企业作前瞻性的预测，标准方法也可以利用数学统计的方法来确定最佳值。

【案例3】一辆小车始终保持3 000转的转速，走笔直的平地，一个小时可能跑完30公里，如果是爬坡30°的斜坡，可能只能跑完15公里，如果是下30°的斜坡，可能跑45公里。那么，如果是爬35°的斜坡，又能跑多少公里呢？如果是爬25°的斜坡5公里，再一直下35°的斜坡，又会怎么样呢？如果一会上坡，一会转弯、一会又下坡，结果又将怎么样呢？而继续维持3 000转，走不同的道路，汽油的消耗量又会怎么样呢？

上述例子在工业企业里，会经常碰到。如，新研发产品的理论耗料量、理论耗时量与实际相比，往往会相差很远，或者是客户拿着自带的图纸要求我们报价的时候，我们能否在第一时间内估计出一个非常准确的数据呢？答案是可以的。通过大量的数据来建立数学模型，就可以指导销售价格、生产排程、物料控制等。所以说，标准定额可以通过数学建模的方法来作准确的预测。

【问题】小车起步时，是不是油门踩得越深，起步越快呢？未必。当小车动力非常大的时候，油门踩得越深，轮胎越容易打滑，动力损失得越大，耗费的工时与汽油越多，反而起步慢，这个例子在工业企业里也经常碰到。到底针对每款产品，使用什么转速更合适呢？这就是标准方法要研究的问题。而企业通过大量的数据统计、评比后，就可以确定每个动作效果的最佳值，固化后，就形成了标准方法。所以说，标准方法也可以通过数据统计的方式来确定最佳值。

成本核算，狭义的理解是指对生产成本的核算，包括了材料成本、人工成本、制造费用成本三大项的核算，广义的成本还包括三项期间费用（销售费用、管理费用、财务费用）。成本核算的准确性会直接影响到与生产相关的各个部门各工作中心人员的绩效考核，还会影响企业正常的经营发展，如成本核算不准确，会影响销售报价，明明是盈利的产品，会因为成本核算的不准确而高估成本，销售部门会误认为亏损，进而错误地提高报价。

而工业工程学（IE）对成本的流转是有约束的。从生产排程、工单的设计、物料的领用、在制造的清点、半成品及产成品的入库等，都有一个非常精细而又明确的轨迹要求。

【案例4】

（1）A产品无须领用B材料，但却领用了，当月A产品没有入库，当月月未在制造盘点也没有发现A产品有在制物料，这属于工单错误，直接导致成本核算错误。

（2）A产品需要生产100个单位，需要领用100单位B材料。当月车间没有领用B材料，但是生产入库了100个单位的A产品。这也属于工单错误异常，会导致当月A产品成本等于零。

上述两个小案例告诉我们：

1．如果没有正确的成本核算，那么未来的成本预算是无法进行的。

2．如果没有正确的成本核算，建立在成本预算基础上的绩效考核也是失效的。

二、ERP系统

ERP系统是企业资源管理系统，是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它是从MRP（物料需要计划）发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理，从供应链范围去整合供货企业的资源。

ERP系统中的计划体系主要包含主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。

ERP系统在执行事务处理过程中能够同步记录数据，并保持数据的关联性，从而实现事中控制和实时决策。

【案例5】销售部门接到一个订单，系统会根据企业现有的产能、现有订单或工单的生产情况自动计算产品的完工时间。系统会根据现有库存物料数量、现有已购未达的物料数量、现有订单或工单未领用完毕的物料数量，自动计算出需要采购的物料品种、数量、交货期，抛出采购单。采购部门根据采购单的需要进行采购，仓库根据采购单的需要办理入库。财务根据入库单的时点自动计算应付款项的金额与应付时点。生产部门根据生产排程组织安排生产，根据该工单的BOM清单有序领料，按工单办理生产入库等。可见，ERP是一个一环扣一环的完整操作系统，试想企业如果没有ERP系统，企业会是一个什么样的运行情况呢？

首先，生产部门与销售部门的产销沟通时间延长，生产部门要准确计算企业可用的产能，非常困难，尤其是在工序繁杂的企业中。

其次，物控部门要计算物料的采购数量非常困难，尤其是那种产品品种多、合同数量少的企业。有些企业依靠手工计算一张采购单需要4～5个小时，还不能保证数据的准确性。所以，很多中小企业的采购人员人头非常多，或者人头少但仓库积压的库存非常多。

再次，仓管部门要控制采购入库与生产领料非常困难。当一张采购单分几次采购入库的，仓管部门必须汇总该采购单对应的每次采购入库的品种与数量，这样才可以确认是否超标准采购，才可以决定对超标准采购部分拒绝办理入库。同理，仓库部门对生产领料的控制也需要重复这一过程。

最后，财务付款是一个非常繁琐的过程。财务付款须附采购合同、采购申请单、入库单、验货报告、发票等附件。财务应首先检查采购合同的品种数量是否超过采购申请单的需要，如果没有超过，第一关通过。财务部门再检查入库单的品种是否与采购申请单、采购合同一致，如果不一致，说明仓库未按采购需要控制入库，财务应拒绝受理。如果一致，再检查入库的各品种数量是否超过采购申请单列示的数量，还要检查是否有IQC的签字，最后要核对付款期限、已预付金额、发票内容。可见要审核一张付款单，财务人员须通过笔、纸、计算器反复计算，才可以在形式上保证其合理性。

针对上述第一种情况可能出现的问题是：生产部门如果少计算一张在制工单，就会导致新的订单不能按时完工交货。这种情况很普遍，尤其是工单非常多、工序非常复杂的企业，出现排单紊乱、交货不及时、客户取消合同的情况都是非常正常的。

