企业战略和绩效考核体系

主讲：赵永新

目 录

一、绩效考核概述

二、基于战略的绩效管理

三、战略绩效考核流程

四、战略绩效考核方法

五、绩效考核应注意问题

企业战略是指企业根据环境变化，依据本身资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。

分为公司战略、职能战略、业务战略及产品战略等。包括战略计划、战略实施和战略评价。绩效考核属于战略实施过程中的内容。

“权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。”

——孟子

绩效考核应如何进行？

A公司在2015年制定了五年计划，总公司为各个分公司制定了一系列的财务计划，财务计划在保证五年的总体目标的基础上，为每一年度制定了相应的年度目标。

根据公司在2016年、2017年、2018年的经营状况，各个分公司都能大幅度超出指标地完成任务，公司以财务性指标为主的考核体系已经很难反映现实问题，同时，过于强调财务指标也导致了许多不良后果，例如后备人才的培养问题。

分公司员工的收入状况在近几年得到了大幅度的增加，已经远远超出市场上的平均收入水平，而且各个分公司在今后的两年内用不着努力开拓就可以获得很高的收益。

问题：绩效管理与企业战略之间应该保持什么关系？当前的五年计划是否应该严格执行？如果公司要重新制定计划，应该如何操作？

一、绩效考核概述

（一）什么是绩效

绩效，也称为业绩，是与组织战略目标相关的员工工作结果与表现。绩效分为：组织绩效、团队绩效、个人绩效。

绩效取决与他们对组织的贡献，包括：产出的数量、产出的质量、产出的及时性、财务绩效、行为表现等。

（二）影响工作绩效的因素

费迪南▪佛尼斯与三万经理人访谈调查16项员工表现不佳原因：

①员工不知道，为什么该做这件工作

②员工不知道，如何做这件工作

③员工不知道，自己该做什么工作

④员工觉得，你的做法行不通

⑤员工觉得，自己的做法比较好

⑥员工觉得，其他事情更重要

⑦员工的努力，得不到任何回报

⑧员工觉得，自己正照着你的指示在做事

⑨员工没有做该做的事，却得到了奖励

⑩员工作了该做的事，却得到惩罚

⑪员工觉得，做对事反而会招来负面效果

⑫即使员工表现差劲，也不会招来任何负面后果

⑬超过员工所能控制的各种障碍

⑭员工受限于个人能力，无法有良好表现

⑮员工的个人问题

⑯没有员工办得到

（三）绩效标准的类型

（四）绩效考核的概念

绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。

（五）为什么要进行绩效考核

传统绩效考核的目的：

通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平而决定奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。

通过考核及其对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），达到激励员工努力工作的目的。

现代绩效管理的目标：

（1）根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性：

确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；

确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；

确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；

确认如何改善员工的能力和行为；

确认管理者和管理方法的有效性；

确认和选择更为有效的管理方式和方法。

（2）考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为：

考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效；

认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。

（六）绩效考核内容

1．业绩评价：业绩是员工职务行为的直接结果。通常可以从数量、质量、效率和时限等方面进行评价。注意绩效考核与工作评价的区别。

2．能力评价。包括知识、技能、经验和体力

3．潜力评价。潜力指员工具有但没有在工作中发挥出来的能力。没发挥出来的原因可能有：没有获得相应的工作机会；工作设计或分配中出现问题；上级指导或指令有误；公司没有提供科学的、必要的能力开发计划。

