财务战略管理案例分析

主讲：韩伟华

企业财务战略关系着企业整体战略，影响着企业的生死存亡。现今社会，经济形势瞬息万变，企业若想屹立不倒，战略方向上一定有过人之处。

本课程将从具体案例入手，为大家剖析成功企业的战略管理，看看知名企业是如何战略部署，又有哪些“武林秘籍”值得我们借鉴。

首先我们看一下风头正盛的瑞幸咖啡。

2019年5月18日，瑞幸咖啡正式在美国纳斯达克挂牌上市。4月份，瑞幸咖啡刚把咖啡机和固定资产拿去抵押，为什么仅一个月时间就能通过上市呢？

得益于瑞幸咖啡其在互联网打法上的犀利娴熟，在流量池和用户裂变上的凶猛有效，在基于APP及数据分析基础上的精准高效。

瑞幸咖啡，正在吸引你的眼球或者撕裂你的朋友圈。

神州团队做的这款咖啡成了网红——或者“网蓝”。

瑞幸咖啡团队宣称准备了10个亿，要砸3亿分众广告，免费请几百万白领朋友喝咖啡，已经实现半年开店525家，积累客户130万人，售出500万杯咖啡，并扬言在中国超过星巴克。

瑞幸咖啡在咖啡界、营销界、互联网和资本界扔下一颗炸弹，在炸出关注的同时，也迅速分裂着你我的朋友圈：

咖啡界大多认为瑞幸咖啡是找死。根据咖啡行业历史，扬言超过星巴克的咖啡品牌几十个，最后基本都倒掉了；

也有人指出星巴克卖的根本不是咖啡，而是环境、服务和社交；星巴克前职员则表示，瑞幸咖啡不仅不能超越星巴克，TA打出的“大师咖啡”概念，分分钟可能被星巴克通过并购秒掉；

定位界连续发出两篇文章，指出：瑞幸咖啡违背定位，10个亿投入注定是黄粱一梦；

也有支持者认为，瑞幸咖啡是咖啡界的摩拜，不能用咖啡业的眼光看瑞幸咖啡，而要用互联网的方法论……

2019年的战略沟通会上，瑞幸咖啡创始人钱治亚表示，将在全国新建2 500多家门店，至此将总门店数量推升至4 500家以上。瑞幸咖啡今年的战略蓝图，是在门店与杯数方面超过星巴克。

从数据上看，2018年瑞幸咖啡拥有用户1 254万，销量达到8 968万杯。实体门店1 897家，自提比例上升至60%，基本能够满足大众需求。

按照瑞幸的说法，北上广深等城市已经实现了500米内全覆盖，用户步行5分钟就能有一家门店。大学校园与公司等随处都能看见瑞幸咖啡的身影，用户覆盖范围广泛。

扩张如此之快的瑞幸咖啡，参照星巴克每年600家的扩张速度，瑞幸咖啡可谓是卯足了劲“烧钱”。用钱砸出来的市场，后期发展能不能够实现用户黏度，变现都是值得商榷的问题。

事实上，我们也看到了瑞幸咖啡在战略上的调整。包括从一开始的“充五增五”，转变到现在“充二增一”，提高了外卖配送费门槛等。

但总体上补贴战略，在咖啡行业力度属于较大。只是这种模式究竟还能够持续多久，相信每个人心中都有不一样的看法。但可以肯定的是，优惠确实能够吸引用户。

从整个公司运营来看，瑞幸咖啡一开始的战略目标是引领消费者对咖啡的习惯。从已有的咖啡人群来说，不少人确实是认准了星巴克这个品牌。

例如原先的市场情况是，大众认为星巴克代表了咖啡的一种主流品牌。因此不少喜欢咖啡的人都会选择主流文化，而间接放弃掉其他的咖啡品牌。这也是为何星巴克卖那么贵，依旧有人喝的原因。

瑞幸咖啡把定位认准了没有咖啡消费习惯的人，通过成本优势打开这部分人的消费习惯。而且这一大片市场，在中国是非常可观的。只要能够将纽带联结，未来瑞幸咖啡的战略布局也将越来越快。