针对上述第二种情况可能出现的问题是：物控部门如果少计算一张已购但未达的采购单，就会造成当次多采购物资，积压了库存和占用了不必要的资金，物控部门如果少计算了一张工单，就会造成当次和采购物资，进而影响车间停机待料，后果更加严重。

针对上述第三种情况可能出现的问题是：财务部门在审核付款时，面对有当事人签字的各种单据，怎么去发现上面两个问题以及其他问题所引进的错误呢？

其实问题都非常简单，就是没有将各模块实现非人为的无缝对接，而ERP系统正好满足了这一需求。将系统设置好参数后，系统会自动计算所有数据，并生成相关联的数据，而这些数据是同步刷新、不能更改的。这样就可以保证企业在作业过程中不会出现逻辑上的错误或者舞弊。

实施ERP系统对企业进行集成化的管理，要求企业有非常成熟的管理模型。如产品与物料的编码、各级BOM的制作与修正、最小移动批次的设定、可利用产能的度量、工艺路线的规范、逻辑仓位的设定、各产品的标准能耗等。

ERP系统对预算管理的贡献主要体现在：

1．能快速计算可利用产能下的生产预算；

2．能快速计算采购预算；

3．能快速计算制造费用预算、生产成本预算、产品成本预算；

4．能快速计算资金预算。

但是，ERP系统不是企业实施全面预算管理的必经之路。ERP系统可以加速预算编制工作的及时性与准确性，可以为全面预算管理带来事半功倍的效率，但并不是不可或缺的。

三、平衡计分卡

平衡计分卡，最初是由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰与诺朗顿研究院的执行长大卫·诺顿在1990年所研究的一种超越传统财务量度的绩效评价体系，目的是通过该绩效评价体系，来促使组织的策略能够转变为行动。

平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效考改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。

平衡计分卡与传统的财务指标相比，更注重企业的可持续健康发展。

如果企业只以单一的财务指标作为经理人的考核标准，经理人可能会做出有损于企业长期发展的行为，如苛刻员工工资、恶性节省员工的培训经费、恶性减少客户开发与维护成本、欺骗客户，等等。这样经理人在当期可能会获得超过标准的额外收益，但会大大减少企业未来的收益，这是平衡计分卡原则所不能允许的。

当企业上升到战略管理层次时，平衡计分卡的重要性更为明显。

企业所处行业为市场成长性非常高，而企业销售不够强劲时，企业提出的战略是通过大量的广告宣传、事件营销迅速占领市场，增加品牌知名度，提高市场份额。那么这时候，市场占有率作为平衡计分卡的一个指标显得非常重要。而企业如果只是以预算体系的利润目标作为考核指标，会使企业战略的实施出现偏差。如，企业将预算的全部广告费用只用在华南地区，结果是，企业品牌的影响在整个华南地区是第一的，当年完成了预算体系的利润目标，但违背了企业的战略意图，导致来年经营困难。因为其他地区的市场已被竞争者占领，而华南地区市场又出现了市场饱和，这种损失是最大的。

平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标和短期目标之间的平衡，外部与内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以它能反映组织的综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长期发展。

平衡计分卡的缺陷是它并不能告诉你如何去做，它只是以定量的方式告诉你应该做成怎么样的结果。平衡计分卡操作的难点主要体现在很难建立量化的指标体系，指标体系间的因果关系也很难做到完全正相关，指标权重的分配比较困难，指标体系建立后实施成本非常大。

平衡计分卡对预算的贡献有：

非常明确地告诉企业，必须有一套综合的绩效考核体系，才可以使企业的战略目标得以实现。

绩效体系必须设计为正相关的关系，才可以使得企业各部门各工作中心朝着一个共同的方向迈进。

第六节  全面预算与其他体系的关系与区别

一、现代全面预算与ERP的区别

ERP是现代企业管理史上的一次“工业革命”。它将现代的管理理念集中到一个操作系统上。ERP系统最大的作用有两个方面：

一是快速计算数据，提升企业效率。

如前面所述，新接一个订单，需要采购原料，需要计算采购单，如果依靠手工作业，一个员工可能要花半天的时间，如果现在订单很多，假设有100个订单，那么需要50天才能将所有采购单计算完毕，显然这在企业是不允许的，如果通过ERP计算，只要5分钟。ERP为什么能如此神速，就在于它将企业各个终端的时时数据集成，形成了企业大数据的同步共享，就能快速抓取数据，快速计算数据。

二是ERP能环环相扣各个模块，可以大量减少错误或舞弊的几率。

同上例，采购单由系统自动生成的，避免了人为调整增加或者减少采购量，仓储部门根据该采购单号办理入库手续，非采购单内的物资或超过采购单采购数量的物资，是无法通过该采购单办理入库手续，这避免了仓储部与采购部串通一气，违法舞弊。财务部也是根据该采购单号收取供应商发票和支付货款的。这样，从始到终都有一条主线牵连着各个模块。

但是，ERP系统并不能告诉我们如何制定销售价格、采购价格，不能告诉我们如何保证资金的正常流转，如何制定每个关键点的控制方案，如何发挥每个人的绩效，也没有告诉我们什么费用不能支付，什么支出可以拖延，什么跟什么配置在一起才能发挥最大绩效。

综上所述，ERP没有告诉我们怎么去综合平衡来实现企业的战略目标。

ERP系统与预算管理系统的区别在于：

1．ERP系统是操作层面，而预算管理系统是管理层面。

2．ERP系统中的每个人都是被动执行作业的，而预算管理系统中的每个人都是主动执行作业的，通过完成自己的小目标，最后实现企业的大目标。

3．ERP系统与预算管理系统如同会计学的财务会计与管理会计，一个发挥的是核算功能，一个发挥的是管控功能。

所以，ERP系统不能代替预算管理系统。

二、现代全面预算与绩效考核的区别

传统绩效考核的方案主要有KPI指标和平衡计分卡两种。

KPI是关键绩效指标。如销售收入指标、采购成本指标、设备利用率指标、产品合格率指标等。而平衡计分卡可以理解为多个KPI指标的综合体，是对单个KPI指标的缺陷的弥补。