4．态度评价。

（七）关于绩效管理的概念

（八）绩效管理在人力资源管理中的作用

国外256个公司员工考核应用情况调查表

绩效考核管理模型——Liu Model

二、基于战略的绩效管理

（二）基于战略的绩效管理体系

基本假设：

1．企业价值观明确

2．企业战略规划清晰明确（“顺势发展，有效扩张”是不是清晰的战略？）

3．组织结构设置合理高效

4．足够的领导力发动变革

5．已经建立分类分层的人力资源管理体系：任职资格体系、薪酬福利体系、职业发展通道和晋升机制、培训制度

构建思路：

1．如何制定绩效目标和计划？

2．管理者在绩效管理中做些什么？

3．管理者的绩效考核怎么进行？

4．考核结果说明了什么，如何应用？

5．如何使考核结果改进和改善员工的绩效？

基本宗旨：

1．工作分析是绩效管理的基础

2．绩效考核要为改进绩效提供指导方向

三、战略绩效考核流程

（一）绩效管理的具体操作流程

（二）绩效指标体系

绩效指标是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的开始而不是结束。

企业关键业绩指标（KPI）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。

1．绩效指标的特点和原则

2．结果指标和行为指标

如果有些岗位的关键绩效指标非常难以量化怎么办？

收集关键事件：把员工在工作活动中表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的坏行为记录下来，做为关键绩效指标的补充说明。

3．目标设置合理性的评价标准

员工的目标数量是不是太多？（6～8个）

员工的目标与公司的未来发展方向一致吗？

员工的目标与上级的目标有关系吗？

员工的目标与其他部门的目标会产生矛盾吗？

员工的目标对提高公司的绩效有贡献吗？

员工的目标有革新和改善的成分吗？

员工对这些目标有承诺吗？

员工对这些目标有兴趣吗？

有没有制订确实可行的措施、手段使员工感到自己的目标是可以实现的？

这些目标很具体吗？

这些目标有衡量的客观标准吗？

4．关键绩效指标

鱼骨分析法

5．以财务性数据为主的绩效管理体系

（1）绩效考核指标之一：净资产收益率

净资产收益率=（净利润÷平均净资产）×100％

（2）绩效考核指标之二：资本保值增值率

资本保值增值率

=（期末所有者权益总额÷起初所有者权益总和）×100％

（3）绩效考核指标之三：应收账款周转率

应收账款周转率=销售收入÷平均应收账款余额

（4）绩效考核指标之四：资产负债率

资产负债率=（负债总额÷资产总额）×100％

（5）绩效考核指标之五：销售增长率

销售增长率

=[（本年销售指标－上年销售总额）÷上年销售总额]×100％

6．单纯以财务性数据为主的绩效考核的不足

（三）绩效考核执行者

1．直接上司：95%的美国公司采用这样的方法对中低层员工进行评价。弱点是上司难以对每个下属的独特贡献作出准确的评价。

2．同事：优点是同事之间的关系密切，对被评价者的绩效有全面的认识，由于每个被评价者都有多个同事，每个同事都会提出自己独立的判断，这样会有多个评价意见，减少误差。

3．自我评估：这与目前流行的管理模式——自我管理、授权联系在一起，能消除员工对绩效考核的抵触情绪，并刺激他们与上司就绩效问题展开讨论，达成共识。缺点是自我评估的结果往往被夸大。

4．直接下属：对管理者的绩效进行评价，他们能提供关于管理者行为的准确详实的信息。

5．全方位评估（360度评估）：这是最新的绩效考核方式，被评价者在工作中所有接触到的人，都可能成为评价者。对每个被评价者的评价意见至少有4份，也可以多达25份。

四、战略绩效考核方法

（一）目标管理法

目标管理法（management by objective，MBO）指的是目标管理理论在绩效考核中的运用。目标管理法主要包括两方面的内容：与员工共同制定一套便于衡量的工作目标，定期与员工讨论他或她的目标完成情况。

实施目标管理法主要有以下六个步骤：

（1）确定组织目标

（2）确定部门目标

（3）在部门范围内讨论部门目标

（4）确定个人目标

（5）进行绩效考核

（6）提供绩效反馈

目标管理法MBO

（二）关键绩效指标法KPI

KPI（Key performance Indicators）关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标工具，是企业绩效管理系统的基础。

