战略管理在企业中的应用

主讲老师  赵永新

第一章  战略管理概述与分析

案例一  “巨人”沉浮为那般？

案例回顾：

巨人大厦（珠海，如上图1-1）本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了史玉柱一生的痛，成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始！纵观这个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长为一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，当然后来史玉柱又搞起了网络游戏又走向了成功，但总结过去这段发展情况，可以归结为一句话：

在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。

第一节  中国企业实施战略管理的必要性

一、企业战略的性质

所谓企业战略，是在分析企业外部环境和内部条件的基础上，为在竞争中求生存和发展而做出的总体的、长远的谋划与对策。它具有以下几个性质：

全局性——以企业的全局为对象，根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为；

纲领性——规定着企业的目标、重点、措施，是企业经营发展的纲要；

长远性——为谋求企业的长远发展,在科学预测的基础上，开拓未来的前景；

竞争性——为谋求不断扩大市场占有率，同竞争对手争高低；

应变性——根据企业外部环境和内部条件的变化，适时加以调整，以适应变化后的情况。

二、企业战略对于企业的意义

企业战略是企业发展和拓展业务必须遵循的原则和方针。它应该根据企业拥有的资源情况，企业的产品、技术、信息优势的具体情况来制定。一般应包括：发展方向战略、企业经营战略、管理战略、企业文化战略、市场竞争战略、人才管理战略、企业信息化战略等等。

没有战略的企业，其生命力是短暂的。一个企业，只有战略定位准确，才能顺应时代发展的潮流，抓住机遇，加快发展。反之，一个企业在战略定位上不准，那么，企业就会遭受挫折，甚至一撅不振，导致破产，巨人正是如此。从一定意义上说，今天的企业已进入了战略竞争的年代，企业战略已成为现代企业发展的中心问题，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争。因此，如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键。对企业而言，资源上的优势并不能确保企业成功，缺乏战略却可能导致失败。

第二节  战略管理的使命与目标

一、企业使命

使命是企业在社会经济的整体发展方向中所担当的角色和责任， 也是企业的根本任务或其存在理由。一般来说， 绝大多数企业的使命是高度概括和抽象的， 企业使命不是对企业经营活动具体结果的表述，而是企业开展活动的方向、原则和哲学。企业使命是对企业“存在理由”的宣言， 它要回答“我们的企业为什么要存在的问题”。

如果一个企业找不到合理的理由，企业的经营问题就大了，也可以说这个企业“已经没有存在的必要了”。

从这个概念能够看出，使命体现了企业全体员工的行为共识，是引导和激发全体员工持之以恒，为企业不断实现新的发展和超越而努力奋斗的动力的源泉；使命不仅包括目前面临的任务，更涵盖对过去的认识、反思、总结以及对未来的期望和判断，揭示了企业成长的基本原则和思路。

二、战略目标

战略目标是企业使命的进一步具体化，反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。战略目标有具体的数量特征和时间界限，通常为3-5年或更长。确定战略目标的SMART原则：

S（Specific）——具体——不含糊

M（Measurable） ——可计量——可以量化

A（Attainable）——可行——可以达到

R（Relevant）——相关——与使命一致

T（Time-based）——定时——有完成期限

如例子：马论（如图1-2）

是否看见马？

要不要跳上去？

怎样跳上去？

能否驾驭好？

骑着马到哪儿去？

第三节  企业战略的含义及关键要素

战略原指军事上指导战争全局的计划和策略。“战”指战争，略指“谋略”。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。

一、战略的含义

在现代，“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。战术则指应用于具体战斗中的原则和方法，或者是解决局部问题的方法。因此，与战术相对而言，可以认为，战略是大战术，属于整体性、全局性的决策范畴，在时间序列上有长期性的特征。 20世纪80年代以后，加拿大管理学家明茨伯格以其独特的认识归纳总结了“战略"的五个定义：计划(Plan)、计谋(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)。

也就是说，战略是针对相对较长时间的对全局的决策战略，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性的特点。

二、战略的五大要素

1．有愿景：愿景是推动企业以一种显著方式超越目前环境行动的能力。愿景可能涉及在竞争激烈的市场环境中的创新战略。

2．具有可持续性：要保证企业具有旺盛的生命力，关键是要有一个长期且可持续的战略。

3．有效传递战略的流程：有了战略之后，重要的是将达成的战略传递到企业的各个方面，以求得到落实执行。因此，一套可以传递高层管理人员达成的战略的流程至关重要。

4．与获取竞争优势有关：企业只有具备超越现有或潜在竞争对手的可持续竞争优势时，才能够赢得市场。

5．能利用企业与环境之间的联系：战略必须能利用企业与环境之间的联系，如与供应商、客户、竞争对手或政府之间的联系。这些联系可能是有契约的关系和正式的联系，也可能是模糊的和非正式的联系。

【例题1·单选题】企业要想具有旺盛的生命力，关键是要有一个（    ）的战略

A．有愿景

B．具有可持续性

C．有效传递战略的流程

D．能利用与环境的联系

【答案】B

【解析】具有可持续性：要保证企业具有旺盛的生命力，关键是要有一个长期且可持续的战略。

那么，如何深层次的理解企业的战略管理呢？在这里我们可以结合巨人的例子再来看一看。巨人集团的战略是多元化战略，可以说，巨人选择做一个多元化发展战略，出发点是为了分散经营的风险，这并没有错，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张却会使风险变得很大。

巨人问题一：扩张战略到底错在那里?---扩张战略的选择

1．多元化战略与市场覆盖的矛盾

巨人的发展显然想走多元化的道路，但它忽视了多元化化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多元化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。

2．多元化战略与巨人大厦的矛盾

与上面的矛盾相似，多元化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过 “起步-成长-成熟-衰退”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理层没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。

3．短期利润与长期稳定的矛盾

战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。

巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，也不是通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。回顾巨人大厦的建设，从目的，到楼层都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎。

进入生物工程领域也是同样的道理。巨人以做电脑软件发家，后来又进入房地产，生物工程，每一次扩张的唯一理由都是短期的“高利润”，而忽视了高利润往往意味着高风险，并且一个产业的高利润不可能保持很长时间，只要该产业没有很高的壁垒，竞争者必然蜂拥而入，而巨人又缺乏在该产业的基本专业知识技能，没有长期的规划，产品研发;脑黄金的成功只是一个好主意加上成功营销的战术上的胜利，巨人对这一胜利明显感到无所适从，管理层，营销网络，生产系统都没有做好准备，就这样“脑黄金”的成功其实是替巨人揭开了疮疤。“脑黄金”虽然火爆了一把，但究其根本，这只是一个很短期化的投资活动，不是一个在企业远景框架下，基于市场需求树立顾客心中位置的战略扩张。巨人在生物工程领域，把一切都寄托于一个产品。

第四节  企业战略管理流程

从著名法国古典管理理论学家法约尔的角度讲，管理包括五大职能，即计划、组织、指挥、控制、协调，而战略管理就是对企业未来的计划、组织、指挥、控制、协调，正因如此，对战略的管理才显得尤为重要。

一、战略管理的必要性

战略统领着企业各种经营管理活动，现代企业实施经营管理活动的基础。战略一旦出现偏差，将使整个企业的发展出现问题。因此，战略必须依托企业核心竞争力，建立企业现有基础之上，而不能好高骛远、遥不可及。中国市场兼具新兴市场和转轨经济的双重特点，不同行业的开放和成熟程度差异巨大，政府在社会经济的很多领域仍然处于主导地位，这种情况下制定企业战略时更要充分考虑到社会和经济大环境的差异和影响。这就需要对企业所处环境进行全面系统的分析，对企业现有资源进行全面系统的分析，对企业经营管理活动各个环节进行分析，进而制定出切实可行的战略。不管是战略的制定还是战略的改进和调整，不管是战略的执行还是战略的反馈，都需要进行科学的管理和系统的策划。因此，我们说，战略更需要进行管理。

二、战略管理流程

战略分析、战略制定（战略选择）和战略实施共同构成了企业的战略循环。

 由于战略具有长期性，在战略执行过程中，战略制定的环境可能会发生明显甚至根本性的变化。这时，就需要及时调整原来的战略，以便适应新的形势和环境。战略的制定很重要，战略的执行则更重要。没有执行，一切都是空谈。没有执行，战略就成了空中楼阁，永远无法落地，成了自娱自乐的玩具罢了。而战略的执行就需要对战略进行有效分解和落实，需要及时纠正偏离战略的经营管理行为，需要企业各个环节的人员参与进来。

战略仅仅执行了还不够，还需要及时进行反馈。及时有效的反馈不仅可以提高战略推进的效率，还可以及时发现并改进战略中存在的不足，使战略能够适应不断变化的外部环境。没有有效反馈的战略是无效的战略。这就需要建立有效反馈的机制，形成一个闭环控制（如图1-3）。

第五节  外部环境分析：宏观、中观、微观环境分析

战略分析是战略管理的重要环节，战略分析即通过资料的收集和整理分析组织的内外环境，战略分析的目的是在全面和系统的战略分析的基础上得到企业的科学竞争战略。

一、一般宏观环境分析（PEST分析）

不同行业和企业根据自身特点和经营需要，对宏观环境因素分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法（如表1—1）。

【例题2·单选题】某国际快餐连锁公司宣布在中东开设连锁店，但并不出售猪肉汉堡，只出售牛肉汉堡、鸡肉汉堡和鱼肉汉堡。这说明该国际快餐连锁公司在战略分析中考虑了（    ）。

A．政治和法律因素

B．经济因素

C．社会和文化因素

D．技术因素巨人

【答案】C

巨人问题二：失误的外部原因是什么?----外部环境分析

我们搞新产业根本出发点就是钱，而且是现钱。所以我们投资的项目出发点都是有大量的现金流产生，巨人也是如此，从建巨人大厦到进入房地产，仅仅是因为巨人觉察到了房地产的火热，有利可图，却没有充分的考虑行业本身特点所引起的风险。

1．行业的特点

房地产行业有着独特的生命周期，往往热得快，冷得也快，受国家宏观经济环境影响很大。巨人进入房地产的实施，可谓是“做工粗糙”，决定好像是一瞬间的事情，出发点单纯，盲目和短期化，没有形成系统的流程管理和规范。资金保障是房地产行业的关键所在，巨人在资金的管理和支持上过于自大，与银行缺乏沟通，没有把资金的保证落在实处。

生物工程领域更有进入壁垒高、退出壁垒低、需要大量资金支持科研的特点。巨人进入生物工程是有本钱的：优秀的产品、一定量的资金，但是该行业进入成长期后仍需要足量资金的支持，史玉柱却釜底抽薪，在最关键的时候拿走了生存、竞争保证，导致了“半死不活、逐渐萎缩”的结局。

可见，巨人案例的关键就是资金的使用、资金的筹集，其中资金筹集尤为严重。每个行业都会经历不同的生命周期，每个周期都需要不同的资金投入量。对于巨人这样一个多元化的企业，其几百万的流动资金只能用来应付一项紧急情况，要是“几手都抓，几手都要硬”那是做不到的。而许多民营企业又忽视了与银行建立长期稳定的信贷关系，原因主要有：

① 银行“朝南坐”。对于很多企业来说，银行总是有种高高在上的感觉，服务种类少、态度差、操作不规范，很大程度上打消了客户，尤其是以一个人意志为主导的民营企业的贷款积极性。从银行的机制看，由于民营企业一直没有信用记录，而国有银行的贷款为防范风险必须要考虑信用问题，这就无形中把民营企业排除在融资体制外。某些地方外资银行虽然可以从事人民币业务，但他们的重点客户也不可能是民营企业。

