《管理会计应用指引第405号——多维度盈利能力分析》解读

主讲：韩伟华

导读：

沈力带领大家通过对《内部转移定价》的学习，更好的指导了公司的管理会计工作。领导常说，不能只看数字本身，而要看影响数字的经营过程。而经营就是要持续盈利，接下来大家就要共同学习《多维度盈利能力分析》，希望能从经营的角度，更好的履行管理会计的职能。

《管理会计应用指引第405号——多维度盈利能力分析》

第一章 总 则

第一条  多维度盈利能力分析，是指企业对一定期间内的经营成果，按照区域、产品、部门、客户、渠道、员工等维度进行计量，分析盈亏动因，从而支持企业精细化管理、满足内部营运管理需要的一种分析方法。

第二条  多维度盈利能力分析主要适用于市场竞争压力较大、组织结构相对复杂或具有多元化产品（或服务）体系的企业。企业应用多维度盈利能力分析工具方法，还应具备一定的信息化程度和管理水平。

第二章 应用环境

第三条  企业应用多维度盈利能力分析工具方法，应遵循《管理会计应用指引第400号——营运管理》中对应用环境的一般要求。

第四条  企业应用多维度盈利能力分析工具方法，应按照多维度建立内部经营评价和成本管理制度，并按照管理最小颗粒度进行内部转移定价、成本分摊、业绩分成、经济增加值计量等。

管理最小颗粒度，是指企业根据实际管理需要与管理能力所确定的最小业务评价单元。

第五条  企业应用多维度盈利能力分析，通常需构建多维度盈利能力分析信息系统、模块或工具，制定统一的数据标准和规范，及时、准确、高效地获取各维度管理最小颗粒度相关信息。

第三章 应用程序

第六条  企业进行多维度盈利能力分析，一般按照确定分析维度、建立分析模型、制定数据标准、收集数据、加工数据、编制分析报告等程序进行。

第七条  企业应根据组织架构、管理能力，以及绩效管理、销售管理、渠道管理、产品管理、生产管理、研发管理等管理需求，确定盈利能力分析各维度的类别，通常包括区域、产品、部门、客户、渠道、员工等。

第八条  企业应以营业收入、营业成本、利润总额、净利润、经济增加值（EVA）等核心财务指标为基础，构建多维度盈利能力分析模型（见附录1）。

业财融合程度较高的企业可将与经营业绩直接相关的业务信息，如销售量、市场份额、用户数等，纳入多维盈利能力分析模型。

金融企业在构建多维度盈利能力分析模型时，可加入经风险调整后的经济增加值（EVA）、风险调整资本回报率（RAROC）等指标。

第九条  企业应根据盈利能力分析各维度的分类规则和所构建的分析模型制定统一的基础数据标准和数据校验规则，保证各维度盈利能力分析数据基础的一致性和准确性，并通过系统参数配置、数据质量管控等在信息系统中予以实施。

第十条  企业应根据管理最小颗粒度确定数据源的获取标准，并从信息系统中收集基础数据。有条件的企业可建立数据仓库或数据集市，形成统一规范的数据集。

第十一条  企业根据管理需求对收集的数据进行加工，一般包括以下几个方面：

（一）按照管理最小颗粒度进行内部转移定价、成本分摊、业绩分成及经济增加值计量等，并根据盈利能力分析模型，生成管理最小颗粒度盈利信息。

1．企业应遵循《管理会计应用指引第404号——内部转移定价》的一般要求，确定内部转移价格。

2．企业应遵循“谁受益、谁负担”原则,通过建立科学有效的成本归集路径，将实际发生的完全成本基于业务动因相对合理地分摊到管理最小颗粒度。

3．企业应依据业绩匹配原则，合理选择佣金法、量价法、比例法等方法，对业务协同产生的业绩进行分成。

4．企业应遵循《管理会计应用指引第602号——经济增加值法》的一般要求，计量经济增加值。

（二）企业根据设定的数据标准，按管理最小颗粒度与区域、产品、部门、客户、渠道、员工等维度的归属关系进行分类汇总，生成各维度盈利信息。

第十二条  企业应根据管理需求，进一步整理、分析多维度盈利能力分析信息，综合使用趋势分析法、比率分析法、因素分析法等方法，从不同维度进行盈利能力分析，编制多维度盈利能力分析报告。

企业应根据报告使用者需求确定多维度盈利能力分析报告的具体内容，一般包括多维度盈利目标及其在报告期实现程度、整体盈亏的多维分析、各维度具体盈亏状况及其驱动因素分析（如区域下各产品、渠道盈利分析等）、各维度下经营发展趋势分析及风险预警、下一步的建议措施（如优化资源配置）等。

第十三条  企业编制多维度盈利能力分析报告时，可采用排序法、矩阵法、气泡图、雷达图等方法（见附录2）对各维度盈利能力进行评估与分类。

第四章 工具方法评价

第十四条  多维度盈利能力分析的主要优点：可以灵活地支持企业实现精细化内部管理，为客户营销、产品管理、外部定价、成本管控、投资决策、绩效考核等提供相关、可靠的信息。