二八原理（20/80）：

80%销售价额是源自20%的顾客

80%的电话是来自20%的朋友

80%的财富集中在20%的人手中

抓主要矛盾

抓主要矛盾，善于在纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上

1．KRA/KPI/CPI

KRA：Key Result Area

关键成果领域，是指岗位职责说明书中所定义的主要职责，也是对公司经营最有价值的部分。

KPI：Key Performance Indicators

是从KRA中提取出来，影响公司战略、总体绩效的一些关键领域的指标。

CPI：Common Performance Indicators

指影响公司基础管理的一些指标。

2．战略KPI体系与一般绩效考核体系的区别

3．顾客为何转向竞争者？

调查表明：

只有15%的顾客是因为“其他公司有更好的商品”；

另有15%的顾客是因为发现“还有其他比较便宜的商品”；

但是70%的顾客并不是产品因素而转向竞争者。其中20%是由于“不被公司重视”，45%是由于“公司服务质量差”，剩余5%是因为“偶然因素”。

4．KPI指标设计流程

5．KPI制定原则

SMART原则：

具体原则       Specific

可衡量原则     Measurable

可达成原则     Attainable

相关原则       Realistic

时限原则       Time bound

6．权重分配经验

每个维度的权重不高于30%，不低于5%

最重要的业绩赋予最高的权重30%

最不重要的业绩赋予最低的权重5%

有相同的重要性要有相同的权重

应是5的倍数，KPI总项应控制在20项内

所有的权重加在一起要达到100%

7．KPI评价纬度的表述

成本：花费，节省或收入了多少？

数量：交付了，服务了多少？开发了多少？销量？营业额？

质量：产品或服务质量如何？出错率？任务完成达到要求吗？

时间（效）：何时开始或结束，频率如何？

8．如何设定KPI

从要素方面：

KPI具体名称是什么？

如何定义KPI？表达形式怎样？

计算数据的主要数学公式？

所需数据从何而来？

用怎样的流程来收集？

统计的周期是什么？

从工作本身：

你今年需要做的最重要的事情是什么？

你工作中最重要的部分是什么？

贯穿全年应讨论什么问题？

最有利于实现经营目标的职责是什么？

从人力资源的角度：

KPI指标量化表达方式

数字  费用15 847元/年,喷洒每平方米1升水

频率  每月抽查2次,每天一次

范围  损耗在3%-5%,误差小于5mm

比率  客户满意度90%,培训通过率达到90%

时限  每单处理不超1分钟,部门内单据流转不超0.5天

9．目标设定窍门

G集团A公司一级KPI示例

（三）平衡计分卡

平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特▪卡普兰与复兴方案公司总裁戴维▪诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。

1．企业绩效评估的发展趋势

2．衡计分卡的简介

3．与传统绩效管理系统的主要区别

4．平衡计分卡的优缺点

5．平衡计分卡的实例

罗克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司的全资资公司，在水下工程建筑业中处于全球领先地位。高级管理团队把公司的愿景和战略转化为平衡计分卡。如图：

（四）经济增加值Economic Value Added

EVA 是指一定会计期间企业使用一定量的资产创造的企业经营收益扣除资本成本后的利润。

EVA的概念可以用如下公式表示：

EVA=NOPAT-WACC×TC

式中：

EVA——经济增加值

NOPAT——税后净营业利润

WACC——加权平均资本成本

TC——全部投入资本

1．生活中的EVA

假如你有100 000元。你可以将它投资购买股票、债券，并预期获得10%的赢利。但取而代之的是，你为了实现一生的梦想而购买了一家小店。

在第一年年底，你的小店取得了如下业绩：

“作为一种度量全要素生产率的关键指标，EVA反映了管理价值的所有方面…EVA是创造财富的真正关键所在”。

———彼得·德鲁克

EVA体系是20世纪80年代初美国斯腾思特公司（Stern Stewart & Co．）创立的一套进行业绩评估和管理的理论与操作体系。

经济增加值（EVA）是指从经营产生的税后净营运利润中扣除包括股权和债务在内的全部投入资本的机会成本后的剩余所得。

税后利润没有全面、真实反映企业生产经营的最终盈利或价值，因为税后利润没有考虑资本成本或资本费用。

经济增加值（EVA）指标是一种在扣除了资本成本之后的营业利润；其不再是通常意义的会计利润，而成为一种经济利润（即扣除了机会成本）。

EVA=税后净营业利润（NOPAT）-资本成本

=税后净营业利润（NOPAT）-资本占用×WACC

=资本占用×回报率-资本占用×WACC

WACC——加权平均资本成本率

税后净营业利润是生产经营产生的会计营业利润。

资本成本是投资者（包括股本投资和债权投资者）将其资本投资到与目标企业风险相同的其他企业或资产所能得到的回报。即投资者的机会成本，也是投资者要求的回报水平。

从公式上看，投资者从企业至少应获得其投资的机会成本。这就意味着企业管理者必须考虑资本的回报。

EVA是站在投资者的角度，认为企业业绩的最终表现应该是投资（股本投资和债权投资）资本价值的增加。

只有会计营业利润大于资本成本，才有经济增值。在资本市场，判断一个企业好坏是看该企业能否为投资者创造价值，判断一个企业是否创造价值的根本在于资本回报率与资本成本的对比。经济增加值持续增长意味着企业价值的不断增加和所有者权益的持续增长。