如销售部门光有销售收入指标，就可能导致销售人员虚报或舞弊，只顾眼前利益，最后损伤企业的长期利益。而企业如果有了平衡计分卡考核体系，在KPI指标的基础上再加上客户满意度，这样利益就可以得到保障，长期利益也不会疏忽。

但是，单纯地做一个一个方面的绩效或几个方面的综合绩效，是不能满足企业发展的需要。在日趋竞争激烈的社会里，每个企业、每个人都不是孤立存在的，一方的利益必然受到另一方利益的约束。而传统的绩效只考虑一个点、一个面，实际操作起来，效果并不好！如，采购部门要降低成本，单单采用询价比价的方法是不能将总采购成本降至最低的，至少在理论上是不能的，但是，如果结合了预算来降低采购成本，那么，可降低成本的空间就会非常大。

因为，销售预算、生产预算制定好了以后，需要采购什么材料、多少数量，都可以通过年度与各月的采购预算做到提前预知。采购部门可以与供应商签订长期的供贷协议，或者是通过其他方法来降低采购成本，至少比没有预算前临时外出采购要合算的多。

由此可见，传统绩效是针对很小的一个区间范围而设定的，而预算绩效是对整个系统综合平衡后设定的，理论上就可以得到一个共赢的结果，预算绩效与传统绩效相比，更有可行性，更符合企业战略发展的需要。所以，传统绩效代替不了预算绩效。

三、现代全面预算与传统审批管理的区别

传统审批讲究的是内容真实、单据齐全、单据流转正常，审核的依据是企业制定的一些规范和标准。如，一项费用报销，首先由申请人填写报销单，部门负责人签字同意，财务会计检查所附单据是否真实，是否符合公司规定的报销标准，然后，经财务负责人确认后，由出纳支付资金。

而预算审批讲究的是支付内容为预算内项目，支付金额为预算内额度。通常情况下，只要不超额度，都可以支付，甚至还有些企业对预算内支付项目，审核程序非常简单，只要不超预算的，则不需要特别关注支付内容是否真实。如，预算内分配给各部门的聚餐费，财务审核报销单据时，只要不超预算，有合法单据就可以报销，而不管各部门是否真正聚过餐。

传统审批在企业实操中所表露出的缺陷是很明显的，最大的缺陷是没有做好提前预计工作，最后导致无法控制支出，造成成本过高。

【案例6】销售经理上交了报销单，要求报销私车补贴和出差补贴，这种单据假设在之前是从来没有哪个部门哪个人报销过，财务经理只好上交给企业负责人签字，企业负责人认为费用也不多，签字了，哪知道随后人事经理也要求报销，其他部门的负责人都要求报销，企业各部门负责人签字后，基层干部又跟随着一起行动，这个时候企业负责人才意识到问题的严重性，要求立即出台相关文件，规范此类报销的标准和范围，有了文件之后，该类报销已经停止了脚步，但不可避免的是，企业已经为此支付了一大笔费用，而这笔费用已经大大超过了企业负责人签第一个字时的预计数。

依此类推，过了一段时间，人事部拿来一张报销单，报销内容为部门聚餐费，报销金额500元，财务在审核单据时又很为难，因为之前也没有哪个部门报销过聚餐费，之前都是各人员AA制解决。这个时候，上交企业负责人，签字后，其他部门负责人也跟随为之，然后再出台文件，等等。

上述的这种情况，在中小型企业里很普遍，老板们很无奈，又不想唱黑脸，只能私下里要求财务负责人全部挡住，财务负责人也不想得罪人，又将皮球踢给了老板，说要老板同意了才可以报销。最后不管皮球踢给谁，都没有很好地控制支付。

传统审批的另一个缺陷就是加大了财务审批的难度。因为，每一项支出都必须有公司颁布的制度作为依据，制度越多，财务人员需要学习掌握的东西就越多，要求的审核难度越大。而且，时不时又会有制度里没有规范到的报销内容，审核进度缓慢，审核压力大。

而预算审批是真正做到了提前预算，包括预算的内容和每项内容对应的金额以及发生的时点等都有规范。预算内支付项目的审批程序非常简单，超过预算的，程序较复杂，会影响到部门负责人和企业负责人的绩效。所以，正常情况下，部门负责人与企业负责人会严格控制超预算。对于预算外支付的，又分可控制的与不可抭力的两种，不可抗力的支付可以不影响绩效，但是可控制的支付也作为预算外支付，必须会影响到各人员的绩效，所以，各人员必然会严格控制此项支付。

四、现代全面预算与财务预算的区别

很多企业都认为全面预算就是财务部门在做预算，而一些不称职的财务人员也乐此不疲，年初闭门造车做预算，年底汇总数据做决算，决算与预算一对比，形成差异，汇报给老板，就完事了，这就是财务预算。

现代全面预算与财务预算的区别在于：

1．现代全面预算的目的是为了执行企业的战略，通过对各个部门各个车间优化配置资源，来实现企业的战略目标。而财务预算，充其量只是个参考，是财务人员根据老板自认为可以达到的销售额推算出的可获得利润，是老板寻求心理安慰的一种方法，所以两者目的不同。