第十五条  多维度盈利能力分析的主要缺点：对企业管理能力、内部治理的规范性和数据质量等要求较高。

第五章 附 则

第十六条 本指引由财政部负责解释。

附录1：

多维度盈利能力分析模型示例

续表1

注：本表可根据企业管理决策需要，增加或减少显示项目

附录2：

评估方法

1．排序法，是指将一定期间内各维度下的指标值进行排序，既可以按利润贡献度排序，也可以按综合指标总分排序，由高到低或按设定的标准分段。

2．矩阵法，是指将一定期间内各维度下的指标值纳入盈利矩阵的相应位置，以表示其盈利能力的类型。通常盈利矩阵以成本类指标为横坐标，以利润类指标为纵坐标，组合成四个象限。

3．气泡图，是指将一定期间内各维度下的指标值按其数值大小，以气泡大小列示于坐标图中，以直观表示其盈利能力。

4．雷达图，是指将一定期间内各维度下重要指标值纳入雷达形状的图中，同时展示各维度下盈利能力。

威尔士公司主要针对产品、业务部门和客户的获利能力分析进行了探讨。

1．产品获利能力分析

产品获利能力分析能揭示哪些产品的盈利性最强，哪些产品需要重新评估其价格和成本，以及哪些产品需要提供最大力度的营销技人和支持。对产品线经理来讲，产品获利能力分析常作为其薪酬和奖金发放的依据。

长期不能获利的产品线应予取缔。在决定是否终止某产品线时，首要的是要从分析中剔除各业务单位所有的固定成本，因为即使该产品线被取缔，这些固定成本也不会随之消失。

产品获利能力分析需要加总因取缔该产品线，随之消失的所有固定成本和变动成本，这些固定成本和变动成本均可追溯至该产品线。然后加总机会成本，“机会成本”是指，一旦该产品线被取缔，将丧失掉的所有销售收入。通过比较这两个金额（即比较机会成本与因取缔该产品线所带来的成本削减效益），两者之差就是从取缔产品线中所能获得的利润增加额或所导致的利润减少额。

例如：如果威尔士体育用品公司的网球产品线可盈利，壁球产品线不盈利，则可对壁球生产线实施产品获利能力分析，以确定如果取缔该生产线，会给公司利润带来什么影响、从下面的图表中可以看出，两条产品线的边际贡献均为正值。然而，在将可追溯成本分配至相关产品线后，壁球产品线出现了亏损。注意，所有共同成本只从公司总贡献额中扣减，因此共同成本与是否终止某项营运的决策无关。

威尔士体育用品有限公司产品获利能力分析

在产品获利能力分析中，除财务指标外，还需要分析产品线对公司整体战略的影响。以下问题阐述了需要考虑的非财务因素：

①放弃本条产品线将在多大程度上影响公司的士气?

②如果放弃本条产品线，相关产品线的销售额将会受到怎样的影响?

③本条产品线是另一条更具盈利性的产品线的组成部分吗?

④如果在营销上投入更多资源，产品的盈利性会增大吗?

⑤长期来看，本条产品线会变得更具盈利性吗?

⑥提高产品价格将能提高盈利能力还是使销售额变得更低?

2．业务部门获利能力分析

业务部门通常称做“战略性业务部门”或“SBU”，它是规模更大的组织中的一个实体或营运部门。战略性业务部门拥有自己的业务战略和目标，并且可能与母公司/上级机构的业务战略和目标有所不同。

业务部门获利能力分析采用以下指标：

边际贡献、直接利润/可控利润、税前所得和净利。

例如：下面的图表展示了业务部门的利润表该利润表中涵盖了上述获利能力分析指标。

威尔士体育用品有限公司业务部门利润表

（1）边际贡献

边际贡献是指销售收入与变动费用之差。由于边际贡献的计算中没有包括不受管理者控制的固定费用，因此边际贡献指标也可用于评估管理人员的绩效。

然而，并非所有固定费用均不可控，因此强调边际贡献会导致管理者忽视可能的成本削减机会。此外，即便无法削减固定成本，也应积极管理固定成本，以使固定成本得到有效利用。例如，对领取固定工资的员工，应努力维持其绩效标准并不断提高该标准。

（2）直接/可控利润

直接利润等于业务部门的边际贡献减去该部门的固定成本。直接利润的计算不用扣减整个组织发生的共同固定成本。与扣减共同成本相比，使用直接利润（即不用扣减共同成本）评估管理者的绩效，可能会导致管理者仅满足于较低的目标。直接利润指标应用来评估战略性业务部门（SBU）的绩效。因为公司级费用不在战略性业务部门管理者的控制范围内，因此在评估战略性业务部门的绩效时，不应考虑公司级费用。

（3）税前所得

税前所得的计算需要扣减与业务部门相关的所有成本，税金除外。然而，使用税前所得指标，业务部门经理看来似乎应为不在其控制范围内的成本负责，比如分配给该业务部门的人力资源成本。因此，在使用税前所得指标进行绩效评估时，必须尤为谨慎。