EVA不是传统意义上的会计利润概念，而是在会计利润的基础上进一步扣减了公司占用的股权资本的机会成本后的一种经济利润。它改变了过去认为只有对外举债需要支付利息成本，而股东的投入无需还本付息因而没有成本的传统观念，强调股东的投入也是有成本的，企业盈利只有高于其资本成本（包括股本成本和债务成本）时才能真正为股东创造价值，才是真正具有投资价值的公司。

EVA是对企业资产负债表和利润表的综合考量。使用EVA作为业绩衡量的工具有助于抑制盲目投资、过度做大的冲动，形成资本约束，提高资本利用效率和盈利能力，引导企业关注价值创造和可持续发展。

EVA是一项综合的指标，在企业管理应用中需要根据内在的价值驱动因素对指标进行分解和细化，最终将EVA与企业KPI（关键业绩指标）或者平衡计分卡相结合。

EVA一套较为全面的经济增加值价值管理体系，这一体系主要包括四个方面：即考核指标（Measurement）、管理体系（Management）、激励制度（Motivation）以及理念体系（Mindset） 。称之为“4M体系”。

评价目的：目的是激励企业在获得利润增长的同时注重投入资本的经济增加值这个指标有利于企业在发展业务时更注重实效，更注重长远的利益。

评价指标：由利润到企业价值

（1）利润不能反映资本成本。过去人们认为股东的投资并不需要类似债务利息一类的资金成本。现在，人们认为股东的投资同样是有成本的。当企业的利润不足以弥补其资本成本时，这个企业实际上是在侵蚀股东的财富。企业价值理论认为，企业的会计利润减去其资本成本（债务成本和所有者权益成本），才是能反映企业真实增值水平的指标，并将其称为经济利润（EVA）。资本成本反映了企业索偿权拥有者的权益，应以企业价值而非利润作为衡量企业绩效的首要指标。

（2）会计利润的计量方法存在缺陷。在传统会计利润的计量中，R＆D（产品研发）和培训等开支均被作为费用予以扣除，使得那些以利润为核心的企业为了追求短期的利润目标，宁愿减少能够带来长远利益的R＆D和培训开支。在企业价值理论中，R＆D和培训等这些能够增加未来收益的开支可以被视为能使企业增值的长期投资。所以，以企业价值作为管理目标的企业不会以削减此类支出为代价来换取某一期会计利润的增加。企业价值管理使企业的经营行为和企业的长远利益保持一致。

（3）会计利润的大小容易被企业管理者操纵。一些会计技巧的使用都可以轻而易举地改变会计利润，使得利润数字本身的价值受到贬损。比如，在冲减原材料成本时，使用“先进先出法”和使用“后进先出”法得到的利润数值有很大的差别，特别是在高通货膨胀时期，这种差别尤其明显。另外，企业通过计提资产减值准备等手段也可以轻易改变利润。

2．企业实例

在美国，正是因为通用电气公司多年保持了EVA的增长，它一直排在全美财富创造榜前列。

美国朗讯科技公司在1999年创造了15亿美元的EVA，从而使它的MVA以1 270亿美元排在全美大公司的第9位。但是，在2000年,因为其EVA骤降至负18亿美元，它的MVA排名也降至全美第56位，仅仅为400亿美元。短短1年之中，由于EVA的下降，股东财富竟缩水2／3之巨！

中国上市公司股价与EVA关联性研究

研究发现，中国的EVA相关性系数仅为0.1左右，而在美国，2000年度EVA与MVA相关性为0.81,在日本，这一数字为0.7可以看出，中国上市公司市值很大程度地脱离基本面所支持的公司内在价值。