2．现代全面预算有清晰的资源配置轨迹，而财务预算没有。全面预算是以战略目标为起点，配置资源到销售预算、生产预算、采购预算等各个预算当中。

假设因为销售A产品，才会生产A产品，才去采购A产品所需要的原料，才去支付原材料的货款以及生产A产品的人工工资等。每一步都有资源配置，每一步都有清晰的计算轨迹。而财务预算不同，只知道销售收入，不知道销售的具体产品，或者知道具体的产品，却没有计算现有的库存水平以及需要采购的原料品种、数量、金额和支付时点，而是根据历史经验值获得一个百分比，来计算毛利润，无法在某个时点配置资源，也不知道未来市场行情的变化，包括销售市场、供应市场、人力市场等。

问题是既然不知道销售什么产品，又怎么会知道采购什么原料呢？既然不知道要采购的原料，又怎么能在恰当的时段内准备好恰当的资金呢？既然不知道未来供应市场的变化，又怎么能肯定未来的采购价格是跟既定处年度一致呢？

3．现代全面预算是在过程调整行为，调整要配置的资源，而不是简单的调整数字。

市场变化莫测，年初预计的次年情况肯定会随着时间的延长使得变数更大，需要通过滚动预算来调整。第一次的调整都是行为调整，都需要调整资源的配置，而不是简单的数字调整。而财务预算只是简单的数字调整，数据上的调整，一般很难配置资源，只能通过数据的调整来为企业运营作参考。如，上月没有完成目标，直接针未完成的目标调整至本月或未来一段时期。

4．现代全面预算可以通过各部门各个工作中心一起来控制，而财务预算不能。全面预算因为其有资源配置的轨迹，由熟悉业务的各人员在各个关键点上加以控制，才可以使得战略目标得以实现，而财务预算是很难控制的。财务部不懂生产排程，既然不懂，又怎么知道那种排程方案可以得到最佳的产出呢？

第七节  预算管理误区

国外先进的预算管理思想引入我国的时间较晚，受计划经济的影响，产品供不应求，生产才是计划经济时代预算管理的重中之重。能够生产产品，就一定能够销售出去，而且价格受到国家政策的调控，非常稳定，销售单价与销售产品的品种、数量都能够准确预期，销售产品品种较单一，采购供应市场也很稳定，国家对企业的资金存量并没有很好的利用。能够实行全面预算的企业大多是国有企业，企业预算的内容也比较简单，因为销售市场供不应求，只要生产运行正常，就不需要编制每月的滚动预算，完全可以以一次编制的年度预算为准，实际执行起来，结果与预算目标相差不大。

进入市场经济时代后，产品很难做到供不应求，因为人人都在“趋利避害”，人人都在追求较高的社会利润率。所以，除极个别垄断行业之外，到处都充满了竞争。利润率高的行业，很可能在最短的时间内变成最低，部分无法承受低利润的企业可能会破产或改行，重新洗牌后，利润率又会趋于平均。

另外，企业为了争夺市场，产品的品种必须多样化、个性化，加大了生产管理的操作难度。产品销售的数量、单价都不稳定，供应商可以选择你，同样也可以选择其他企业，供应链的管理在这个时期开始得到真正的重视。

在市场高度竞争的环境下，我国企业的预算管理方法并没有实现同步改进。预算不准、预算费时、预算无作用是我国现阶段预算管理的主要特征。

目前，无论大中小企业，多少都在实行全面预算管理，下表列示了抽样调查我国各行业实行预算管理的情况。

从上表可以看到，从制造业抽样调查了100家企业，都有做利润预算，但有11家没有做生产成本预算，100家全部编制了管理费用预算，有72家没有编制应付账款预算。这说明了下列五个问题：

1．全面预算管理并不合理，大部分企业只是把预算管理当作一个参考值。

2．全面预算管理如果不全面，就无法将目标、参与值细化，既然无法细化，也就无法控制，最后，预算只能是一种摆设。因为过程不完美，结果是很难完美的。

3．全面预算只停留在费用预算和控制上。费用项目的预算相对于其他项目，是最简单的预算，也是最好控制的，变数较少，可控成分较大。

4．应收账款预算的比重大于应付账款预算。说明供应链的管理还没有真正落实到实处，在整个供应链交易过程中，供应商的地位较低。这种微妙的关系，恰恰隐藏着巨大的风险，供应商断货，就有可能造成整个交易链无法交易。所以，应付与应收同等重要。

5．资金预算较少。说明了资金管理很不到位，不到位的结果是该花钱的时候没钱花，不需要花钱的时候，钱多得不知道怎么用。最后呢，要花没花，自然会造成生产经营紊乱，不知道怎么花，必然降低了资金使用的效率和效果。

在我国，预算管理体现的形式更多的只是理论，就理论说理论。虽然，近些年预算管理的书籍出版了不少，但真正能指导企业运用的几乎没有，预算专著始终还重复着计划经济的老路子，没有与时俱进。国内学术界对预算管理也有一些研究，但理论性太强，结合现实的关不多。国内也有一些专家，确实在预算管理方面有独到见解，但教给大家的可能都是些零散的概念。

下面，简单列举四种情况就能说明现在的实际情况：

1．预算书籍不管作者是谁，内容是否都差不多？

2．预算书籍是不是理论特多，案例特少，即使有案例，是不是简单提起，然后又匆匆结尾，案例是不是大多只告诉我们某大公司实施了预算以及预算后取得的成果，却没有告诉我们该公司是如何做预算，一、二、三、四步是什么？每一步是怎么衔接的？为什么要这么做？案例是不是只告诉我们一个又一个新鲜的名词，然后就结束了？

3．预算书籍是不是计划经济成分多，市场经济成分少，是不是年度预算多，月份滚动预算少，既然年度预算因为跨期长会导致预算不准确，每月的滚动预算才具有最强的指导意义，那么，预算书籍有没有告诉我们滚动预算如何与年度预算完美衔接？