从理想的角度来看，这种思路确实有合理之处。但中国人群对咖啡消费的习惯，究竟又能持续多久呢？如果瑞幸咖啡不能把握住消费者的认知与口味，那么这种扩张式布局，其实就无异于将自己推向毁灭。

瑞幸咖啡之所以成为新零售咖啡，靠的不是外卖，而是重构了咖啡市场的成本结构和交易模式，运用大数据、物联网保证门店扩张和运营的标准化，搭建顶级供应链满足高品质产品需求。

去年星巴克整体销量出现一定下滑，相信今年会加大力度夺回市场，重新树立品牌优势。这对瑞幸咖啡提出新一轮挑战，并且竞争将会越来越激烈。

瑞幸咖啡联合创始人、高级副总裁郭谨一在接受《新零售百科》的专访中回应“它可能意识到消费者有外卖的需求，但是其实对于我们来说，不是很在意它是不是做外卖。一个传统的行业加上了外卖和移动支付就能变成新零售了吗？不是这样的。”

新零售咖啡的核心在于重构传统咖啡行业的交易逻辑，打破依赖门店的成本结构。

（一）打破“一家独大”

2017年初，包含郭谨一在内的瑞幸咖啡创始团队嗅到了国内咖啡市场的商机，找了一些世界顶级的投行做行业研报，从咖啡的全产业链，渗透到种植、交易、烘焙；从咖啡相关的机器设备，到咖啡消费的格局和场景；配套上下游产业链相关的供货商；最后到触达客户的方式，是外卖、堂食还是自提。

通过调研和研报印证，觉得咖啡是门靠谱的好生意。因为其他国家和地区都有自己的咖啡品牌，比如加拿大的Tim Hortons，英国的COSTA，台湾的City cafe，澳大利亚的Gloria Jean’s，而中国只有一家很大。

调查数据显示，在2017年中国连锁咖啡饮料品牌市场份额排行榜中，星巴克的市场份额达到51%，占据整个市场的半壁江山。在欧洲国家，每年人均消费咖啡数量在700多杯；在美国，这个数字是400；而国人每年人均消费的咖啡只有4~6杯，即使是在上海、北京这样的一二线城市，每年人均咖啡消费也只有20杯。

这个市场是一个充分竞争的，中国的消费和国外的消费有巨大的空间。一家独大是不符合商业逻辑的。

咖啡被称为餐饮业除酒吧外第二难做的生意，据咖门和美团点评调查数据显示，2016年国内咖啡馆存量约为10万家，全年倒闭门店超过1.4万家，净闭店率达到14%。国外连锁品牌也难逃厄运，其中代表性的是韩系咖啡在中国的全面溃败。

商业模式上，如果与竞争对手在同一个领域竞争的时候，如果只是盲目模仿、学习，那么没有任何优势。如果底层的商业结构不进行重构，根本无法和别人竞争的。不管是星巴克，还是其他传统咖啡品牌，他们的商业逻辑是一样的，都是通过门店获客，卖的东西也都是一个价位。

瑞幸在前期研究了东方人的生活习惯，日本、韩国、中国台湾、中国香港的咖啡消费习惯远远要超过中国大陆地区。销量可能是几十倍。咖啡是一个挺健康的饮料，没有农药残留，预防心脑血管疾病，预防糖尿病。一些长寿国家，挪威、瑞典、北欧、日本都是大量饮用咖啡，所以不存在说中国人不适合喝。瑞幸判断中国人肯定是适合喝咖啡的。

瑞幸还研究了国外咖啡市场的爆发点，比如日本、韩国的爆发点和中国现在经济发展的水平，人均收入水平非常相似。从社会环境和经济发展水平看，中国已经到了，所有中国的消费者都有平等的权利去喝一杯咖啡。

在充分调研后，瑞幸认准了这门生意。从2018年1月1日开始试营业，5月8日宣布正式开业，7月11日宣布完成A轮2亿美元融资，投后估值10亿美元，至今不到9个月的时间内，瑞幸咖啡已经完成了在13个城市的800多家门店布局，预计到年底能开店2 000家。