税前所得指标的一个优点是，业务部门经理可以真实地审视本部门需要达到的盈利水平，以确保本部门能为整个公司的成功做出贡献，因此税前所得指标对业务部门的定价和生产率决策会产生影响。税前所得可以很容易地与竞争对手的获利能力指标相比较。

如果在扣减掉所有间接费用后，业务部门经理仍能很好地维持该部门的盈利性（这种盈利性用税前所得指标来度量，并且业务部门经理将能因此而获得奖励），这表明该经理也许能制定更好的长期决策，比如产品组合决策和市场营销决策。

（4）净利

净利是税后所得。净利指标的优点和缺点与税前所得指标一样。除此之外，净利指标还有其他缺陷。首先，各个领域所面临的税率往往一样，因此量度净利几乎没有什么意义。其次，即使税率不同，这往往是公司出于避税目的而进行操纵的结果，因此不在业务部门经理的控制范围内。

最后，税务及与税务相关的决策均在公司层面制定，而非在战略性业务部门层面制定。但在评估位于国外的业务部门的绩效时，净利指标很有用，因为各个国家的税率有所不同，而税率差异会对业务单位的整体获利能力产生影响。

组织政策会对业务单位和公司的净利产生影响。例如，在存货计价中如果采用先进先出成本流程假设，就会导致利润表中的销货成本按最早进货的价格计算，而资产负债表中的存货则按最后进货的价格计算。在价格持续上涨时，与后进先出法或平均法相比，先进先出法会得出更高的存货计价和更高的净利。

类似地，折旧方法的选择（如直线折旧法、余额递减折旧法和单位产量折旧法）也会导致不同的费用额度，从而会产生不同的净利额。此外，如果两家公司采用了不同的存货计价法或不同的折旧方法，那么对这两家公司就更难进行比较，即使两家公司的营运并无差异，其资产负债表结果和利润表结果也会有所不同。

3．客户获利能力分析

客户获利能力分析旨在评估因向特定客户或客户细分提供商品或服务所产生的成本和所获得的利益。实施客户获利能力分析是为了提升组织的整体盈利性。客户获利能力分析是一个相对较新的成本管理工具，尽管其应用已日益普遍。客户获利能力分析主要有两大目标：

①量度客户的盈利性

②是识别有效与无效的客户相关活动和服务

量度客户层面的盈利性需要明确从客户那里得到的利益，以及为服务客户所发生的成本。所获得的利益包括非财务利益和财务利益。非财务利益包括客户获得、客户保留、客户满意度和总的市场份额。

只有当公司使用财务软件，按客户划分成本时，才可以度量客户层面的财务利益，这是作业成本法软件的典型特征。

对于将客户放在战略第一位的公司来说，客户层面的财务利益是公司的均衡器，因为在与客户保留相关的成本大于相关收入时，仍致力于客户保留显然是战略上的失败。有时，组织的首要目标是增大市场份额和提高客户满意度，这时组织不会全面评估这样做的成本。这导致组织将大量资源投入到提高客户满意度上，往往并不明确付出这样大的努力是否能获得相应的回报。客户获利能力分析将揭示出应在何时满足客户的需求，何时拒绝客户的要求，以及何时应对客户服务额外收费。

出于战略上的考虑，某些客户需求哪怕在财务层面无利可图，也应尽量予以满足。然而，高级财务管理软件系统如：ABC软件至少会引起管理人员关注与这些客户需求相关的成本问题，从而制订出长期解决方案。重点在于如何将无利可图的客户转化成有利可图的客户。由于存在生命周期获利能力这一指标，因此即使某些客户在一开始并不能带来盈利，对这类客户也可予以保留。如果能长期保留这类客户，这类客户最终将能给公司带来较高的利润。

例如，一家房地产代理商在某位客户身上花费了大量时间，尽管该客户只想购买一栋较便宜的住宅，并且该笔交易并不能给房地产代理商带来丰厚的利润，但房地产代理商看重的是客户日后的其他交易，这些交易累计将能给房地产代理商带来可观的利润。类似地，公司可以保留某位无利可图的客户，只要该客户能吸引来一些更具盈利性的客户或能显著影响这类客户的选择。

实施客户获利能力分析的另一个目的是识别有效与无效的客户相关活动，以确定哪些客户相关活动应进一步加强，哪些应予取缔，并分析这种决策会对客户获利能力产生怎样的影响。例如，银行可能会使用这种方法给客户分类，将客户划分成有利可图和无利可图这两类，并利用从中得到的信息以决定分支机构的选址，有效地赢得或主动放弃一些客户。

总结应用：

沈力带领大家通过对多维度盈利能力分析》的学习，更好的指导了公司的管理会计工作。领导常说，盈利的最大要求就是减少风险甚至消灭风险，接下来大家就要共同学习《风险清单》，希望能从控制风险的角度，应用风险管理工具，更好的履行管理会计的职能。