价值链分析与流程优化

主讲：赵永新

目 录

一、竞争优势与价值链

二、价值链分析的基本步骤

三、价值活动体系

四、虚拟价值链

五、流程优化

一、竞争优势与价值链

迈克尔·波特说：“把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的”。

竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互衔接的活动。

战略的基本单位是“活动”。

【案例1】某航空公司

（一）价值链的概念

价值链：按照创造价值关系所形成的企业活动体系。

价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类：基础活动和支持性活动。

价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。

一般制造业企业的典型价值链

（二）价值链的构成

上面每一项活动又可以进一步分解，如：

（三）价值系统

（四）价值链的关键环节

在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。

例如：碳酸饮料

二、价值链分析的基本步骤

价值链分析包括以下内容：

识别和界定活动

分析活动的意义和效率

需求提高活动效率或重组的途径

1．识别活动

如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为“活动”，分析将过于繁杂并失去战略意义。

区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的活动；

区分开占成本比重大的活动；

区分开成本正在迅速上升的活动；

区分开“经济性”不同的活动。

【案例2】制衣业企业的基本活动

2．活动的经济性

活动的经济性不同是指决定它们效率的因素不同，譬如一项活动的效率与规模有关（规模经济），另一项却与累计量有关（学习曲线）。

区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来提高效率、降低成本。

3．活动分析

对于每一项活动，都需要认清：

（1）这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？

（2）我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？

（3）这项活动花费了多少费用？

4．结构性成本驱动因素

规模效益

学习曲线

技术条件

资金密集程度

产品线的复杂性

5．运营性成本驱动因素

员工对持续改进工作的认同程度

质量意识和质量管理能力

新产品的市场开发周期

利用现有设备能力

工作流程是否合理、高效

企业能否与供应商和经销商密切合作降低成本

6．成本标杆

对一些主要的活动，通过与竞争对手（特别是与最好的对手）进行比较，有助于发现自己的不足。

许多企业的实践表明：标杆策略是一种十分有效的管理手段。

三、价值活动体系

1．波特在“战略是什么”一文中，进一步发挥了价值链的观点，并探讨了价值链何以构成企业持久竞争优势的基础。

2．战略定位与价值活动

美国西南航空公司

市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家外出者以及学生；

西南航空公司的战略活动：

（1）中等城市间短途飞行

（2）用较少的飞机实现频繁的飞行起降

（3）不提供订座

（4）不提供机上用餐

（5）不提供航班间行李寄存核查

（6）标准的737班机

（7）不设高级服务仓

西南航空公司活动体系

3．活动的配合

定位选择不仅决定一家公司将从事哪些活动以及如何安排这些单项的活动，还决定各项活动间的相互关系；运营有效性是在单项活动或功能上取得卓越，战略则是综合了这些活动。

西南航空公司的成功来自其全部活动，而不是其中的一部分。它的竞争优势来自其活动的相互配合以及相互加强。

配合通过创造强有力的链结把模仿者关在外面。

4．配合的类型

每项活动或功能与总战略的简单一致性配合；

第二种配合是在加强活动的联系时出现的；

第三种适应是超越了活动之间的加强而达到波特所称的努力最优化（optimization of effort）；

跨活动间协调和信息交流消除剩余和减少浪费是努力最优化的最基本的形式；

更高级的，如通过产品的设计能够消除售后服务或使顾客自助服务成为可能。

5．配合与可持续性

大量经营活动的战略适应性，不仅对竞争优势是根本的，对优势的可持续性也同样是基本的：一个竞争对手模仿一系列链结的活动要比单纯地模仿一个特殊的销售方法、一项加工技术要难，因此，建立在一系列经营活动上的战略定位要比建立在单项经营活动上的战略定位更具持续性。

一家公司越是将战略定位建立在第二种和第三种活动配合上，它的优势就越持续，因为这种体系通常很难从公司外部解开，因而也很难模仿。

公司改进经营活动配合产生的压力和刺激，可以提高了运营的有效性，从而使模仿更加困难。

四、虚拟价值链

1．虚拟价值链这一概念的出现与网络经济的发展有着直接的关系，当一些企业借助网络市场空间将产品更快、更好并以更低的成本推向市场时，这就对传统的运营方式提出了挑战。

人们进一步注意到，在实体价值链每步运行过程中更好地运用信息技术，可以改进产品的价值增值过程。

比如小米。

2．信息技术与企业价值链

3．信息的五项价值增值活动

从顾客角度看，信息可以直接为顾客带来价值

（1）收集信息；

（2）分析和整理信息；

（3）针对顾客的需要选择信息；

（4）为信息加上更醒目的标识（包装）或图象；

（5）分发有价值的信息。

4．利用信息技术的“价值机会矩阵”

5．虚拟价值链的运作过程

虚拟价值链的运作过程是非线形的——它是由一组可能的输出和输入活动的矩阵所构成，并有着多种分销渠道。虚拟价值链的运作使公司能够通过对顾客的深入了解，全面地满足他们的需求，为他们创造出新的价值。