4．既然预算是一个高绩效的管理工具，那么，预算书籍有没有告诉我们如何为企业各人员设计绩效，使企业各人员在预算体系中处在同一个操作水平上相互博弈、相互促进呢？

仔细分析上述四种情况，就可以知道我国预算管理的实际情况。先进的预算方法想学学不到，自然会制约我国预算管理的发展。自行摸索的方法可以有一定的实用性，但不一定先进，既然不先进，也就无法再次促进生产力的发展，必然缺乏竞争力。

预算是高绩效的管理工具，而我们却运用这么少，原因就在于我们没有很好的方法论来指导预算管理的实施，所以，行动必缓慢。这也是我国预算管理只停留在费用预算、局部预算的层次，只把预算当作一个参考值，却无法细分目标，使之环环相扣，最后无法实现企业战略目标的真正原因。

第二章  全面预算的战略

第一节  战略理论与框架

一、战略是什么

截止目前，专家与学者对战略的定义都无法统一。

有人认为，战略只是一种抽象的概念，目的是寻求企业发展的机遇和避免威胁，而这种抽象的概念更多的是依靠管理当局的经验和嗅觉来判断和识别。

也有人认为，战略是一种详细的计划过程，通过全过程的计划来寻求企业价值最大化。

还有人认为，战略是一种定位，即在市场激烈竞争的环境中找准自身的位置来寻求发展和避免竞争。

虽然，每个专家对战略的理解都不相同，但基本上都达成了一些共识，其中包括：

1．战略是企业经营管理的最大方向，是指南针。

试想，从广州去北京，如果一直往东走，走到死都不会有结果，如果找准了大的方向，一路向北，尽管中间过程可能会迷路，但目的肯定能达到，这就是战略，告诉了我们前进的最大方向。

2．实施战略的目的主要是扬长避短、趋利避害，使自己立于不败之地，追逐企业长期利益最大化。

一个不盈利的企业，是不可能长期为客户创造价值的，一个看不清自己真实面目的的企业是很难成功的，一个不能抓住关键机遇、克服威胁的企业迟早也会被淘汰的。所以，认真分析自己，充分把握未来的每一次机遇与挑战，持续的保持企业盈利才是当今企业成功的王道。

实践证明：拥有完善经营战略体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率。而没有战略的企业，会是什么样子呢？

二、战略的实施路线

战略的概念与战略的目的，即16个字：看准方向、趋利避害、扬长避短、达到目的。

企业的实施战略的时候，也要围绕着上述16个字展开的，唯独不同的是，16个字的顺序会略有调整。

第一，要正确分析自身，看清自身的真实情况，自身到底能作什么？最擅长的又是什么？

为什么要把分析自身作为战略管理的第一步呢？

因为在辩证法里，内因是决定外因的，只有充分地认识自己，把握自己的每一个特长，利用好自己的每一个优势，才可以将精力聚焦，才可以产生最大的价值。当自身的缺点或劣势很明显时，通过分析自身，也可以督促自己尽快避免或者改正。“最小短板”理论告诉我们，99.9%的长处都可能被0.1%的短处毁掉，最后变得一无是处。所以，要么去除掉那块短板，要么加高那块短板，这样，才可以盛更多的水。

第二，要正确地分析外部形势，有些形势对自己有利，有些形势对自己非常有害。有利的形势充满了机遇，一定要抓住，有害的形势总是不可避免带来太多威胁，要尽量避免或克服。

为什么要把分析外部形势放在第二步呢？因为在辩证法里，外因同样很重要，没有任何人任何事可以孤立存在。当自己无法去引导外部形势的走向时，最好的办法就是主动地去顺应整个社会的发展，通过调整自己，使自身适应这个社会。

当然，分析外部形势不仅仅是为了证明这个世界是紧密联系的，更重要的是要求自己如何去发现和抓住机遇，如何去避免和克服威胁。因为，对于每个企业每个人来说，机遇并不是任何时候都有的，偶尔的一次机遇，一旦抓住就有可能有质的飞跃，如果没有抓住，就可能永久的在原地踏步。机遇的另一面就是威胁与挑战，威胁可谓无处不在，一次失手，可能永不能再起。

第三，要正确地分析竞争动态。

为什么要把分析竞争动态放在第三步呢？因为，21世纪到处都充满着竞争，计划经济的老路子已经适应不了市场发展的需要，每个企业、每个人都要面临着竞争。光分析自己的优劣与外界的危机与挑战就行了吗？就可以下结论了、就可心动手了吗？显然还不够。

因为当我们采取行动的时候，竞争对手可能也在行动，竞争对手可能比我们还强大，行动路线也可能跟我们一致，这样，我们很难成功的。我们能够采取的路线就是另辟蹊径，避免下面竞争，这样我们不但没有被竞争对手打败，反而获利更多。

第四，选择前行的方向和设定目标、完成目标。

选择方向放在最后，是一种明智的选择，是在看好了形势、把握了自己、弄透了对手之后的抉择，成功几率更高。

下面用流程图的方式画出企业实施战略的轨迹，企业按照下图，由上往下依次进行。

第二节  常用战略简介

每个企业或多或少都有战略的影子，有些企业在战略指引下成功了，也有些失败了。既然战略是企业经营的方向，是指南针，那么，企业非常有必要研究当今世界主流的战略体系。通过分析各种战略的优点与不足，还有各种战略所适应的土壤，这样，我们才可以更好地实施战略，为企业创造更多的价值。常用的战略体系通过列举的方式分析如下：