2000年，中国1 000上市公司中，只有一家的MVA为负，1999年MVA为负值的有15家，1998年有20家。这一比例比国外要少得多。

在2000年，美国有13％的公司MVA为负数，东南亚地区为36％，欧洲为18％，印度为65％。在中国，这一数字连1／1000也不到。这说明中国上市公司价值被普遍高估。

3．如何选择绩效考核的方法

（1）工作特征

①工作程序化程度

②工作独立性程度

③工作环境变动性程度

（2）制度设计和执行成本

（3）制度实施的最终目的

（4）企业文化

（5）员工的接受程度

4．工作特征对绩效考核方法选择的影响

五、绩效管理中需要注意的问题

（一）绩效考核是万能的吗？

过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在：

①员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕；

②过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任；

③单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对各种过程的控制和督导；

④由于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突；

⑤这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工；

⑥当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人；

⑦在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任；

⑧产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等。

（二）绩效考核越频繁越好吗？

考绩时间并没有唯一的标准。典型的考绩周期是一季、半年或一年，也可在一项特殊任务或项目完工之后进行，考绩周期不宜太长或太短，一般半年一次较为适宜。

（三）绩效考核具有合理性吗？

①是否有正式的、结构化的考核工具？

②成功的工作绩效因素是否被分离出来并被包含在评价表中？

③作为晋升的依据，目前的工作绩效与未来的绩效如何相关？

④评定因素是否准确地被规定或它们是否模糊和模棱两可？

⑤评定因素是否按照重要性被加上了合适的权重？

⑥评估者是否了解被评定的工作和员工的绩效？

⑦评估者是否接受过指导和培训？

⑧考核是否依靠单一评定者作出考核？

⑨员工是否有机会评审和上述对其的考核结果？

⑩负责考核的专业小组是否包括受保护群体的代表？

⑪是否有一个正式机制让员工知晓工作/晋升机会？

（四）绩效面谈应注意的问题

1．评价面谈（绩效指导）前的准备

主管：

安排适当的时间与地点

搜集并填好下属的绩效表格

规划如何进行面谈

下属：

搜集与绩效有关的资料

填好自我评估表

2．评估面谈步骤

①预备资料

②营造气氛

③开始晤谈

④讨论绩效

⑤结合员工与机构的工作目标

⑥研定改进、发展计划

⑦确定议决事项

（五）绩效考核中的常见问题

①缺乏客观性

②无工作分析、指标体系缺乏科学

③宽松/严格

④近期行为偏见

⑤晕轮错误

⑥集中趋势

⑦个人偏见/歧视行为

⑧考核者使用隐含人格理论（发现某人早到，考核者将对方分类为认真的人，从而认为他在工作中会密切注意细节）

⑨评价者的结论性角色

（六）绩效考核就这样结束了吗？

良好的绩效考核能够给员工改进绩效提供途径。

考核是人员的压力系统，考核也是人员的行为导向系统。

（七）大数据考核

1．考核管理“数据库”

改变考核评价工作由人力部门唱“独角戏”的做法，运用“互联网+大数据”思维，并联整合组织系统内外信息资源，构建“1+N”综合考评管理信息数据库。“1”即1个综合考评管理信息平台，“N”即履职尽责管理、专项跟踪考核、部门联动与舆情监测、民主评价、一票否决等8个子数据库。利用“N”个子数据库广泛采集、海量存储领导班子和领导干部日常表现信息，为全面评价干部、准确识别干部提供翔实、客观的依据。

2．三维立体式画像

每季度对员工履职情况开展评价，采取员工自评、领导点评、服务对象实评，对履职状况进行全方位、多角度评价，进行“3D画像”，推动干部考核立体化。

3．分类量化考核新办法

建立常态化综合分析研判机制，定期对“1+N”数据信息进行整合、分析，形成区管领导班子和领导干部正、负向评价清单。加强定量考评体系建设，探索建立干部日常考核量化计分办法，把干部考核结果量化为具体分值。通过对具体数据和定性评价的印证、对比分析，全面、客观、准确地评价干部，推动干部考评的精准化。