②金融体系的外在制约是民营企业融资难的直接原因。一是大中型国有商业银行的融资限制苛刻。国有商业银行在对民营企业贷款过程中还要附加许多额外条件。二是中小型专业银行的市场缺位。西方市场经济发达国家均成立了专门针对民营企业贷款融资的政策性专业银行，为企业的发展壮大做出了重要贡献。而我国由于市场经济体制尚未成熟，市场要素发育的不完善，决定了我国民营企业将面临更多的困难;三是现行中小金融机构的自身发展的不完善。地方中小金融机构主要以民营企业及其它中小企业为服务对象，但目前这些金融机构自身也面临诸多困境，对民营企业的金融支持力不从心。

③民营企业的自身缺陷是其融资难的根本原因。一是相当一部分民营企业自身发展潜力有限，这些发展潜力有限甚至无发展潜力和民营企业自然不在优先融资的行列；二是民营企业管理上的非规范性和非科学性，导致金融机构对民营企业的资信度偏低；三是民营企业偿贷能力低，银企关系紧张。

但事实上，银企双方只有通过换位思考，互相沟通理解。企业要为自己在金融界留条后路，讲求信用，按时向银行还本付息；银行也要对自己经办人员既约束又激励，不能只看到鼻子下面的贷款风险，更要看到贷款的远期效益。真正的银企关系是一种合作、互利互惠的关系。只要把企业经营管理的文章做好，民营企业与金融机构的关系才会渐入佳境。

④传统价值观的作用。中国人一般对借钱总是很忌讳，一般不在万不得已时不借。在传统价值观浓郁的民营企业中这一点尤为明显，有些企业的管理层的内心深处认为借钱是企业力量不足、困难重重的体现，只愿用自己的资本。这种思维与目前先进的企业管理观念格格不入，也成为中国民营企业资本不足的主要原因之一。尽管政府有鼓励措施，社会上也有投资热，但企业借钱的出发点都是创业、新投资、有困难等情况，很少把借贷作为财务杠杆使用。

2．宏观经济环境

刚刚提到，房地产是一个对宏观经济环境很敏感的产业，巨人在经营房地产的时候，忽视了这一点，对经济环境缺乏预测，大脑发热，直至国家财政政策从紧，资金问题的严重性终于浮出水面，最终导致了巨人财务危机。

问题思索：

巨人的失败，最根本的，可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略。所谓“量身订做”，就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境，没有着眼于企业的长期生存和稳定发展，决策没有溶化在环境中，而是孤立于现实的。

二、行业环境分析

行业环境分析又称中观环境分析，包括对目前从事或拟从事的目标行业的环境分析。其内容应包括行业的发展状况、国际、国内重大事件对该行业的影响，目前行业的优势与问题、行业发展趋势等等。包括行业生命周期理论（起步、成长、成熟、衰退）和波特的五力模型（如表1—2）。

表1-2

三、经营环境分析

经营环境又称为任务环境，主要是指影响企业获取必要资源或确保经营活动顺利开展的因素。经营环境比宏观环境和行业环境更容易为企业所影响和控制。

较为重要的经营环境因素包括：市场分析和竞争地位、消费者消费状况、融资者、劳动力市场状况等。下面分别进行分析：

1．市场分析

市场是指具有相似需求的一群消费者。

①竞争对手分析：

直接竞争对手是指那些向相同的消费者销售基本相同的产品或提供相同的服务的竞争者。分析竞争对手的主要作用在于帮助企业建立自己的竞争优势。竞争优势涉及企业在市场中与竞争对手竞争的每个方面，包括价格、产品范围、制造质量、服务水平等。

②竞争性定位：战略组群是指在相似产品、市场类别中遵循相似战略的一组竞争对手。并非所有的竞争对手之间都是直接互相竞争的，只有处于同一个战略群组的企业才是真正的竞争对手。每个战略群组根据其所采取的竞争战略不同而在市场中具有不同的地位。

确定战略群组可以更准确定义正在与企业竞争的对手，并确定哪些因素可阻止潜在竞争对手进入该战略群组。可持续竞争优势是指不易被模仿的竞争优势。

③消费者分析：了解消费者是企业制定战略时应重点考虑的内容，为了解和满足消费者，可从三个战略问题来进行分析：消费细分、消费动机、消费者未满足的需求（表1—3）。

表1-3

2．融资来源

融资者能否提供足够支持是决定企业战略实施过程中能否顺利获取所需资源的关键因素。对融资者状况的考察主要包括：①抵押条件；②支付记录；③贷款条件和贷款额度等。

3．劳动力市场状况

能否方便快捷雇佣到优秀人才是决定企业经营能否成功关键因素，这取决于企业所在区域的劳动力市场状况。

第六节  内部环境分析：SWOT分析

SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。

一、SWOT 分析的概念及作用

所谓SWOT分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。

运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用方法之一。

S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

SWOT分析方法属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。SWOT方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。当然，正是这种直观和简单，使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。

二、SWOT的四个要素

（如表1—4）

巨人问题三：从企业内部看，巨人的失误在那里?---企业内部管理　

战略制定是个由表及里的过程，战略的决策必须基于企业的内部条件。巨人的决策冲动而飘忽，决策过程几乎完全是一个人的主观构想，缺乏管理层和运营部门的沟通和反馈。面对迅速增长起来的资本规模和企业人员规模，巨人没有针对它进行评估和整理，高估了企业的适应能力。巨人只看到了其拥有巨大资源，没有看到整个企业的管理机制配置和协调资源的能力是滞后的。企业形式上是变大了，但观念，管理机制和组织结构上都还停留在很低的水平上，这就导致了巨人这种“自上而下”的体制下，决策难以落实，信息得不到反馈，从而决策进一步背离企业的内部条件。

巨人案例结论：

一是盲目：战略目标不清晰或者好高婺远，超越实际；

二是盲从：“闻腥而动”，但没有结合自己的实际情况；

三是盲打：心中无数，不讲战略，多面出击，急于求成。

思考题一：在企业战略决策过程中，外部因素和内部因素哪一个更重要？

第二章  战略选择

战略的本质是选择！企业之所以要做战略，是因为企业的资源和能力毕竟有限，能力不足，不能所有的都选择（如图2—1）。

案例二  宜家战略全攻略

案例回顾:

2003年4月16日，宜家家居(IKEA)在亚洲地区的第一大店在上海正式开业。5月15日，宜家在北京筹建全功能零售商场的投资签字仪式隆重举行。宜家在深圳地区建店计划也在紧锣密鼓的筹备当中。据介绍，宜家今后每年将在不同的城市新开一家商店。到2010年，将在中国内地开设12家与目前上海新店同等规模的宜家家居店。宜家对中国市场情有独钟,同时,宜家也受到了来自中国舞台的很大挑战。

步入中国伊始，宜家便不情愿地扮演着尴尬的角色,且有着以下几个特点。

①外来者: 宜家的的确确是一个“外来者”。宜家独特的或者说具有欧洲特点的经营风格多多少少有些偏离中国大众的消费习惯。“本土”与“本色”如何融合，成为宜家在中国发展的一个不可忽视的问题。

②迟到者: 虽然宜家进入中国已经5年，但仍不够及时。调查显示，中国国内市场的建材城已超过数十万家。仅北京就有40家左右各种家居采购市场。宜家已属于晚来者，所以时间成本与市场教育成本是宜家在此阶段需要优先考虑的。

③被误解者: 无论在瑞典本土还是北美市场，宜家都是一家典型的“家居便利店”，这同样也是宜家的初衷。但是，在中国这个庞大的家居消费市中，本来想靠低价策略谋取大众市场的宜家被误读了。在中国消费者心中，宜家就是“贵族”形象。

④受害者: 宜家在中国遭遇到从产品到价签被大量仿制，并且受到众多厂商恶性价格战的威胁。宜家风靡全球的“价格优势”在中国失灵了(如图2-2)。

第一节  公司战略的结构层次

企业战略不仅仅是企业领导者的任务，不同区域、不同职能和较低级别的管理人员都应该参与到战略的制定过程中来。企业战略可以划分为三个层次：

一、公司战略

公司战略处于最广泛的层面，又称为企业整体战略，一般由公司最高管理层制定。公司战略是针对企业整体，用于明确企业目标以及实现目标的计划和行动。公司战略规定了企业使命和目标、企业宗旨以及发展计划、整体的产品或市场决策。

公司战略由企业最高管理层制定。高层管理人员包括首席执行官、董事会成员、公司总经理、其他高级管理人员和相关的专业人员。公司董事会是公司战略的设计者，承担公司战略的终极责任。

二、业务单位战略

业务单位战略关注的是在特定市场、行业或产品中的竞争力。在大型和分散化经营的企业中，所属业务部门数量庞大，首席执行官很难适当地控制所有部门。因此，企业通常会设立战略业务单位，赋予战略业务部门在公司总体战略的指导下做出相应战略决策的权力，包括对特定产品、市场、客户或地理区域做出战略决策。

战略业务单位是公司整体中的一个业务单位，由于其服务于特定的外部市场而与其他业务单位相区别。这是因为战略业务单位的管理层会根据外部市场的状况对产品和市场进行战略规划。

战略业务单位的优势是能够在不同的类似业务中找到适合自己的战略，使其更加理性、易于实现。如果企业只是经营某一特定产品，在某一特定市场中开展业务，面对特定客户；在特定区域内经营，那么其公司战略和业务单位战略就属于同一层面，没有必要对其加以区别。

在组织的公司层面上，高级管理人员制定公司战略，以平衡公司的业务组合。公司战略涵盖了公司的整体范围，关注在每个战略业务单位中创造竞争优势。制定一个具有可持续竞争优势的业务单位战略，需要明确在什么市场能够取得竞争优势，什么产品或服务能够区别于竞争对手以及竞争对手可能采取的行动。竞争战略是在战略业务单位这个层次制定的，包括如何实现竞争优势，以便最大限度地提高企业盈利能力和扩大市场份额，确定相关产品的范围、价格、促销手段和市场营销渠道等。

业务单位领导负责制定本业务单位的经营战略，支持公司战略的实现。

三、职能战略

职能战略在更细节的层面上运行，它侧重于企业内部特定职能部门的运营效率。

职能战略在促进公司战略成功方面具有关键性作用。这种作用表现在如下两个方面：一方面是职能管理要开发或者调整企业的资源和能力，以适应不断变化的公司战略和业务单位战略，这是战略成功的基础；另一方面，各项职能在其各自的领域中开发独特的资源或核心能力，为企业制定战略提供条件。

由于各部门可能只关注自己的目标和行为，因此，可能会导致各部门之间产生利益冲突，从而降低公司业绩。

第二节  总体战略选择

企业总体战略主要考虑的问题是企业业务是应当扩张、收缩还是维持不变。相应地，企业总体战略可以划分为三种类型：成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。

一、成长型战略

成长型战略以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或几方面获得增长的战略。以下是成长战略的三种基本类型：

1．一体化

企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长(如表2—1)。

【例题3·单选题】纺织印染厂原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂与服装加工厂联合，这属于(    )。