瑞幸进场后搅动了国内咖啡市场，会有更多的消费者喝咖啡，也会有更多的同行进到行业里。

（二）外卖只是一种服务方式

瑞幸希望做到让咖啡找人，而不是人找咖啡。因此，瑞幸采用“无限场景”品牌战略，在初期就规划了旗舰店、悠享店、快取店、外卖厨房店的布局模式。满足用户多元化的场景需求。

瑞幸咖啡的初衷是，肯定不是外卖咖啡，而且外卖咖啡也绝对不是新零售咖啡。最开始他们想做的很简单，找到顾客，把这杯高品质、高性价比、高便利性的咖啡送给他，让他喝了这个咖啡还会回来买。　　

外卖只是服务顾客的一种方式，在发展的某个阶段来说，它的重要性是不一样的。瑞幸一开始在门店较少的阶段，想到需要通过一种方式来触达更多客户，所以当时选择开展更多地外卖厨房店。

旗舰店更多是品牌和咖啡文化的宣传和普及；悠享店能给消费者提供一个交流的场所、休闲；快取店现在布局在写字楼里，后面会入驻医院、学校、交通枢纽站，面积不会太大，但是足够便利。外卖可能改变了便利性，但是它根本没改变成本结构，改变不了性价比。只是为了解决市场的痛点。

瑞幸咖啡的成本结构分三方面。第一基础投入，包含设备、设施装修；第二房租；第三人工。有的店不需要面积那么大，找小一点就好了，房租和装修就减少了；人工我有系统来匹配，人员不浪费。所以能颠覆整个咖啡商业模式的成本模型。

以前的传统咖啡行业都是通过门店获客，通过门店为顾客提供服务。所以位置要非常好，要临街，要很多的人流量。但是我们把这个结构完全变了，很多客户都从线上来，不需要那么好的位置，可能在二楼三楼生意也会很好。瑞幸对咖啡行业交易结构做出了改变。

传统咖啡品牌开拓外卖业务可能会收取额外的服务费，所以对于消费者来说，性价比没有变化。对消费者来说，他关注的核心其实不是购买渠道，第一是味道好不好，第二是性价比高不高，第三是买起来方不方便。

在性价比方面，瑞幸准备了充足的粮草。教育市场的成本是必须要付出的。瑞幸咖啡在前期获客时采用了买赠方式，推出了首次登录免费赠送一杯；送好友一杯，自己也得一杯；买2赠1，买5赠5；五折轻食风暴等活动。

便利性则体现在外卖方面，瑞幸和顺丰合作，客户下单后平均18分钟送到，这个时间我们都是经过严格测试的，保温和防漏都挺有学问，包括杯盖的材质，杯盖环口里的独特设计，风口塞这些细节都需要思考和优化。在九、十月份会更新杯盖防漏的设计方案，防漏效果应该是现在做的最好的一种设计。瑞幸还推出了30分钟慢必赔的方案。

（三）标准化品质背后的供应链

做出好喝的咖啡不是一件特别难的事，核心是要把品质稳定住。

瑞幸与六家上游供应商成立了“蓝色伙伴”战略联盟，包括全球顶级咖啡机制造商瑞士雪莱与弗兰卡公司、世界百年糖浆品牌法布芮公司、全球最大的乳制品企业恒天然集团、全球前三的咖啡生豆贸易商三井物产、亚洲规模最大的专业咖啡烘焙厂之一台湾源友。

瑞幸认为吃的和喝的本来就是天然的好伙伴，于是在今年8月正式进军轻食。

其中，百卡弗为瑞幸提供生鲜产品。百卡弗是英国的企业，占据了英国95%的生鲜市场份额，营业收入超过了150亿元人民币，同时也是星巴克的沙拉、卷类、三明治最大的供应商。美国百麦公司1992年进入中国，与首农集团共同合资成立了中国百麦。中粮丰通是中粮集团和丰田合资成立的，公司全套生产设备都是由日本进口，可以生产5个系列，超过100个品种的产品，它也是星巴克的麦芬和月饼的供应商。

基于大数据的技术驱动是保证瑞幸快速扩张的关键。

不管是供应链，还是门店的扩张、管理，全都是基于大数据。

瑞幸建立了一个大数据分析系统，能够极大简化运营过程。比如，对于传统餐饮行业最复杂的工作订货和排班来说，瑞幸完全由系统自行分配，门店的店长不需要进行任何与订货相关的工作，而是把精力都放在培训员工上，给顾客提供最标准化的服务就好。