6．利用信息创造价值的三个阶段

第一阶段“清晰性”，即企业利用信息获得一种更为有效地控制有形操作的能力；

第二阶段“映射能力”，企业用虚拟活动代替有形活动，在三维市场创造平行的价值链；

第三阶段，企业利用信息建立新的顾客关系。

传统代理制营销——线上营销——线上线下融合——定制营销

以客户为中心

五、流程优化

（一）什么是流程？

流程的分级

流程的角色

流程活动的关联——输入与输出

（二）流程是为客户创造价值的活动进程

什么是流程？（Process）（Hammer）

流程就是一组共同给客户创造的价值的项目关联的活动进程。

流程5要素：SIPOC

流程形态：工作流；业务及管理流程：如客户投诉处理市场推广策划。

流程管理的重要性

通过流程管理固化公司内部运作机制和经验，减少对员工个体的依赖性，提高对人员流动的抗风险能力。

通过流程管理提高内部协同运作的效率和整体战斗力。

通过对各层级流程规划和描述，再针对具体管理问题，统一大家的思维，提升决策的有效性。

流程是企业的工作规范

将例行的工作规范化，达成对业务规则的共识，降低沟通协调的难度

流程构成企业的业务模式

根据企业战略安排寻找能最好满足客户需求及期望的业务方式，从而构成企业的业务模式。

（三）流程管理工作包含的内容

（四）流程（重）设计需求产生的原因

业务模式和规则的改变

（1）公司战略改变

（2）客户需求及期望变化

（3）管理体系、最佳实践的引入

（3）软件包实施

业务管理规范化

（1）当前运作方式进行规范

（2）固化过程中的经验教训

流程重设计的几种情况

销售&客服流程：（客户类型或销售渠道）新增或变更

研发流程：（产品线、产品类型）新增或变更

内部服务流程：（服务对象、方式）新增或变更

饭店服务流程的客户及其对服务的要求

流程的客户：食客（外部客户）

流程目标的确定：将客户要求转化为关键业务目标

饭店服务流程的活动安排

（五）待优化流程的来源

（1）客户服务调查的结果

（2）市场部门收集的问题

（3）内外部客户的投诉

（4）绩效目标的要求

（5）员工的优化建议

（6）管理层的决策

优化流程的选取

绩效低下的问题流程

对公司/部门绩效目标影响大

优化准备度的考虑

（六）流程优化的步骤

1．确定流程优化目标的考虑因素

流程优化的目标确定

Specific

Measurable

Attainable

Relevant

Time-based

哪些是SMART目标？

（1）在XX年底，建立完善的人才发展体系和流程

（2）在三个月内建立客户服务中心，将客户的投诉数量减少30%

（3）改善项目管理流程，到今年底将项目按期完成率提高到90%

2．流程优化项目团队的组建

【案例2】采购流程优化项目

3．了解流程现状

4．流程访谈

（1）信息的类别

①用户目前的使用环境?

②过去所遇到过的问题?

③期望的状况是怎么样的?

④改进的建议。

（2）访谈中的技巧

①提问尽可能短

②开放式问题

③从简单问题、事实性的问题入手

④适当的追问，要求对方举例

⑤简洁复述访谈人的发言

问卷调查

收集客户的意见以确定问题，了解客户的期望。

设计调查问卷à抽样à统计分析à总结结论

问卷设计的方法

①否决法或真伪法

②顺序排列法

③多种选择法

④程度深浅法

【案例3】当当网的服务调查

1．您对当当网的页面访问速度感到______

2．您对当当网图书搜索工具的便捷性感到______

3．您对当当网的图书信息描述感到______

4．您对当当网的图书种类和数量感到______

5．您对当当网的图书质量感到______

6．您对当当网的付款方式的安全性和便利性感到______

7．您对当当网的运费制度感到______

8．您对当当网配送的及时性感到______

9．您对送达时的商品完好情况感到______

10．您对当当网的新书推出速度感到______

11．您对当当网客服人员处理提问/退换货等的响应时间感到______

12．您认为在网上购书过程中最重要的3个因素是什么？依次排列？______

流程分析方法

订单流程时间分析

鱼骨图

5．流程优化——消除流程中非增值性因素（一）

消除和压缩等待及传递时间

串行活动改成并行

去除不必要的活动，减少流程步骤

合并内部的界面（环节）

调整各环节的地理位置，或导入IT应用

压缩各环节的时间，规定时间期限

流程优化——消除流程中非增值性因素（二）

优化检查、评审点

根据发生错误的机率来决定检查、评审点设置的必要性

取消重复审批点

将不同环节的串行审批改为并行审批

根据控制对象金额或风险的大小，进行分层审批

采用窗口式服务或集中式评审

流程优化——消除流程中非增值性因素（三）

减少流程的返工

提高流程中决策点的透明度

定义操作级流程、重要活动的操作规范、模板

建立经验教训共享知识库

规范对流程执行人员的培训

流程优化——消除流程中非增值性因素（四）

优化与客户的接触点

尽量优化接口，避免太多不同的人直接与客户接触

简化接触界面，在客户接触点上尽量减少客户的工作量

整合客户接触点，将需要客户参与的流程尽量整合在一起

6．流程优化的原则

流程优化成功的因素

动机

勇于突破现状

知识

对业务内容和顾客要求的理解

实战经验的积累

流程优化的方法和工具

创造性和创新性

跳出现有的框框

横向思维

系统的思考（创新/技术/可行性/人）

流程持续优化的路线图

7．流程管理的组织保障