A．前向一体化

B．后向一体化

C. 横向一体化

D．混合一体化

【答案】A

【解析】前向一体化是指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们控制的战略。

2．密集型

也称加强型战略，指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务的竞争地位(如表2—2)。

宜家锦囊一：市场开发战略--变革图存

宜家面对中国市场这个“不成熟的孩子”，所做的更多是使自己角色转变，倾力挖掘市场潜力，演绎完美生活。

由“外来者”转向本土化。宜家坚守着自己的异国情调，因为这是它得以在中国立足的根基。但是为了适应中国的消费环境，在某些方面不得不考虑“中国特色”。例如所开商店由郊区转向繁华地段。在许多发达国家，宜家为了节省成本，一向把自己的商店开到郊区。而在中国，消费者大多没有私家车，交通要求便利。宜家不得不把商店设在交通便利繁华的地区，并具备一定规模。如上海开出的第一家标准店就选在繁华的徐家汇商业区旁边，并保持了欧美郊区店的统一标准。其北京店设在三环边儿上，同样是交通便利地区。目的是为了获得足够的访问量。

由“迟到者”转向“领导者”。虽然宜家进入中国市场时机稍晚，但它自始便引领了中国的家居时尚，树立了家居潮流领袖的权威。这得益于宜家的促销绝活、广告宣传的“杀手锏”——邮寄产品目录手册。其目录手册一直被视为世界家具流行趋势的向导。但由于中国家居市场复杂程度的加大，宜家发展速度的要求，使其不得不考虑其它更适合中国市场的宣传方式。如2002年9月，宜家首次使用电视这一媒介在北京和上海同时宣传，这一被广大中国消费者所接受的宣传方式必将加速宜家向“领导者”的转变。

由“被误解者”转向“被理解者”。宜家“为顾客省钱”的方式没有被中国消费者接受。为了更深入的与顾客沟通，宜家采用了大众化方式，逐步加深顾客对自己的理解。

例如，中国的消费者不习惯缺少服务的购物过程。它们更习惯家具厂商在商店里的热情服务，在购买家具等大件时更是将免费送货当作商场应提供的服务。宜家为了适应中国消费者的习惯，转变了不送货的做法，也配备了较多的送货车辆，并在消费者的强烈呼吁之下，降低了送货费用。

由“受害者”转向“反击者”。宜家为了防止不法厂商对自己产品的仿造，于是加快产品设计的更新速度来反击，每天策划和筛选大量崭新的设计方案，以保持宜家在家居时尚和实用方面的敏锐。

3.多元化

是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化(如表2—3)。

【例题4·单选题】“东方不亮西方亮”是用来比喻(    )。

A. 一体化战略   

B．战略联盟战略

C. 多元化战略   

D．全方位创新战略

【答案】C

【解析】多元化战略是指企业进入与现有产品和市场不同的领域。

案例三  可口可乐的多元化战略

案例回顾:

可口可乐公司是全球碳酸饮料市场的冠军企业，可口可乐开创了这个市场，而且一直是全球碳酸饮料市场中品牌价值最大、市场占有率最高的超级冠军企业。单一的碳酸饮料业务成就了可口可乐的市场冠军地位，同时也带来了继续获利增长的难题，这是专业化经营战略所决定的。所谓专业化经营是指企业集中全部资源于某个细分行业/市场中，通常是某个四位数行业（例如碳酸饮料制造的四位数行业代码为1531）。当这个细分市场不断扩大，占市场第一位的冠军企业不仅随市场扩大而成长，而且以其冠军地位优势和资源能力优势打压竞争对手获得成长。这样一路成长下来，迟早会有一天，这个细分市场本身不再扩大，业内企业各据其位，可口可乐面临的情况正是这样，100多年来，碳酸饮料市场不断扩大，可口可乐一直是冠军企业，今天这个市场增长有限，可口可乐想继续获利增长，只有一条路可走，那就是进军其他市场，实施多元化经营战略(如图2-3)。 

可口可乐锦囊：多元化战略

从本案例来看，可口可乐的多元化战略有两种类型：一是相关多元化，即在饮料行业范围内，从事果汁饮料、运动饮料、茶饮料等业务；二是非相关多元化，与星巴克竞争，从事咖啡馆服务业务。

根据众多学者的实证研究，相关多元化的成功概率远高于非相关多元化，多元化业务的成功概率与该项业务与原有核心业务的距离负相关，即距离越短，成功概率越大。可口可乐的多元化经营战略，从行业相关性而言，饮料行业内的多元化成功概率要远大于非饮料行业的多元化业务。

再从可口可乐的历史来看，可口可乐曾经多次涉足过非饮料业务，例如电影业、葡萄酒业和养殖业，均以失败而告终。这说明，可口可乐并未形成从事非相关多元化经营的能力，那么，今天可口可乐进入咖啡馆服务业又会如何呢？恐怕也是凶多吉少，或者虽然能够经营下去，但难以获得合适的市场地位，更谈不上成为其中的冠军企业。

二、稳定型战略

企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。按照稳定型战略，企业目前所遵循的经营方向及其正在从事经营的产品和面向的市场领域，企业在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位都大致不变或以较小的幅度增长或减少。从企业经营风险的角度来说，稳定型战略的风险是相对较小的，对于哪些曾经成功的在一个处于上升趋势的行业和一个不大变化的环境中活动的企业会很有效(如表2—4)。

三、收缩型战略

企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略，紧缩型战略是一种消极的发展战略。一般的，企业实施紧缩型战略只是短期的，其根本目的是使企业捱过风暴后转向其他的战略选择(如表2—5)。

第三节  业务单位战略选择

业务单位战略，也称竞争战略，是指在给定的一个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争对手业务的方式，或者说是企业在特定市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或方法。

一、成本领先战略

(表2—6)

宜家锦囊二：低成本战略

低成本运作战略是宜家在全球所向披靡的“杀手锏”，这也是其经营理念的最核心反映。

首先，宜家追求以合理且经济的方式，开发并制造自己的产品，以减低物料的浪费。宜家的设计理念是“同样价格的产品谁的设计成本更低”。它用“简单”来降低顾客让渡成本，用“美”来提高顾客让渡价值。采用以“模块”为导向的研发设计体系，把低成本与高效率结为一体，设计成本和产品成本都得到降低。

其次，宜家在全球范围内进行制造外包，大量采购，以最大限度地降低制造成本。它在商品通路上为家具制造商营造“赛马”机制，最大范围地鼓励供应商之间的自由竞争。另外，宜家每年会对其供应商提出固定的压低生产成本的指标，使得其制造成本能够进入一个持续下降的良性循环。所以宜家能够以低廉的价格优惠消费者，在市场上也更具竞争力。

再次，宜家在IT技术的支持下，精心设计物流体系，采用“平板包装”的方式运输商品。这样不但可以节省仓储及运输费用，大幅降低成本，而且还不影响产品的品质。

最后，宜家让顾客自己动手组装家具，可以自己选择付费运送或自己动手的省钱方式。不仅大大节省了经营成本，还给顾客一个自由轻松的空间。

【例题5·单选题】企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至在同行业中具有最低的成本，从而取竞争优势的一种战略是(    )。

A．成本领先战略   

B．营销战略

C．竞争优势战略   

D．差异化战略

【答案】A

【解析】成本领先战略的目标是成为整个行业中成本最低的制造商。

二、差异化战略

(表2—7)

三、集中化战略

(表2—8)

案例四  麦当劳为什么不养牛？

案例回顾：

众所周知，麦当劳品牌的创始人是雷·克罗克，他以非凡的经营才能，把麦当劳兄弟的小餐馆变成了世界快餐第一品牌，自己也成为美国最有影响的企业家之一。

据说，当年从麦当劳兄弟手里买下特许经营权的除了克罗克之外，还有一个荷兰人。两人走的是完全不同的一经营之路。相比之下，克罗克似乎比较愚蠢，他只开麦当劳店，而加工牛肉、养牛的钱都任由别人赚了；荷兰人非常聪明，他不仅开麦当劳店，而且所有的赚钱机会都不让别人染指。他投资开办了牛肉加工厂，使加工牛肉的钱也流入自己的腰包；他想：我为什么买别人的牛，让别人赚走养牛的钱呢?随后他自己办了一个养牛场。日复一日，年复一年，克罗克把麦当劳开遍了全世界，而那个荷兰人呢?人们找啊找，终于在荷兰的一个农场里找到了他，他什么也没有，就养着200头牛。

麦当劳锦囊:专注自己的“本分”

麦当劳为什么不养牛?因为专注自己的“本分”。想要赚取所有能赚的钱，这是许多企业实施盲目多元化的出发点。然而，无论是一个人，还是一个企业的能力和精力都是有限的，超出自己实力过分贪婪的结果就是引来“杀身”之祸。难怪可口可乐、沃尔玛、麦当劳这些伟大的企业，都有一个共同的特点——专注自己的专业，不做“什么赚钱干什么”的傻事。

锦囊分析:

一个企业不能满足所有人的所有需求，而只能满足部分人的部分需求。有针对性地选择细分市场，并针对目标顾客的特点开发优质的产品；提供周到的服务，才是最有效的营销策略。正如古语说的那样：弱水三千，我只取一瓢饮。

第四节  职能战略选择

一、职能战略概念

职能战略是指企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略。职能战略一般可分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等。职能战略是为企业战略和业务战略服务的，所以必须与企业战略和业务战略相配合。

二、职能战略的选择

职能战略描述了在执行公司战略和经营单位战略的过程中，企业中的每一职能部门所采用的方法和手段。职能战略在几个方面不同于公司战略和经营单位战略。

首先，职能战略的时间跨度要较公司战略短的多。

其次，职能战略要较公司战略更具体和专门化，且具有行动导向性。公司战略只是给出公司发展的一般方向，而职能战略必须指明比较具体的方向。

最后，职能战略的制定需要较低层管理人员的积极参与。事实上，在制定阶段吸收较低层管理人员的意见，对成功地实施职能战略是非常重要的。

比如企业战略确立了差异化的发展方向，要培养创新的核心能力，企业的人力资源战略就必须体现对创新的鼓励；要重视培训，鼓励学习；把创新贡献纳入考核指标体系；在薪酬方面加强对各种创新的奖励。

第五节  战略发展方向  

一、内部发展

内部发展，也称内生增长，是指企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张。当企业在具有美好发展前景的市场中经营时，可以通过充分利用现有产品及服务和市场机会或通过多元化来实现内生发展。但是，由于现有产品的寿命有限，内生增长战略必须包括新产品开发计划和战略计划，新的能力和竞争力。

企业必须富有创新精神，即使企业只追求稳定，也需要创新精神，因为企业不能永远依靠其现有的产品、服务和市场，因为消费者的品位、生活方式和社会潮流在变化。想要保持销售额和利润，企业必须开发新产品或服务来取代正在走下坡路的产品和服务。

对于许多企业来说，特别是那些产品需要高科技设计或制造方式的企业，内部发展或内生增长已经成为主要的战略发展方式。因为开发过程被视作是获得必要技巧和知识，从而使企业能充分利用其产品优势，并在市场中立于不败之地的最佳方式。同样的道理也适用于企业通过直接参与来开发新市场的情况。

 企业采取内生增长有以下动因：

(1)开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品；

(2)不存在合适的收购对象；

(3)保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度；

(4)为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前；

(5)可能需要的代价较低，因为获得资产时无需为商誉支付额外的金额；

(6)收购中通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内生增长不太可能产生这种情况；(7)这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；