瑞幸现在也在尝试一些创新，包括机械手、人工智能、人脸识别之类的。

现在同行业的玩家们都纷纷进军新零售或向新零售转型，瑞幸咖啡虽然自带新零售基因，在愈演愈烈的竞争环境下，也需要寻求产品、服务、运营等各方面的创新，提升可持续发展的能力。

瑞幸咖啡2019年的战略目标：luckin coffee将新建超过2 500家门店，总门店数超过4 500家；门店数量与杯量成为中国最大的连锁咖啡品牌；为客户提供高品质、高性价比、高便利性的产品。

仅仅一年时间，瑞幸咖啡获得数次融资，成功地吸引了大众的目光，利用互联网思维和新零售改造了传统咖啡行业。

我们再来看一下华为控股如何运用企业整体战略。

华为是在战略思维上想明白后就高度聚焦，不是纯粹的机会导向。就像任正非讲的，一旦发现了战略机会，选择了干什么，就心无旁骛，专心付出。华为舍得在长远的战略目标上加大对技术、人才、市场的投入时间和资源，这是华为和其他企业不一样的地方。

十年前，华为就提出：华为的追求是实现客户的梦想。

今天，华为形成了无形、固定网络、业务软件、传输、数据、终端等完善的产品及解决方案，全球有700多个运营商选择作为华为的合作伙伴，这离不开华为长期的战略目标。

自1987年至今，华为在过去30年里，先后历经多次重大战略转型，形成了从战略制定、战略执行到保障机制的战略管理流程链，使其业务发展达到事半功倍的效果，实现持续盈利的发展态势。正是基于一次次成功的战略“转身”，华为在动荡的行业浪潮之中存活下来，并不断发展壮大。

在华为的发展历程当中，在其历次的战略制定与调整当中，“活下去”是华为始终坚持的最高目标，但它同时也是华为战略目标的最低标准。因为，只有活下去，企业才有机会寻求更好的发展。如果企业连活着都成为问题，那么所谓的发展都是空谈。

同时，任正非强调，没有正确的假设就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想就没有正确的结论；没有正确的理论，就不会有正确的战略。对战略而言，一定是基于对未来的大胆假设，才能够制定出合理的行动路径以及战略目标。

迈克尔·波特对战略的定义是，以竞争定位为核心，对经营活动进行取舍，建立符合本企业的独特的适配。

在战略正确的情况下，精准的战术+严格的执行能够使一个企业的发展达到事半功倍的效果。

在制定企业战略的过程中，华为有系统性的思考。打开“远视镜”，运用逻辑的力量来思考未来的发展规划。另外，在战略执行层面，华为有推动战略落地的系统方法。

华为公司围绕以客户为中心的服务理念，通过一定的反馈机制，华为所有的动作都能够从客户层面迅速被反馈回来。并且，这种反馈能够直接到达集团层面，有利于高层对战略做出迅速的调整。这是华为始终能够以客户为中心驱动公司运营的一个重要原因。

在华为看来，战略所要解决的是“做正确的事”，而战术解决的一定是“正确地做事”，因此说，首先一定要解决做正确的事，并坚定地沿着这个方向走，才能够达成最终的目标。

第一次转型

起步期，农村包围城市

华为在初创期，遵循的是农村包围城市的发展战略。众所周知，华为一直是一个强销售驱动，或者说是由市场驱动经营的公司。它始终强调的是，一定要做满足客户需求的产品和解决方案，永远以市场需求，以客户需求为导向，不断牵引公司的研发方向。

华为有一个特点，就是非常重视服务，重视客户的感受。因此，任何一款产品在开发出来之后，首先要得到客户反馈，并据此进行不断地完善与调整。在不断满足客户需求的过程中，华为非常重要的一个核心控制点就是服务。也正因为如此，华为从农村市场逐渐向城市市场拓展的脚步也十分迅速，在几年之内就占有了非常高的城市通讯市场份额。