一、横向一体化战略

横向一体化是指同行间的合并或兼并，主要目的是为了获取垄断，在客户面前争取更多的话语权，也可以避免同行间的恶性竞争。

【案例1】A公司与B公司生产的产品一致，A、B公司是D公司最大的两家供应商。D公司经常要求A、B公司降低价格，A、B公司为了获取订单，竞相降价，导致两家公司利润微薄，D公司还变本加厉，要求获取更大的折扣，否则将取消下一年度的全部采购计划。A、B公司在此情况下如果组成同盟，合并成C公司，产品销售价格统一由C公司确定并上涨30%。D公司的原料供应商由之前的A、B公司变成了现在的C公司，不得不接受上调后的价格，结果A、B公司避免了恶性竞争，获得了利润。

二、前向一体化战略

前向一体化是指企业将产业线延伸到企业的客户端。当企业存在销售成本过高、客户不可靠、客户利润大的情况下，可以适用前向一体化战略。

【案例2】A公司需要将产品销售到国外，但没有组建自己的进出口公司，所有产品都是委托C公司代理出口，C公司因竞争对手较少，业务繁忙，所以代理手续费很高，服务态度也较差。A公司通过组建自己的进出口公司B公司，不仅方便了自己出口销售产品，还可以避免以往高额的手续费，更重要的是还可以为其他企业代理出口业务，获得更多和利润。

三、后向一体化战略

后向一体化是指企业将产业链延伸到企业的供应端。当企业存在同行竞争严重并且采购成本过高、供应商不可靠、供应商利润大竞争少的情况下，可以适用后向一体化战略。

【案例3】A公司需要从B公司采购核心原材料，B公司的竞争对手少、利润大，而A公司竞争对手非常多，A公司从B公司采购的原材料价格很高，A公司的竞争对手也需要从B公司采购同样的核心原材料。如果A公司能够控制B公司，则可以抵制A公司竞争对手的发展。A公司通过换股的方式对B公司进行控股，则A公司可以通过B公司对竞争对手上调原材料价格来获取更多的利润，还压制了A公司竞争对手的发展。

四、集中多元化战略

集中多元化是指企业进入一个与原有业务在技术上都相通或相关的新行业。当企业所处行业处于增长速度缓慢或零增长或开始衰退，而企业又在核心技术上有绝对优势的时候，可以适用该战略。

【案例4】A公司在MP3上有绝对优势，当MP3利润下滑的时候，A公司选择进军手机市场，专做音乐手机。

五、混合多元化战略

混合多元化是指企业进入一个与现有行业完全不相关的新领域。当企业处于行业增长速度缓慢，或企业有充裕的资金，或企业所处行业经营风险较大时，可以适用该战略。

【案例5】A公司为大型纺织公司，目前该行业已经饱和，利润率下降严重。公司虽属于传统行业，但拥有非常充裕的资金。A公司对房地产市场研究后，认为该市场前景非常好，于是投资设立房地产开发公司B公司，则B公司可以充分利用A公司的盈余资金获取更多的利润。

六、市场渗透战略

市场渗透是指通过发布大量的广告宣传、增加大量的销售点来提高市场占有率。

【案例6】国美电器通过增加大量的销售点，其销售额连年大幅上升；联想公司在奥运期间通过大量的央视广告，向全世界推销联想计算机产品，极大的提高了联想计算机品牌影响力。

七、产品开发战略

产品开发是指通过不断地开发新产品来获得更多的利润。

【案例7】大众公司于2010年在中国制造型SUV，该车外形大气、皮实耐用、价格合理，跟日系SUV相比有很大的竞争力，深得国人的喜爱，使的很多潜在的消费者都来抢购。

八、市场开拓战略

市场开拓是指在新的地域开发新的市场。

【案例8】20世纪80年代，德国大众正式在中国生产制造桑特纳轿车。当时，桑特纳在中国的市场远远大于德国本国的市场，这是市场开拓战略的成功案例。之后，丰田、本田等公司也在中国投产，奥迪、宝马、奔驰等公司也非常看好中国市场，纷纷前来投资。

九、放弃与清算战略

放弃与清算也是一种战略。通过剥离或出售企业的一部分或整体业务，来避免更大的损失。或尽快为新项目筹集资金。

【案例9】A集团公司拥有机器设备一台，严重老化，每年的维修成本大于新机器所带来的全部收益。A集团公司决定出售旧机器，购买新机器。A集团下属一子公司B常年不盈利，多次整改后都归于失败。原因是多方面的，有历史的沉积，短时间内无法使B公司扭亏为盈并在市场上保持竞争力，而长时间的整改性价比太差，A集团公司决定出售B公司，这是放弃与清算战略的运用。

十、合资合作战略

合资合作是指与其他公司共同出资，组建一个新的企业。当合资合作方都能取长补短，或者新的投资领域风险较大时，可以适用该战略。

【案例10】A公司非常看好中国的市场，但因为对中国市场的政策、法规、扶助政策、中国的国情、消费理念不熟悉，而不敢贸然进军中国市场，于是它与国内B公司合资组建了C公司。B公司在国内有非常完善的生产流水线与销售渠道，但因新产品技术不够成熟，管理水平较差的原因，导致企业连年亏损，而A公司恰恰能弥补这一缺陷。A公司能够利用B公司现有的生产线快速投产，利用B公司现有的销售渠道，加上自身过硬的国际知名品牌，快速占领了市场。

十一、低成本战略

低成本战略也叫成本领先战略，是指企业通过大规模、批量化的生产来获得较低的制造成本。尤其是当企业的消费者对产品价格非常敏感的时候，采取低成本战略更能快速占领市场。

低成本战略的实施必须有一些硬件条件来支撑，通常包括以下几个方面：

（一）经验的积累

1．各种经验的积累，可以获得最佳的标准方法来提升企业效益

最佳的标准方法在工艺设计、生产路线、作业方法、资源利用上都能体现。通过经验的积累，可以得到一个具有指导意义的数学模型，通过该数学模型可以知道各种方法所产生的经济效益，各种效益对比后，就可以得到一个最佳值，即知道某个方法所产生的经济效益最大。如，去除不必要的动作，只保留有效动作，将有效动作再次排列，优化组合，就可以得到最佳效益。如，全脚踩油门起步，反而不快，因为轮胎打滑，但是通过不断的摸索，发现发动机转速在N千转的时候，起步效果最佳。