(8)可以有计划地进行，很容易从企业自身获得财务支持，并且成本可以按时间分摊；

(9)风险较低，而在收购中，购买者可能还需承担以前业主所做的决策而产生的后果。

尽管内部开发新活动的最终成本可能高于收购其他企业，但是成本的分摊可能会对企业更有利且比较符合实际，特别是那些没有资金进行大额投资的小企业或公共服务类型的组织来说，这是它们选择内部发展的一个主要理由。内部发展的成本增速较慢，这也可能有助于将战略发展对其他活动的干扰降至最低。但是，内部发展有一些缺点:

(1)与购买市场中现有的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞争；

(2)企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险；

(3)从一开始就缺乏规模经济效应；

(4)当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢；

(5)可能会对进入新市场产生非常高的壁垒。

二、并购战略

企业并购是指一个企业购买另一个企业的全部或部分资产或产权，从而影响、控制被收购的企业，以增强企业的竞争优势，实现企业经营目标的行为。

1．并购的动因

（1）通过引进新产品系列、占据市场份额来实现营销方面的优势；也有部分企业为了进军某个区域市场，但由于总部供应产品与物资会使成本居高不下，因此选择在当地并购同类厂家以取得该市场，雨润集团（如图2—4）的全国发展战略正是建立在这一基础上的，如对西南内江肉联厂、西北白银肉食品工厂以及中原市场郑荣肉联厂的收购等。

图2-4

（2）通过收购本行业中的企业对新进入者设置更为有效的壁垒；

（3）实现多元化； 

（4）获取规模经济；在许多行业中，规模是决定企业命运的主要因素，如轿车业，规模小的企业将很难取得领先的低成本竞争优势以至于在日益激烈的竞争中被逐渐淘汰出局。因而，对于一些规模较小的企业来说，通过并购或联合超越强大的竞争对手是最好的选择。

（5）取得技术与技能。制药公司之间的合并大多追求这一目的，因为一种新药或一项制药技术可以为企业带来几亿乃至几十亿的收入。人才也是许多企业的主要收购对象，许多企业都已经认识到一个优秀的人才抵得上一支强悍的军队。

（6）通过形成更大规模来避免企业自身被收购。

2．并购的类型（如表2—9）

3．企业并购应该注意的问题

并购对企业发展具有重大的意义，但是从实际情况来看，许多并购案都是失败的。为保证企业并购的成功，应该注意以下几个问题：

（1）在企业战略的指导下选择目标公司

在并购一个企业之前，必须明确本企业的发展战略，在此基础上对目标企业所从事的业务、资源状况进行调查，如果对其收购后，其能够很好的与本企业的战略相配合，从而通过对目标企业的收购，增强本企业的实力，提高整个系统的运作效率，最终增强竞争优势，这样才可以考虑对目标企业进行收购。反之，如果目标企业与本企业的发展战略不能很好的吻合的话，那么即使目标企业十分便宜，也应该慎重行事，因为对其收购后，不但不会通过企业间的协作、资源的共享来增加企业的竞争优势，反而会分散购买方的力量，降低其竞争能力，最终导致并购失败。

（2）并购前应对目标企业进行详细的审查

许多并购的失败是由于事先没有能够很好的对目标企业进行详细的审查造成的，在并购过程中，由于信息不对称，买方很难像卖方一样对目标企业有着充分的了解，但是许多收购方在事前都想当然的以为自己已经很了解目标企业，并通过对目标企业的良好运营发挥其更大的价值。但是，许多企业在收购程序结束后，才发现事实并非想象中的那样，目标企业中可能会存在着没有注意到的重大问题，以前所设想的机会可能根本就不存在，或者双方的企业文化、管理制度、管理风格很难相融合，因此很难将目标公司融合到整个企业的运作体系当中，从而导致并购的失败。

（3）合理估计自身实力

在并购过程中，并购方实力对于并购能否成功有着很大的影响，因为在并购中收购方通常要向外支付大量的现金，这必须以企业的实力和良好的现金流量为支撑，否则企业就要大规模举债，造成本身财务状况的恶化，企业很容易因为沉重的利息负担或者到期不能归还本金而导致破产，这种情况在并购中经常出现。

（4）并购后对目标企业进行迅速有效的整合

目标公司被收购以后，很容易形成经营混乱的局面，尤其是在敌意收购的情况下，这使得许多管理人员纷纷离去、客户流失、生产混乱，因此需要对目标公司进行迅速有效的整合。通过向目标公司派驻高级管理人员稳定目标公司的经营，然后对各个方面进行的整合。其中企业文化整合尤其应该受到重视，因为许多研究发现：

很多并购的失败都是由于双方企业文化不能很好的融合所造成的。因此，应通过对目标公司的整合，使其经营重新步入正轨，并与整个企业的运作系统的各个部分实现有效配合。

三、战略联盟

战略联盟是现代企业竞争的产物，它是指一个企业为了实现自己的战略目标，与其他企业在利益共享的基础上形成的一种优势互补、分工协作的松散式网络化联盟。它可以表现为正式的合资企业，即两家或两家以上的企业共同出资并且享有企业的股东权益战略联盟；或者表现为短期的契约性协议，即两家公司同意就某项课题，例如开发某种新产品等问题进行的合作。战略联盟是各企业在追求长期竞争优势过程中，为达到阶段性企业目标而与其他企业的结盟，通过相互交换互补性资源形成合力优势，共同对付强大的竞争者的一种联盟。

1．目的

①增强自身规模②扩大市场份额③迅速获取新的技术④进入国外市场⑤降低风险

2．方式

①品牌联盟②供求联盟③研究开发联盟④市场共享联盟⑤销售联盟⑥投资资本联盟

宜家案例点评：宜家助跑中国家居

宜家确信其品牌内涵的精髓在于能为大多数人提供美好生活，但这种美好不只是功能的实用与外表的时尚，更在于启发家居整体布置灵感，并提供切实可行的解决方案。在宜家看来，这是它真正的品牌内涵和竞争优势所在。

如今已是“渠道厂商主导时代”，宜家实现了对“零售终端”的超越，并取得了重大成功。零售企业应逐渐发挥自身在整个生态链中的主导作用，善用对产业链的控制力，要具备主角意识，从产业的高度向外缘扩张。再者在超越“销售终端”的角色过程中，要对上游产业起到总协调人的作用。一是建立并维持供应商的自由竞争机制；二是与供应商互惠互利，建立双赢机制；三是为供应商提供增值服务。

宜家的采购体系中有一个显著的特点，一种产品被设计出来，只有在根据目标顾客的情况确定了它的市场价格后，才开始根据规格标准向各自地区的供应商询价。这样的工作流程和组织设置就是典型的顾客导向。宜家在中国的变革也表明了它对顾客的重视。当前，为顾客创造价值成为企业打造核心竞争力的来源。所以，零售终端应以顾客为导向，深入揣摩顾客的心理，了解顾客所需，尽可能的与顾客增进沟通，共同来理解、培育市场的需求，争取最大限度的为顾客创造价值。

思考题二：相比其他战略而言，为什么企业并购成功的难度会很大？

第三章  战略实施

案例五  联想的大船管理结构模式

案例回顾：

1984年11月1日，联想集团公司的前身——中国科学院计算所公司正式创立，中科院“一院两制”正式实施，计算所曾茂朝所长提出“两个拳头出击”的口号。

“提篮小卖”。公司刚成立时，除了20万元的投资，20平方米的房子，11个人之外，几乎是一无所有。

由于缺乏资本，他们想到了政治经济学的术语——资本原始积累，他们积累资本的办法是，为人家维修机器，讲课，帮人家攻克技术难题，做销售维修代理等。

几个月过去了，他们居然赚了70万元人民币和6万美元。这是他们资本积累的第一大战果。这70万元为他们开发拳头产品提供了必要的资金。后来，柳传志把创业初期的这一段拼搏形象地戏称为“提篮小卖”。

“一叶小舟”。联想自成立起，始终坚持一个宗旨：“以科研成果为国民经济做贡献”。当时，我国进口了几十万台PC微型机。由于文字障碍和懂得计算机科学的人员有限，大批微机闲置或只顶一台打字机用，原因在于计算机“汉化”这个国际关注难题上。公司领导敏锐地看到微机汉化与各项事业的紧密关系，只要能使计算机网络彻底汉化，就能赢得用户，打开市场，为社会作出贡献。1985年11月，“联想式汉卡”正式通过了中国科学院的鉴定。国外学者认为，“中科院计算所的汉字信息处理技术居世界首位”，是“对中文发展的一大贡献”。联想集团公司最先由开发联想汉卡开始，公司也由此而得名。

经过几年奋斗，联想已开发出156项计算技术实用产品，有明显经济效益的27项，公司自制产品和二次开发的产品占总营业额的80%以上。公司开发生产的高技术产品广泛应用于各行各业，全国各地，有些还远销国际市场。同时，公司的资产、人员、营业额、税利等也在迅速增长。但是，公司总裁柳传志却认为，联想“还只是一叶飘零小舟，经不起大风大浪的冲击”。他明确提出：“争取在几年内创办成全国第一流的外向型计算机企业，为国民经济做出更多的贡献。”为实现这一战略目标，1988年公司便制定并实施了一个海外发展战略，探索进军海外市场的途径，其组织机构也由一叶小舟逐渐发展为一艘大船！

第一节  战略实施的内容

战略实施，是指如何确保将战略转化为实践，其主要内容是组织调整、调动资源和管理变革。

一、组织调整

企业组织应适应战略的要求，包括组织结构、业务流程、权责关系，以及它们之间的相互关系都应适应公司战略的要求。战略的变化要求企业组织进行相应调整，以创建支持企业成功运营的组织结构。

二、调动资源

调动资源，是指调动企业不同领域的资源来适应新战略，包括人力、财务、技术和信息资源，促进企业总体战略和业务单位战略的成功。

三、管理变革

企业调整战略时，需要改变企业日常惯例，转变文化特征，克服政治阻力。为此企业需要：

1．诊断变革环境；

2．根据变革环境的分析，确定变革管理的风格；

3．根据变革环境的分析，确定变革的职责，包括战略领导和中层管理人员应当发挥的作用。

第二节  组织结构影响战略实施

一、组织结构概念

是指企业采用的、按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法。组织结构通过管理行为实现共同目标，因而适当的组织结构对战略的有效实施起着关键作用。组织设计是指高层构思的战略在整个企业中得以协调实施的方法。集权或分权式的组织设计允许在实施战略时采用不同的方法，包括直线制、职能制、事业部制、矩阵制等。

组织结构是一个关键变量，需要对其加以有效的管理和设计，这样才能促进和优化企业战略的实施以及战略目标的实现。组织结构在很大程度上决定着企业的形状和功能。

联想锦囊一： “大船结构”管理模式

联想的决策者认识到，没有一支组织严密、战斗力很强的队伍，就无从谈起进军海外市场。在这样的背景下，他们提出了“大船结构”管理模式，使之产生1+1>2的总体效益。

锦囊分析：

“大船结构”模式的主要特点是“集中指挥，分工协作”，具体包括四层意思：

①集中指挥，统一协调。公司以开发、生产、经营三大系统为主体，围绕这三大主体，公司设置了一个决策系统，一个供货渠道，一个财务部门，实行人员统一调动，资金统一管理。根据市场竞争规律，企业内部实行目标管理和指令性工作方式，统一思想，统一号令，接近于半军事化管理。

②“船舱”实行经济承包合同制。1988年起，公司按工作性质划分了各专业部，比如业务部下设：汉卡、微机、网络、小型机、CAD工控、软件、资料等专业部，实行“船舱式”管理，任务明确，流水作业，有利于提高工作质量和效率，有利于实现按劳分配，调动职工积极性，体现企业主人翁地位。