2．通过经验的积累，可以得到经验曲线，劳动熟练程度、运营效率会大幅度提高

【案例11】初次开法拉利赛车，有可能比电动单车都慢，为什么呢？因为不熟练而不敢踩油门；因为马力太大而自己又不能完全掌控好；因为车子太贵，生怕没操控好而发生刮擦，或担心一时疏忽而掉到沟里等等。但是当你第二次、第三次开法拉利时，速度会提高很多，这就是经验曲线。

（二）价值取向的利用

通过对购买者的消费习惯进行调查研究后，重新对产品功能进行定义，去掉一部分不实用、性价比不高、不需要的功能，这样就可以降低制造成本，赢得客户。

【案例12】桑塔纳主要的客户市场都在二、三线城市以及农村，所以，空气升降悬挂根本没有必要安装在车上，自动档也没必要。氙气大灯、GPS导航仪、天窗都是鸡肋配件，可有可无。如果将这些配件都安装在桑塔纳上，功能太复杂，差异太明显，生产效率很难提高，不可能降低成本。又假设，如果桑塔纳的设计师设计的小车发动机报废年限为10年，变速箱为8年，这种搭配也会增加消费者的使用成本。

（三）强大的经济实力

经济实力主要体现在生产规模上，包括生产的产能大小、设备的先进与否等。生产规模越大，分摊到每个产品的厂房租金折旧、制造费用、销售费用、管理费用、财务费用就越少。因为在很多的制造企业里，上述间接的成本费用占到总成本的40%。当然，生产规模也不是越大越好，也有一个最佳值。

【案例13】A公司产能现为500吨一年，占用1.8万平方米，厂房大小正合适。如果继续购买机器，将产能扩大到600吨，厂房如果不增加，显然会不够用，购买的新机器会闲置起来，产能没有利用，自然增加了分摊成本。或者企业重新购置土地，重新建厂房，面积为3万平方米，导致分摊成本提高了。

或者说，企业扩大产能后，企业的人员配置发生了变化，管理人员增加了一倍，但企业产能没有增加一倍，或者企业产能能够提高一倍，但市场又不允许。所以，一定数量的间接成本费用对应了一定规模的产能，任何一方太大或者太小，都会导致分摊成本偏高。

（四）产品易于大规模批量化制造

要达到大规模批量化制造的目的，必须使得产品在设计过程中就要考虑通用件、常规作业流程、常规工艺路线等。

【案例14】制衣厂制作一件普通的衣服只需要2上工时，但是设计师在衣服上设计了一朵小花，小花需要依靠极少数有专业技能的刺绣师傅进行手工刺绣和手工穿珠，最后，制作一件成品衣服需要6个工时。显然，这种产品是很难大规模批量化制造的，因为手工刺绣与手工穿珠环节会严重影响批量化生产，因此这种产品的制造成本不会低。

低成本战略的优点如下：

1．同样的销售价格，低成本的企业可以获得更多的利润，当企业实行低价销售时，可以快速占领市场，并且保持赢利，而其他竞争对手可能会在降价销售的过程中亏损以至于淘汰出局。

2．当客户要求企业降价销售时，低成本的企业有较强的防御能力。

【案例15】A公司的客户B要求A公司降低产品销售价格，A公司认为产品销售价格合理，跟同行相比非常有竞争力，无需降价，B公司再次施压，A公司拒绝不理，因为A公司知道其他同行是不可能以更低的价格销售的，否则就会亏损。

3．当供应市场紧张，供应商抬高企业所需原料的价格时，低成本的企业更有优势存活下来。存活下来的企业，竞争对手减少，市场反而增大。

4．低成本是企业的优势，会加大新的竞争者的竞争难度，有利于形成进入障碍。

5．当销售市场存在替代品时，企业因为有低成本的优势，可以调低销售价格，与替代品相竞争。

实施低成本战略的风险：

1．大规模批量化制造企业的固定资产投资风险较大，当生产技术发生巨大变化或新技术出现时，可能使过去的设备投资或产品学习经验变得无效，导致高成本。

【案例16】A公司在3年前从国外进口大量设备，3年后国内已经有企业制造同样的设备，生产效率更高，而售价只有进口设备的一半，这时，A公司面临巨大的高成本风险。

2．行业中新进入者通过模仿、总结前人经验或购买更先进的生产设备，使它们的成本更低而后来居上，使原行业中企业失去成本优势。

【案例17】深圳的山寨企业，小作坊式的工厂间彼此组成了一个强大的战略联盟，产能无限大，成本非常低。如果被模仿者只是在外观上有优势，山寨企业很快就能模仿出非常逼真的产品。还有江苏的纺织业也一样，石棉瓦下的工厂，机器轰鸣不停，管理成本低，从浙江引进其他纺织厂出售的机器，折旧少，村村联盟产能大，显然，其他地区的纺织企业与之相比，具有成本上的竞争优势。

3．低成本领先的企业重点放在规模化加工制造，以此来降低制造成本，久而久之会疏忽产品市场的变化，新产品的开发能力也会降低。

实施低成本战略的主要途径：

1．从产品价值链的各环节上降低成本

（1）改进产品设计。产品易于大规模批量化制造，本身就可以获得经验效益。

（2）加强对供应链的管理。如战略联盟、招投标、采购询价比价、JIT在供应链上的应用、零库存和批量集中采购等方法都可以获得更低的采购总成本。

（3）生产过程改进。如标准方法、标准定额、标准工时的应用和生产流程的改进都可以帮助企业获得低成本。

（4）加强营销管理和拓宽营销市场。销售渠道的改进要求拓宽销售渠道，避免渠道狭窄受制于人。如众家电厂家受制于少数几大专业大型的卖场，出场费等各种费用占掉了总的很大比例。