③逐步实现制度化管理。从1998年起，公司开始完善各种企业管理制度。比如，财务制度、职工培训制度、干部聘任制度、库房管理制度等等。着力进行规范化企业管理。为创建大规模外向型企业作准备。实行制度管理，使各“船舱”衔接起来，既要提高各自的工作效率，又要顾人整体目标和利益，制度化管理使企业不但有了强大的动力机制，同时也建立起一套企业约束机制，以保证企业高速正常动转。

④实行集体领导。董事会下设总经理(总裁)室，总经理室四名成员，两个在香港，两个在国内，实行海内外统一指挥。公司高度重视领导班子的团结和带头作用。由于领导班子成员有共同的理想，共同的思想基础，又配合默契，使总经理一班人成为公司的坚强核心，在职工面前具有很强的号召力，并保证了企业决策的正确性，避免在竞争中产生失误和失利。

二、影响组织结构设计的因素

设计组织结构时需要考虑的因素包括：

1．企业的战略是一个重要考虑因素，计划组织结构时，最根本的目的必须是确保形式上的结构不妨碍企业主要目标的实现，就是要对工作进行安排，使员工能够以最有效的方式工作。

2．企业经营所处的环境是关键因素，稳定的环境允许企业采用较为严格的、常规的组织结构；而不断变化和不确定性的环境就要求企业采用更为灵活的、可调整的组织结构。

3．企业所采用的技术也与组织结构的确定有关。

4．考虑企业的人员和文化。

联想锦囊二：“大船文化”

“大船文化”是联想在改革开放的历史条件下，在创建新兴科技企业的过程中提炼升华而成的，大致包括4个方面的内容。

①灌输全新的价值观。一是提出“讲功劳不讲苦劳”的价值观，即对科技人员的评价不是以学历、资历和成果鉴定会评价为依据，而是以实际贡献为依据，要求科技人员发挥实际作用，创造经济效益；二是提倡“研究员站柜台”，要求开发人员跟踪市场，完善产品，直到产生效益；三是要求开发人员强化市场观念、用户观念、时间观念、效益观念。另外，公司对职工的要求是德才兼备，综合评价，既忠诚，又精明。公司任人唯贤，量才用人，亲仇不避，不计较个人恩怨。 树立事业上的共同理想，“创办计算机企业，跻身国际市场”，是联想人的共同理想，共同的理想，宏伟的目标，是联想集团凝聚力的根源所在。

②铸造集团公司的整体意识。“同舟共济”、“协同作战”、全局意识、合作意识等等，是联想集团的主导思想。公司极力反对内部分裂，反对小山头、小摊贩、小作坊和部门所有，倡导透明的人际关系，强调内部凝聚力，引发向心力，视团结如生命。塑造高科技企业的社会形象。联想集团把产品质量、公司信誉和售后服务视为企业生存的三大基础。公司投入2/3的人力和相当大的财力用于保证产品质量和产品服务，并提出“用户是我们的皇帝”，“信誉比金子还宝贵”，产品开发、生产、经销“全过程质量控制”等口号，并认真实施，坚决落实。

③弘扬拼搏创业的公司精神。联想集团有句著名的口号：“5%的希望变成100%的现实”。公司制定目标、计划的时候，慎重小心，稳扎稳打。一旦目标确立，就要发扬轮番拼打的精神，不达目的，决不罢休，公司号召大家既然上了“大船”就要断绝退路，拼命向前！

④面向未来。为把联想办成一个长久的、有规模的高科技企业，最终成为具有世界级水平的高科技产业集团，联想制定了企业发展的近期、中期和远期目标，远期目标是在2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界500家最大企业之中；中期目标是到2005年左右。完成100亿美元的营业额，逐步逼近500家的人选范围；近期的目标是到2000年完成经营额30亿美元，进入世界计算机行业百强60名以内。

锦囊分析：

提出这一战略的依据有四个方面：

第一方面是国内微机市场。由于IBM、COMPAQ这些世界级的公司受INTEL模式的限制，在主要技术性能上已无法有大的发挥。而在次要的技术性能上，联想凭借其对中国用户特殊要求的掌握和在成本、服务网络上的优势，市场优势是十分明显的。

第二个方面是国内系统集成领域。由于中国的特殊环境，使得在应用软件开发和服务网络的建设方面，国内比国外公司具有优势。又由于这是个技术性很强的领域，长期做下去会使这种优势扩大和难以动摇。

第三个方面是代理销售领域。在今后很长的时间内，外国公司的各种先进设备会源源不断地进入中国市场，代理这个行业将长期存在下去。

第四个方面是面向国际市场开发生产销售PC机的主机板。这部分市场过去被认为是“鸡肋”，美国、日本由于人工成本较高都放弃了。实际上在芯片(CPU)发展到奔腾(586)以后，主机板的频率越来越高，每个元器件都成了一个小小的发射源，设计难度增加了，对生产设备的要求提高了，毛利也随之大幅增加，联想集团看准了这个机会，通过控制成本提高净利，以此为保底市场，以期进入芯片研发生产领域。这部分业务是联想集团凭借研发力量进入世界市场的试点。

这四个方面的业务是联想集团实现2000年30亿美元经营收入的最重要的途径。除此之外，精明的联想人还准备了两支‘伏兵’，用以保证既定战略的顺利实施。第一是新开发的工业项目，如CDROM、可换盘组硬磁盘、大屏幕显示器等等，在海外合资建厂并销售；第二是在广东惠阳建立了一个联想科技园，逐渐形成规模。这两方面被联想人笑称为“锅里的饭”，和电脑、系统集成、代理分销以及板卡制造四个“碗里的饭”，共同形成联想集团决胜21世纪的巨大优势。

通过联想这个案例，我们可以看出组织结构设计和组织的文化对于企业战略的实施的影响非常重要。

第三节  战略实施中的业务与营销计划

长期企业计划是企业整体的长期框架，但是出于经营目的，有必要将企业计划转化为一系列与部门相关的、为期一年的短期计划。

一、业务计划的作用

1．协调不同职能为实现年度战略目标所进行的活动；

2．从金融机构取得资金支持；

3．取得董事会的批准；

4．当企业要使潜在客户确信其完全支持所提供的产品或劳务时，业务计划可以为企业赢得合约；

5．制定年度预算。

二、业务计划的关键要素

业务计划的关键要素通常包括：目标描述、核心内容和财务状况概述。

三、营销战略实施的变量

对战略实施非常重要的两个变量是市场细分和产品定位。市场细分和产品定位是营销中对战略管理最为重要的因素。

1．市场细分→确定目标市场

市场细分（market segmentation）是指营销者通过市场调研，依据消费者的需要和欲望、购买行为和购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。每一个消费者群就是一个细分市场，每一个细分市场都是具有类似需求倾向的消费者构成的群体。

【例题6·单选题】某国内汽车制造厂对中国经济增长潜力抱着乐观态度，除继续生产中等档次的车种外，在2009年开始生产高端越野车，希望吸引国内市场的高端消费者。这种做法属于（   ）。

A．市场渗透   

B．市场细分   

C．工业细分    

D．产品分散化

【答案】B

2．产品定位

产品定位的实质即是考察目标市场客户的需要，探讨如何使本企业的产品满足客户的需求。

四、营销计划的阶段

1．市场分析。这一阶段包括建立审计流程(以评估宏观和微观市场环境)、进行细分市场分析和制定客户、竞争者和发展战略。不清晰地了解上述问题，就难以设定目标和制定战略。

2．设定目标。一旦了解了市场分析中产生的问题，就可以设定目标了。目标应当与企业的整体使命和企业目标相一致，并且目标必须符合实际情况。

3．制定战略。一旦设定了一致的目标，就可以开始制定战略了。在本阶段中，将对各种战略选择进行评价，以便确定实现以下目的的最佳方式：避开企业的弱点；提高市场吸引力；与企业资源相匹配；提高盈利能力。

4．实施。这通常是营销计划流程中最难的部分。要实现有效实施，需要不同企业、人员和部门之间相互协作。企业的结构和文化应当支持这种协作，提供良好的沟通，并便于获取信息及适当资源。事实上，企业内出现的许多问题、冲突和折衷方法都是实现有效实施的障碍。

5．评估和控制。本流程的最终阶段是建立一个有效的监控系统来测评绩效。

五、营销组合

营销组合是企业为了在目标市场实现其所希望的效果而确定的一组可控营销变量营销组合有四个基本要素：产品、促销、地点和价格，它们是企业为满足客户需求和取得一定利润所必需管理的基本要素。

1．产品策略

（1）企业可选择的产品策略包括：

开发标准化产品、产品线特色化、产品线削减、战略联盟等。

（2）产品的另一个方面是品牌。企业可采用的品牌策略如下：

①单一的企业名称。比如，企业对所有产品都使用同一商标，并采用某种实际的方式来描述个别产品。这种策略有以下优点：可以将一种产品具备的特征传递给另一种产品，从而简化了新产品上市的过程，因为无须为新产品建立新的品牌认知度。

②每个产品都有不同的品牌名称。如果企业生产的产品在市场中的定位显然不同，或者市场被高度细分，则企业通常对每个产品都采用不同的品牌名称。

③自有品牌。许多零售商销售自有品牌的杂货、服饰和五金器具，以使客户建立对该零售商而不是产品生产商的忠诚度。

2．价格策略。定价是营销工具中最有力的策略。高与低都不合适。

3．地点策略。地点是为便于记忆而给出的分销名称。分销策略是确定产品到达客户手上的最佳方式。

4．促销策略。促销策略研究与如何其客户建立有效的沟通方式。

第四节  战略实施中的研究与开发计划

一、研发的类型

1．产品研究—新产品开发。必须谨慎控制新产品开发过程。新产品是竞争优势的主要来源，但新产品上市也可能花费大量的资金。为确保企业的资源都集中应用在成功几率较高的项目上，进行项目筛选是非常必要的。

2．流程研究。流程研究关注于生产产品或提供服务的流程，旨在建立有效的流程来节约资金和时间，从而提高生产率。流程研究对提高质量管理也至关重要。

二、研发的战略作用

除了研发显著的费用和不确定性之外，还有通过参考前文中讨论的战略模型来了解其战略重要性。

三、研发技术

战略实施至少存在三种主要的研发方法：第一种战略是成为向市场推出新技术产品的企业；第二种方法是成为成功产品的创新模仿者，从而使启动风险和成本最小化；第三种战略是通过大量生产与新引入的产品相类似、但价格相对低廉的产品来成为低成本生产者。

四、研发政策

研发政策有助于战略实施，包括以下方面：强化产品或流程改良；强化应用型研究的基础；成为研发领导者或跟随者；对研发投入高额、适中或低额资金；在企业内部进行研发或者将研发外包；利用大学研究者或者私营企业的研究。

联想锦囊三：进军海外市场

创建外向型高科技企业是联想的目标。为实现这个战略目标，联想制定了一个海外发展战略。这个战略主要包括“三步曲”和“三个发展策略”。

三步曲。第一步，在海外建立一个贸易公司，进入国际流通领域，目的是了解海外市场行情，摸索商业规律，积累资金，特别是寻找开发外向型产品的突破口。1998年4月，联想电脑有限公司在香港成立，开业时仅投资90万港币，3个月就收回全部投资，第一年营业额高达1.2亿港币。第二步，建立一个有研究开发中心，有生产基地，有国际经销网点的跨国集团公司。这是整个外向型事业的重心所在，是关键的一步。1989年11月14日，北京联想计算机集团公司正式宣告成立，是实现这一步的重要标志。第三步，在海外股票市场上市，形成规模经济，努力跻身于发达国家计算机产业之中，这三步曲于1993年实现。