2．从产品的功能入手降低成本：

（1）功能不变，成本降低；

（2）成本不变，功能提高；

（3）功能提高，成本降低；

（4）成本略有提高，功能有更大提高；

（5）功能略有下降，成本大幅度下降。

十二、差异化战略

差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务，在行业范围内与其他竞争者相比独具特色、别具一格，这种显著的差别使企业形成了独特的竞争优势。因为卖点不一样，客户群也会不一样。

【案例18】手机制造商都非常清楚产品的差异化。目前市面上各种手机的卖点都非常突出，如擅长音乐的手机，抓住了80后、90后小女生市场，擅长拍照功能的手机抓住了现在时尚达人市场，擅长电脑及游戏功能的手机抓住了商务人士的市场等等。

实施差异化战略的优势：

1．可以避免竞争。产品不同，卖点不同，客户群也会不同。

2．可以获得更多的利益回报，通常可以比常规产品高出10%～20%的售价。当产品有差异，而很多客户就为了得到那一点点的差异而购买产品时，必须付出高额的价格。

【案例19】汽车市场硝烟不断，竞争非常激烈。尤其是家用车市场，同一个价位，可以选择的车辆太多了。有些车品牌影响力不大，但车身较长，给人的感觉很大气；有些车品牌实力强劲，但没有天窗；有些车油耗高、质量差，但拥有真皮沙发、GPS导航、氙气大灯，给人感觉很超值等等。到底该选用哪个品牌的哪款车呢？这是一个非常困难的抉择过程。

实施差异化战略的风险：

1．成本较高。这了突出卖点，研发费用会大幅增加。不能采用通用物料，导致采购成本偏高。走新奇特的工艺路线，必然会损失经验效益，新奇特的产品对于营销的手段和策略都有要求，品种多、数量少是差异化战略的特点，必然注定了其产品成本较高。

2．购买者未必对差异化的产品或服务买账。如，手机拥有高清楚拍摄功能固然是好，但消费者未必都愿意为拥有这么一点功能而付出比普通手机高一倍的价钱。很多消费者只愿对手机的普通功能如通话、短信、微信支付费用，而对于多余的功能并不偏爱。

3．模仿的风险。差异化战略会使得企业研发成本较高，而跟随者却可以通过模仿、剽窃等手段轻易的将研发成本降低为零或趋向于零，跟随者可以通过消费者降低销售价格来获得更多的市场，而实施差异化战略的企业却不能，因为成本太高，降价销售价格只会给企业带来亏损，不降价又会导致产品销售不出去。

实施差异化战略的途径：

1．思维差异：不随流俗，逆向思维，找准市场的空白点。

2．功能差异：消费者不同的诉求，要求企业开发不同的产品来满足消费者的需要，是赢得市场的关键。不同的产品对应不同的消费群体，通过对产品的功能进行差异化后，恰好锁住了真正的市场。

3．质量差异：质量也是消费者的一种诉求，同样价位拥有更好的质量的产品是每个消费者所期望的。

4．品牌差异：品牌是企业最宝贵的无形资产，同一件产品，以不同的品牌销售，市场反应是不同的。很多企业都有好几个品牌，如德国戴姆勒·奔驰汽车集团就有三个品牌：迈巴赫、奔驰、SMART。迈巴赫是该集团的超高端品牌，其尊贵型无与伦比，如果德国戴姆勒·奔驰汽车集团将所有产品都贴上奔驰的商标，那么，迈巴赫给消费者的印象就变得大众化了。

十三、集中化战略

集中化战略是指企业将目标集中在特定的顾客群或某一特定地理区域内，在行业中较小的竞争范围内建立独特的竞争优势，即将企业的资源集中，用心做好一件事，或用心做好一个市场。

现在，很多的制造业在挣得企业的第一桶金后，都纷纷进入房地产行业，因为房地产属于暴利行业，但也有很多企业只专心做好自己的主业，不踏入其他任何行业。如INTEL公司只做芯片，远大公司只做中央空调。截止到现在，没有人敢否定INTEL公司与远大公司的业绩，INTEL公司与远大公司也并没有因为没有进军房地产行业而导致获利较少。相反，他们在自己的领域内无人可以替代，他们的投资回报自然会很高。

实施集中化战略的风险：

1．由于企业将全部力量和资源都投入了一种产品或特定的市场，当顾客偏好发生变化、技术变革或有新的替代品出现时，企业就会受到冲击甚至威胁。

2．竞争者打入企业选定的市场，并再次细分市场，使得企业集中化的战略优势削弱。

【案例20】某世界著名的管理咨询公司只为企业战略转型提供最专业的服务，但随着行业的发展，战略转型咨询服务的市场被再次细分，开始有一些咨询公司只为汽车行业的战略转型提供服务，这些咨询公司对汽车行业的了解深度比其他咨询公司更深、广度更广。

十四、组合竞争战略

（一）在不同的产品线上采取不同的竞争战略。如奔驰公司在轿车生产线上采取差异化战略，而在卡车生产线上采取低成本战略。

（二）在价值链的不同活动上采取不同的竞争战略。如在生产环节采取低成本战略，而在营销环节采取差异化战略。

（三）在不同的时期可以采取不同的竞争优势。如当行业处于投入期或成长期时，可采取成本领先战略，而行业处于成熟期时，由采取差异化战略。