“瞎子背瘸子”的产业发展策略。所谓“瞎子背瘸子”，即取其优势互补之意。香港联想公司是由3家各有优势的公司合资而成，其中，香港导远公司熟悉当地和欧美市场，有长期海外贸易经验。另一家中国技术转让公司能提供可行的法律保证和现实的贷款来源。北京联想公司的优势在于技术和人才实力在香港无与伦比。

在海内外产业结构上，联想也运用了互补原理。香港是国际贸易窗口，信息灵敏，渠道畅通，适合于搞开发和贸易，而生产基地则需要建在内地，因香港地皮、劳动力昂贵。同时香港移民倾向严重，缺少高技术人才。基于这种情况，公司决定派一批高技术人员在香港成立研究开发中心，而把生产基地主要放在国内。

“田忌赛马”的研究开发策略。战国时代齐国有个田忌与齐威王赛马，以上马对中马，以中马对下马，最后三局两胜。当时联想的做法是，摸准市场需求，选准突破点，集中优势兵力，断其一指。当时286微机在欧美有极广阔的市场，而充斥这个市场的主要是台湾和韩国的产品，联想微机可以与他们较量。从技术上说，在国际市场上286属于中马、下马的范围，联想决定拿出上马来和他们对阵。于是公司投入较为充裕的资金，调动一流技术人才，在认真分析了国际上各种类型的286之后，运用先进的设计思想，选用国际通用的、集成度最高的、最新生产的元器件，使设计出来的机器成为上乘产品，性能远远优胜于台湾、韩国和香港当地的产品。

“汾酒与二锅头酒”的产品经营策略。公司领导几次去欧美计算机展览会，几乎没有看到中国的产品。由此他们认识到，要想跻身国际市场就必须优质低价。由于公司技术和人才实力强，国内劳动力便宜，生产成本低，完全可以做到这一点。联想286可以说达到了“汾酒”的质量，但卖的是“二锅头”的价格。这使联想产品挤进了国际市场。

锦囊分析：

经过几年进军海外市场的实践，联想亲身体验到开创海外事业的艰难。海外产品更新换代的突发性，海外用户对产品要求的苛刻程度，价格竞争之激烈，企业间倾轧之残酷等等，都远远超出国内科技人员的想象力。海外计算机市场之战，说到底是技术的较量，智慧的较量，意志的较量，真正的“刺刀见红”的拼杀。联想研制286微机几乎投进去一半家产，整个过程也是几起几落。经过几个回合的较量，总算初步站稳了脚跟，但是，以柳传志为首的公司决策层清醒地知道，海外市场就像是一片汪洋大海，随时都会掀起惊涛骇浪。在这样的汪洋大海中，企业之“船”要想稳稳当当地到达胜利的彼岸，依靠短桨轻划的飘零“小舟”是绝对不行的。必须铸造能抵抗惊涛骇浪的“大船”。

第五节  战略实施中的生产或运营计划

运营管理与企业内流程的设计、实施和控制相关，将投入(材料、人工、其他资源、信息和客户)转化为产出(产品和服务)。运营职能被视作以下三种传统核心职能之一：运营、营销、产品和服务开发。

一、运营流程及计划

所有运营流程都涉及到转化过程，但是转化过程在四个方面或范畴上有所不同，它们分别是容量、种类、需求变动以及可见性。上述每个因素都会影响企业运营的企业方式和管理方式。

二、生产计划

生产或运营能力、局限性和政策能够极大促进或阻碍目标的实现。生产流程通常构成了企业总资产中的大部分资产。战略实施流程中的大部分都发生在生产现场。以下几个方面的生产决策对战略实施的成败具有重大影响：工厂规模、工厂地点、产品设计、设备的选择、工具的类型、库存规模、库存控制、质量控制、成本控制、标准的使用、工作专业化、员工培训、设备与资源利用、运输与包装以及技术创新。

三、产能计划

产能计划是指确定企业所需的生产能力以满足其产品不断变化的需求的过程。对产能计划而言，“产能”是指企业在指定时间内能够完成的最大工作量。

第六节 战略实施中的采购策略

一、货源策略

货源策略从使用多个供应商以取得较好的价格，发展到与少数供应商建立战略采购关系。当企业确定应从哪个供应商进行采购时可以考虑以下几个策略：采购方选择采用单一货源策略；采购方选择采用多货源策略；由供应商负责交付一个完整的子部件。

二、采购组合

业务单元的采购策略会因其采用的基本战略而不同。采用低成本战略的企业着重于以尽可能低的成本进行采购。大型企业能够通过要求数量折扣以低成本进行采购；规模比供应商大且采购量在供应商销量中占较大比重的采购方也具有很强的议价能力。但是，小型企业必须以其他的方式实现低成本采购。小型企业的采购趋势是组成行业网络，这是指与同一行业内其他小型企业进行合作以集中其采购要求。该网络使小型企业与单一大型企业一样能够要求数量折扣并利用能以低价提供有限供应量的国内外供应商。在许多情况下，可通过广泛的调查来锁定这些供应商。

应注意的是，低成本并不是采购活动中唯一的考虑要素。更为准确的表达应当是：采用低成本战略的企业应寻求“最佳成本”。该最佳成本应尽可能的低并与所采购的产品或服务的质量相一致。如果所采购的产品或服务在生产过程中损坏或者无法满足客户需求，那么即便价格低廉也毫无意义。而另一方面，过度地强调质量也会增加不必要的成本并抬高价格。

可以通过四个领域来取得最佳的采购组合：质量、数量、价格、交货时间。

三、采购经理的职责

当采购具有战略重要性时，最高级别的采购经理应当是董事会成员或者至少应向执行总监报告。采购经理的职责是：成本控制、管理投入、生产投入、供应商管理、获取有关事项的信息，用于评价各种采购方案、维持库存水平。

【例题7·单选题】战略实施中的采购策略中应该采用的是（  ）

A．最低成本

B．最佳成本

C．最高成本

D．中间成本

【答案】B

第七节  战略实施中的人力资源配合

一、人员配备

人员配备涉及员工招聘、选拔,以及根据具体岗位的要求和员工的能力进行人员配置。这项工作在战略实施中至关重要。当公司增长时，需要新的人才担任管理职位。战略人力资源管理必须对所需求的人才能做充分地预测，需要什么技能的人才、工作的性质如何、需要多少员工,以及何时人员必须到位。还必须确定这些要求是否能从公司内部得到满足，如果不行的话，是否可以制定人员技能开发方案，或必须聘请新人。在战略人力资源管理方面还可以开发系统，制定个人职业发展计划，使员工获得必要的实践和培训，为满足未来的职位空缺而做准备。

二、选拔人员实施战略

战略实施的利害关注点是，将恰当的人选配置在关键位置上。要根据执行特定战略的能力来选拔总经理、副总裁和分部总裁，选拔标准包括经验、教育或个人素质等。将人员与战略的要求相配合的一个方法是，利用候选人的职能背景。假如战略是基于公司某项职能领域的优势和与众不同的竞争力，那么具备相关专业背景的重要经理人员也许能在战略实施中起重要作用。

【例题8·单选题】战略实施中人力资源配合的利害关注点是：（    ）

A．将恰当的人选配置在关键位置上

B．将最优秀的人配置在关键位置上

C．将更多的人选配置在关键位置上

D．将最少的人选配置在关键位置上

【答案】A

三、雇员发展

公司未来人才的最佳来源是现有的雇员。公司可以在今天投资于雇员的发展以满足未来的战略人力资源需求。员工的培训和发展可与战略实施相结合，即按战略实施的要求，提供相应的新技能和行为的培训。雇员发展活动的范围可从所需的文化价值观的管理到教导雇员如何运用先进的通信设备改善客户服务等。其他的雇员发展活动包括培训新产品的服务方式、为派驻海外人员提供语言和文化培训等。帮助雇员为未来的职业发展做准备能激励员工，同时还能及时地满足公司人才替补的需求。

联想案例点评：

联想集团创造了极为丰富、极为宝贵的成功经验，这些经验融汇在整个案例之中，概括起来，主要有以下几个方面：

1．能正确确定企业的宗旨和目标，并成为指导企业一切工作的指针。联想自成立起，始终坚持一个宗旨：以科研成果为国民经济作贡献。他们把“创办计算机产业，跻身国际市场”作为联想人的共同理想和目标。

2．善于制定并实施企业的发展战略。从1988年开始，联想就制定并实施了一个海外发展战略，并达到了预期的目标。1998年，联想又制定了一个面向未来(2010年)的跨世纪发展战略和策略，这一战略正在有效地实施之中。

3．强调科研成果要产业化、商品化、效益化。他们提出“讲功劳不讲苦劳”的价值观，强调对科技人员的评价不是以学历、资历、成果鉴定会评价为依据，而以实际贡献为依据。要求科技人员强化市场观念、用户观念、时间观念、效益观念，发挥积极作用，创造经济效益。

4．创立贸、工、技产业发展道路，建立开发、生产、销售、信息、服务五位一体的良性循环的产业结构。由于联想创立之初只有20万元人民币的投资，所以必须走贸、工、技的产业发展道路，这既是联想的特点，也是联想的创造。

5．建立“集中指挥、分工协作”的“大船模式”。联想的决策者认识到，没有一支组织严密、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候，形不成产业，也就无从谈起进军海外市场。于是，他们实行了“大船结构”的管理模式，收到了很好的成效。

思考题三：战略实施中最重要的战略配合是哪一种？

第四章  战略控制和风险管理

战略控制在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定战略目标与绩效标准相比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。是管理的最后一道重要环节，也是战略是否能够实现的有力保证、前提和基础。

案例六 华为的战略控制管理

案例回顾：

在行业衰退显著的2008年度里，华为（如图4-1）销售额为233亿美元，华为仍然取得了增长40%的不俗业绩，2009年华为实现销售额超过300亿美元。充分彰显了数年来华为强化集团战略管控的成效。

目前，对于后危机条件下未来世界和中国经济的走势，各方精英众说纷纭，对L、U、V、W型经济走势的争论此起彼伏，对于企业尤其是企业集团而言，在这种高度不确定的环境中，如何加强集团战略管控显得极为重要。

竞争战略鼻祖迈克尔·波特认为，“战略配称”才是企业获取持续竞争优势的最核心因素，而运营效益是必要而不充分的。迈克尔·波特认为，日本企业在20世纪70、80年代以实际营运优势成功崛起，但是因为战略的缺失，导致日本企业整体竞争力下降以及日本经济的衰退。由于本来就缺乏明确的战略定位，在危机来临时，更普遍缺乏重新进行战略定位的能力，这使得日本企业深陷困境。

日本企业的前车之鉴，中国企业勿重蹈覆辙，前事不忘后事之师。中国企业集团需要加强集团战略管控，并从标杆企业集团在危机中的集团战略管控做法中寻求借鉴。而在应对危机、强化集团战略管控方面，做得较好的中国企业，华为显然是其中之一。

2009年4月22日，华为正式发布了2008年年报。2008年华为全球销售收入达到183.3亿美元，同比增长42.7%，也超过之前170亿美元销售收入的预期。净利润达到11.5亿美元，同比增长20%。海外收入的比例上升到了75%，位列全球前50大运营商中的第36家。同时在标志企业健康程度的相关指标上，华为也表现良好。2009年华为实现销售额超过300亿美元。

40%的增长速度与华为一贯的成长速度基本吻合，但是如果相对比行业内其他主要竞争对手的年度业绩，就可知华为成就的来之不易和春风得意。2008年，爱立信净收入减少40%，诺基亚西门子亏损3亿欧元，阿尔卡特-朗讯、摩托罗拉、北电更是一塌糊涂。

第一节  风险管理概述

关于风险在理论上，比较有代表性的观点有三种:第一种观点是把风险视为机会，认为风险越大可能获得的回报就越大，相应可能遭受的损失也越大；第二种观点把风险视为危机，认为风险是消极的事件，可能产生损失，这常常是大多数企业所理解的风险；第三种观点介

于两者之间，也更为学术，认为风险是一种不确定性。

一、风险的定义

在实务中，人们从不同的角度对风险进行理解。一般来说，风险的定义主要可分为以下两种：

1．事件发生的不确定性

这是一种主观的看法，着重于个人及心理状况。由于对未来事情的发生难以预测，在企业的经营活动中常会遭遇到许多的不确定性，令企业经营者产生恐惧、忧虑，使得企业经营的绩效降低。相反地，不确定性并非全是风险，亦有充满希望的一面，为企业经营者带来希望、光明、迈向成功，获得盈利。因此，从主观观点而言，风险是指在一定情况下的不确定性，此不确定性意指:（1）发生与否不确定 （2）发生的时间不确定 （3）发生的状况不确定;（4）发生的后果严重性程度不确定。

2．事件遭受损失的机会

这是一种客观的看法，着重于整体及数量的状况。该观点认为风险是指在企业经营的各种活动中发生损失的可能性，亦即企业在某一特定期间内的经营活动。

二、风险管理的范畴

企业风险管理目的是确定可能影响企业的潜在事项，并进行管理，为实现企业的目标提供合理的保证。风险管理是指对风险进行识别和评估，针对风险制定、实施相应战略，并对该战略进行监控的过程。

风险战略包括：

①风险消除（对超出自身承受能力的风险，通过放权或停止与该风险有关的活动以避免和减轻损失的措施）；

②风险降低（企业在权衡成本效益后，准备采取适当的控制措施降低风险或减轻损失，将风险控制在可接受范围之内）；

③风险转移（企业准备借助于他人的力量，采取业务分包、保险等方式和适当的控制措施，将风险控制在可接受范围之内）；

④风险保留（对在企业可承受范围之内的风险，在权衡成本效益之后，不准备采取控制措施降低或减轻损失的策略）。

三、风险管理的要素（如表4-1）

华为锦囊一：“让听得见炮声的人来决策”

华为的逆势增长，是其长期以来规范管理、改造流程、塑造企业文化和追求全球化发展的结果。比如，《华为基本法》是中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的“企业宪法”；华为引入西方大企业的优秀实践，与IBM、HAY、PWC、埃森哲等西方公司展开合作，在集成产品开发、集成供应链、人力资源管理、财务管理、质量管理等方面加以改进。

第二节  战略失效原因分析

在战略实施过程中，不容忽视的就是战略失效。战略失效是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。导致战略失效的原因很多，主要有以下几点：

（1）企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望；

（2）战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻；

（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口；

（4）用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守；

（5）公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误；

（6）企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。

【例题9·单选题】所谓战略失效，是指企业战略实施的结果偏离了（   ）或战略管理的理想状态。

A．战略目标

B．战略重点

C．战略控制范围

D．企业使命

【答案】A

按照时间顺序，战略失效可分为早期失效、偶然失效和晚期失效三种类型。在战略实施初期，一方面，战略实施者对新的环境、工作还不适应，就有可能导致较高的早期失效率。晚期失效是指当战略推进一段时间之后，原先对战略环境条件的预测与现实变化发展的情况之间的差距随着时间的推移变得越来越大，战略所依赖的基础就显得越来越糟，从而使失效率大为提高。在战略实施过程中，偶然会因为一些意想不到的因素导致战略失效，这就是偶然失效。

应注意的是，一个原始战略是否失效，并不在于它是否能原封不动地运用到底，也不在于它的每个细小目标和环节是否都在实际执行中得以实现，而在于它能否成功地适应不可知的现实，在于能否根据现实情况作出相应的调整和修正，并能最终有效地运用多种资源实现既定的整体目标，这就需要进行战略控制。

思考题四：企业战略管理中为什么会出现战略失效的情况？如何加强战略控制避免战略失效？

第三节  战略控制系统

战略控制一直以来被忽视，人们的目光大都放在战略的制定上。然而很多制定周详、论证充分甚至科学的战略最终失败了，很多都战略发展的方向未得到及时纠正，造成战略失控。因此，战略控制系统的建立和运行对企业的经营成败至关重要。

战略控制系统是以企业高层领导为主体，它关注的是与外部环境有关的因素和企业内部的绩效。业务控制系统是指企业的主要下属单位，包括战略经营单位和职能部门两个层次，他们关注的是企业下属单位在实现构成企业战略的各部分策略及中期计划目标的工作绩效，检查是否达到了企业战略为他们规定的目标，业务控制由企业总经理和下属单位的负责人进行。作业控制是对具体负责作业的工作人员的日常活动的控制，他们关注的是员工履行规定的职责和完成作业性目标的绩效，作业控制由各级层主管人员进行。

案例七 中航油破产的思考

案例回放：

2004年11月份中国航油（新加坡）股份有限公司（以下简称中航油，如图4—2））因交易石油期权，巨亏5.5亿美元的事件不仅震惊了国人也震惊了世界。在出事之前，该公司已是一个净资产上亿美元的上市公司，并在2003年荣获“新加坡最透明公司”的称号。但这样一个发展势头非常看好的上市公司，却突然陷入破产的边缘。

从战略风险的产生分析，中航油从事石油的期权运作，是一种提高公司收益的创新行为，应该是公司的应急战略，因为在公司陈述的战略中没有包含，但中航油的高层领导人受公司发展的压力，在当初不大的亏损时，没有回归战略，而是掩盖并继续加大筹码，试图弥补开始的亏损，最终必然形成现实的战略风险。从战略系统的构建来看，中航油对市场的机会（场外的石油期权交易）没有发展一套战略边界系统。如果有的话，那么卖出期权的行为就应该排除在公司的战略领域之外，因为公司的战略目标是通过套期保值，稳定地采购航空燃油。其次，公司对操作期权这一应急战略也缺乏详细的内部控制系统，更不论信念系统的建立。虽然制定了《风险管理手册》，成立了风险管理委员会，但是该控制制度形同虚设，并没有在执行上得到保障。以上都说明了中航油事件战略控制的缺失，最终必然造成战略失败。

一、战略控制系统的步骤

1．制定效益标准

战略控制过程的第一个步骤就是评价计划，制定出效益的标准。企业可以根据预期的目标或计划制定出应当实现的战略效益。在这之前，企业需要评价已定的计划，找出企业目前需要努力的方向，明确实现目标所需要完成的工作任务。

2．衡量实际效益

主要是判断和衡量实现企业效益的实际条件。管理人员需要收集和处理数据，进行具体的职能控制，并且监测环境变化时所产生的信号。此外，为了更好地衡量实际效益，企业还要制定出具体的衡量方法以及衡量的范围，保证衡量的有效性。

3．评价实际效益

用实际的效益与计划的效益相比较，确定两者之间的差距，并尽量分析出形成差距的原因。

4．纠正措施和权变计划

考虑采取纠正措施或实施权变计划。在生产经营活动中，一旦企业判断出外部环境的机会或威胁可能造成的结果，则必须采取相应的纠正或补救措施。当然，当企业的实际效益与标准效益出现了很大的差距时也应及时采取纠正措施。

二、战略性业绩计量的特征与要求（如表4—2）

战略控制是通过一系列战略性业绩衡量指标（KPI关键指标）来计量和控制的，这些关键指标应该有以下特征：

华为锦囊一：战略管控四诀窍

在集团管控方面，华为带给我们以下四个方面的思考。

1．巨资投入研发，确保增强企业核心竞争力。大量公布的数据和走访的事实表明，在金融危机条件下，我国沿海地区的大部分外向型企业举步维艰，而这其中，尤以OEM等简单制造企业受冲击最大，相对来说，有自有品牌和核心竞争力的企业，受冲击相对较小，也就是说，“微笑曲线”的两端企业要好于中间企业。这从反面证明了，从制造向创造、从OEM向ODM和OBM的转变，是中国企业转型和升级的必然。

华为走在了我国企业的前列，其多年在研发人员和资金的巨额投入，和对知识产权的高度重视，使企业获得了丰硕的成果。华为连续多年位居中国企业发明专利申请数量第一。截至2008年12月，华为累计申请国内外专利达到25000多件。2008年，华为总共提交了1737项PCT国际专利申请，超过了松下（日本）和飞利浦（荷兰），成为PCT国际专利申请第一大户，中国企业第一次在该排行榜名列榜首。

更值得国内企业集团借鉴的是，华为一直贯彻“领先半步策略”，不是一步！避免研发人员只追求技术的新颖、先进而缺乏市场敏感，华为一直坚持研发战略要从“技术驱动”转变为“市场驱动”，规定每年必须有几百个研发人员转做市场，同时有一定比例的市场人员转做研发。与此同时，华为探索以项目为中心的团队运作模式。从2000年开始在企业内部进行集成产品开发的变革，把以前由研发部门独立完成的产品开发，变成跨部门的团队运作。任何产品一经立项就瞄准市场和客户需求，并成立开发、服务、制造、财务、采购、质量等人员组成的团队，确保产品一推到市场就满足客户需要。

金融危机对成本控制提出了严峻挑战，华为也提出了降低运作成本的要求，包括引起轩然大波的鼓励员工辞职事件，但是，2009年初任正非明确提出：必须确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入。

华为的做法与美国优秀企业不谋而合。美国企业吸取了上一次经济不景气期间的经验和教训。为了保持未来的竞争力，美国企业尽管采取了裁减员工、削减资本支出等措施降低成本，但却维持甚至增加了研发投资。如，微软尽管销售收入几乎没有增长，2008年第四季度研发投资增长了21%；英特尔2008年第四季度净利润下滑了90%，2009年其研发预算仍然高达54亿美元；3M过去15个月裁减了4700名员工，今年其资本支出将减少30%，但研发预算将基本持平或略有增长；芯片厂商飞思卡尔第四季度营收下滑了近40%，但研发投资下滑幅度只有6%。

2．决策权前置。集团战略管控的立足点就是要对前线的市场信息有充分及时的了解和把握，华为则把它推向极致，要“让听得见炮声的人来决策”。

2009年1月，在销售服务体系奋斗颁奖大会上的讲话中，任正非明确提出了“让听得见炮声的人来决策”。他提出：后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火。任正非对于后方机关不了解前线却拥有太多的权力与资源，设置了许多流程控制点，而且对不愿意授权、官僚主义及教条主义等现象给予了无情的抨击，明确提出将指挥所放到听得到炮响的地方去，把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。要以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。

正如任正非自己所认为的那样，华为过去的组织和运作机制是“推”的机制，是靠中央权威的强大发动机在推。现在，要将“推”逐步转换到“拉”的机制上去，或者说，是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。

3．搭船出海，全球合资。我国政府鼓励企业“走出去”，很多企业也都做了国际化的勇敢尝试，比如联想、TCL等，但是实事求是地讲，这些以并购为目标和手段的国家化效果并不好，一方面引起了并购对象所在国的高度敏感和猜忌，另一方面，由于国际化经验和企业自身管理水平的不足，并购后的整合和运营效果都并不理想。反倒是，华为的“搭船出海，全球合资”的国际化之路越走越欢。

考虑到通信行业标准化程度非常高，主流标准占据90%以上市场份额，为了在国际市场上获得更多的机会，华为采取“搭船出海”的策略，积极参与国际主流标准的制定，在全球化竞争中逐渐变被动为主动。华为目前已加入了91个国际标准组织，并在这些标准组织中担任100多个职位。通过了欧洲发达国家运营商的严格认证，已达到其主要供应商的要求，赢得了欧洲市场的拓展。

2008年华为75%的销售额都来自海外市场，这与其长期以来实行海外合资的经营战略密切相关。

华为这几年来进行了一系列的海外合资活动，如：2003年3月20日，华为与美国3Com公司宣布成立全球性的合资公司——华为3Com通信技术有限公司。2004年8月，华为与德国西门子公司组建了另一家全球性合资公司。2006年2月，华为与电讯巨头北电网络宣布成立合资公司。

现在，华为建立起了一对多、多对多的全球合资体系，任正非期望能够以全球视野把握好合资公司短期与长期利益的平衡。

4．化危为机，进一步拓展发达国家市场。大家都知道“危”中有“机”，但并非每个企业都能够、都敢于在危机中寻找发展的机遇，大多数企业毫无例外地实行紧缩战略，且看华为的例外好戏。

正当国际电信设备巨头还在思考如何渡过金融危机之时，华为却开始酝酿一场美国市场的“抄底”行动。2008年10月，华为北美区CTO（首席技术官）查理·马丁表示，华为原计划暂缓在北美市场拓展，因为这一成熟市场难以渗透，但现在是突破良机，华为已持有美国移动运营商LeapWireless的合同，在过去18个月中，公司在美国的雇员数量也已从200增至500人，公司还聘请大量美国本土员工充实领导阶层。

金融危机给了华为一个最佳的市场机会。虽然国际电信巨头在美国电信设备市场上已根深蒂固，但金融危机会让其市场和销售策略变得保守，而且这些公司都是上市公司，要对每季度业绩负责，有短期回报压力。而华为完全可以通过灵活的价格和市场策略进行市场渗透。

锦囊分析：

华为在海外真正赚钱的是在发展中国家和地区，但拿下欧洲市场和美国市场抢占制高点的好处不言自明：一是发展中国家的运营商一般也来自发达国家，华为可借此熟悉客户；二是对发展中国家的运营商有一个很好的示范作用。

第四节  战略控制方法

一、预算

预算是一种以财务指标或数量指标表示的有关预期成果或要求的文件。一方面预算起着如何在企业内各单位之间分配资源的作用；另一方面，预算也是企业战略控制的一种方法。预算准备完了以后，企业内部的会计部门就要保有各项开支记录，定期作出报表，表明预算、实际支出以及二者这间的差额。做好报表之后。通常要送到该项预算所涉及的不同层次的负责人手中，由他们分析偏差产生的原因，并采取必要的纠正措施。

二、审计

审计是客观地获取有关经济活动和事项的论断的的论据，通过评价弄清所得论断与标准之间的符合程度，并将结果报知有关方面的过程。审计过程基本上着重于注意一个企业做出的财务论断，以及这些论断是否符合实际。

中国执行审计的人员可有两类：

一类是独立的审计人员或注册会计师，他们的主要职责是检查委托人的财务报表。不过，他们还执行其经济工作，如会计服务、税务会计、管理咨询以及为委托人编制财务报表等。

另一类是企业内部审计人员，他们的主要职责是确定企业的方针和程序是否被正确地执行，并保护企业的资产。此外，他们还经常评估企业各单位的效率以及控制系统的效率。

三、个人现场观察

个人现场观察是指企业的各层管理人员（尤其是高层管理人员）深入到各种生产经营现场，进行直接观察，从中发现问题，并采取相应的解决措施。

四、统计分析报告

统计分析结果可以通过表格式、图形是和文章式等多种形式表现出来。文章式的主要形式是统计分析报告。它是全部表现性形式中最完善的一种。

特点包括：

1．统计分析报告主要以统计数字语言来直观地反映事物之间的各种复杂的联系。

2．统计分析报告是通过一整套科学的统计指标体系，进行数量研究，进而说明事物的本质。

3．统计分析报告具有独特的表达方式和结构特点。

4．统计分析报告在结构上的突出特点是脉络清晰、层次分明。一般是先摆数据、事实，进行各种科学的分析，进而揭明问题，亮出观点，最后有针对性地提出建议、办法和措施。

华为锦囊三：危机中的集团战略管控三步法

卓越的集团战略管控，帮助华为在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略举措，以求最终能够创造更大的整体价值和整体竞争优势。

华为的做法虽然有其独特性，但值得思考和借鉴。对于所有企业集团而言，可以遵循以下三个步骤，以应对危机所带来的挑战，真正化危为机。

识别危机：识别影响企业的外部直接因素和间接因素。确定决定企业未来的产业环境以及一般环境的重要因素及其变化。只选择最重要的而且是不确定的变化环境因素进入情景规划。直接因素是产业环境因素，间接因素是一般环境因素。

评价危机：通过分析间接因素对直接因素的影响，判断直接因素发生的趋势及概率，评价直接因素各变化趋势的战略重要性。

应对危机：根据各直接因素趋势的发生概率和战略重要性，绘出危机情景规划矩阵。

根据不同情景制定不同的战略：依据战略上重要而且发生概率大的直接因素变化趋势，制定基本战略方案。依据战略上重要而可能性不大的直接因素变化趋势，制定备用战略方案。对于战略上不重要的因素，无论发生概率大还是小，在战略管理中都可以不予考虑。

第五节  风险管理策略

一、战略风险管理策略含义

风险管理策略，指企业根据自身条件和外部环境，围绕企业发展战略，确定风险偏好、风险承受度、风险管理有效性标准，选择风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿、风险控制等适合的风险管理工具的总体策略，并确定风险管理所需人力和财力资源的配置原则。

一般情况下，企业对战略、财务、运营和法律风险，可采取风险承担、风险规避、风险转换、风险控制等方法，对能够通过保险、期货、对冲等金融手段进行理财的风险，可以采用风险转移、风险对冲、风险补偿等方法。

企业应根据不同业务特点统一确定风险偏好和风险承受度，即企业愿意承担哪些风险，明确风险的最低限度和不能超过的最高限度，并据此确定风险的预警线及相应采取的对策。确定风险偏好和风险承受度，要正确认识和把握风险与收益的平衡，防止和纠正忽视风险，片面追求收益而不讲条件、范围，认为风险越大、收益越高的观念和做法；同时，也要防止单纯为规避风险而放弃发展机遇。

企业应根据风险与收益相平衡的原则以及各种风险在风险坐标图上的位置，进一步确定风险管理的优选顺序，明确风险管理成本的资金预算和控制风险的组织体系、人力资源、应对措施等总体安排。

企业应定期总结和分析已制定的风险管理策略的有效性和合理性，结合实际不断修订和完善。其中，应重点检查依据风险偏好、风险承受度和风险控制预警线实施的结果是否有效，并提出定性或定量的有效性标准。

二、战略风险管理策略

为了减少战略风险发生的概率，降低其损失程度并有效地对风险加以利用，依据风险的性质和战略风险的管理目标，主要有以下几种战略风险管理策略：

1．战略风险回避策略

回避战略风险是以放弃或拒绝承担风险作为控制方法来回避损失的可能性。回避战略风险是最消极的风险应对策略，通过回避战略风险源，进而避免战略风险可能性。风险回避的使用有其局限性，在回避风险的同时，也失去了市场机会。

2．战略风险减弱策略

减弱策略即通过减少战略风险发生的机会或削弱损失的严重性以控制战略风险损失。战略风险回避策略和战略风险减弱策略的区别在于，战略风险减弱策略不消除战略风险发生的可能性，而战略风险回避策略则使战略风险发生的损失可能性为零。

3．战略风险转移策略

战略风险转移是指企业以付出一定的经济成本（如保险费、赢利机会、担保费和利息等），采取某种方式（如：参加保险、信用担保、租赁经营、套期交易、票据贴现等）将风险损失转嫁他人承担，以避免战略管理过程中出现的风险给企业带来灾难性损失。转移战略风险的基本方式包括保险转移与非保险转移。与战略风险回避和减弱策略不同的是，战略风险的非保险转移不是通过回避抛弃的方式中止与存在的战略风险的联系，而是将存在的战略风险的后果转移到其他地方。

4．战略风险自留策略

如果企业有足够的战略资源承受该风险损失时，可以采取风险自担和风险自保自行消化风险损失。战略风险自留策略与战略风险减弱策略不同之处在于，战略风险自留策略是在战略风险发生之后处理其风险，而战略风险减弱策略是在风险发生前采取措施，以改变风险事件发生的概率和影响程度。风险自担就是直接将损失摊入成本或费用，或冲减利润。风险自保就是企业预留一笔风险金或随着生产经营的进行，有计划计提风险基金，如呆账损失、大修理基金等，这适用于损失较小的风险。

【例题10·单选题】国内某企业为避免人民币汇率波动风险采取了降低国际市场开发力度而加大市场开发力度的市场开发策略，该策略属于（    ）

A．风险回避策略

B．风险减弱策略

C．风险转移策略

D．风险自留策略

【答案】B

企业因承受风险能力不同以及面临战略风险的差异，依据上述战略风险管理策略而选用合适的战略风险管理技术。

三、内部控制与风险管理

内部控制是指为确保实现企业目标而实施的程序和政策，内部控制还应该确保识别可能阻碍实现这些目标的风险因素并采取预防措施，内部控制和风险管理是出色的公司治理极为重要的组成部分。内部控制或风险管理的根本作用都是维护投资者利益、保全企业资产,并创造新的价值。内部控制是每个企业工作中非常重要的一环，加强企业内部控制对提高企业经营管理水平、风险行为防范能力，确保公司战略目标得以实现具有重要意义。《中国上市公司2009年内部控制白皮书》公布研究结论：内部控制越好的公司投入资本回报率越高，内部控制的加强有助于提高投入资本回报率。在实务操作中，如何结合行业和企业自身的特点进行合理可行的内部控制制度设计并予以持续有效的实施成为内部控制实践中的焦点和难点。这一点还需要各位同行继续深入探讨。

华为案例点评：

任正非表示，在过去这困难的一年里，华为同步展开了组织结构及人力资源改革，“2009和2010年市场服务的组织变革，一定会促进我们成为全球最主流的电信解决方案供应商。”从今年开始，改革还会进一步延伸到研发等后方机构。改革宗旨是，从过去的集权管理，过渡到分权制衡管理，让一线拥有更多决策权，在适应情况千变万化中及时决策。用任正非之前的一篇文章做总结，就是“让听得见炮声的人，来呼唤炮火”。实现各级组织向利润中心为目标的组织机构转移，  最终在2010年实现360亿美元的销售额目标。

如何看待华为目前面临的挑战？任正非在2010新年贺词的最后振奋表示，“我们走在大路上，意气风发，斗志昂扬，没有什么能阻挡我们前进，唯有我们内部的腐败。‘日出江花红胜火，春来江水绿如蓝’，待来年我们再共饮庆功的酒！”