第二次转型

国际化及全球化

华为在1998年左右，启动了第二次战略转型，即差异化的全球竞争战略。国际化战略的形成，是基于这样几个重要的因素：

1．天花板效应。当时，华为的产品，尤其是交换机产品在国内已经占据了主导的地位，整个行业的国内市场也已经趋于饱和。因此，依托这个产品实现快速增长的天花板已经出现，必须形成新的突破。这时，海外市场就成为了最佳的选择；

2．成熟的产品体系。因为华为的交换机产品经过了国内市场的检验和锤炼，已经非常成熟了，可以直接拿到海外进行销售；

3．优秀的人才储备。在国内，无论是在客户层面、服务层面还是在产品层面，在共同面对市场的过程当中，一大批优秀的干部已经被培训和训练了出来。当时，我们创造了“铁三角”模式，包括客户经理、解决方案经理、交付专家以及HR经理等等人才，完全可以直接走到海外去进行市场的拓展、销售以及产品的服务和维护。

4．管理体系的提升。不论是在农村包围城市的市场策略当中，还是在整个国际化的进程中，华为引入了很多的咨询公司，包括从IBM引进了IPD、ISC等流程。在1995年前后，华为邀请了华夏基石的彭剑锋等六位人大教授为其提炼出《华为基本法》等企业文化方面的内容，可以说对当时公司思想的统一起到了非常重要的作用。管理咨询公司的引入，包括华为自身的消化和吸收能力，使得华为的管理系统得到了巨大的提升。

华为的每一次战略转型，都是很多要素的集合，包括人力资源要素、产品和解决方案要素、管理流程要素等等。如果在国际化的进程中一味大干快上，但是管理流程却没有跟上，很可能会导致管理的混乱。因此，这几个因素促进了华为二次转型的稳步推进。

国际化的过程也是与全球的对手进行竞争的一个非常有效的手段。比如，一些国际巨头在中国市场上与华为形成了竞争，这时，如果华为能够在国际市场上整合资源，并利用这些资源与国际巨头展开国内竞争，不仅可以分散在中国市场的竞争压力，同时也可以增加公司产品和解决方案的竞争力。这其实是华为重大决策的一部分，也是华为国际化的必由之路。并且，当时也是通讯行业全球化最好的时机，如果错过，华为的国际化之路会遇到更大的阻力。

第三次转型

由运营商客户向运营商BG+企业BG+消费者BG转型，即三个BG业务的分拆；

华为第三次的战略转型，是从单纯面向运营商转向三个不同的BG业务领域。以前，华为的客户只在运营商层面，包括中国电信、中国移动等等。在转型之后，华为不仅仅做运营商企业（运营商BG），而且做了很多的行业客户、企业客户（企业BG），同时也会面向终端的消费者。其中，面向终端的BG主要包括面向手机类产品以及最终面向消费者的一些业务部门（消费者BG）。

同时向这三个BG转型，在全球范围内都是很少见的，因为这三种BG的客户属性差异特别大，彼此的关注点，以及整个供应链的流程，包括研发流程、需求的管理流程、营销等流程的差异都非常之大。因此，目前，全球没有任何一家公司能把这三个业务板块，三类不同类型的客户群同时做好。

而华为在一开始做企业BG的时候也并不十分顺畅，也付出了一定的“学费”，可以说是花钱买教训才积累出了一定的经验。近两年来，华为开始逐渐逾越了障碍，能够按照企业BG自身的发展规律，并让整个渠道商、代理商都能够获得比较不错的利润空间。目前，公司BG业务的增速已经达到了40%—50%左右，它的驱动作用可以说是十分明显的。

华为每次的战略转型其实也都面临着外在的环境，包括客户的变化、机会的变化以及竞争格局的瞬息万变等等。为了应对这些变化，华为能够将全球最顶级专家聚集在一起，共同对其进行研讨、检视和识别，最终，这种集体的智慧可以形成统一的攻势。可以想见，其中的投入也是比较惊人的。

而在执行力的层面，华为之所以能够为企业界甚至是管理学界所称道，主要有两个核心因素——第一取决于各种管理体系所发挥的重大作用，包括各种流程、领导的执行力、人员的调配、干部培养等等方面；第二缘自于华为自身的企业文化，包括以客户中心，以奋斗者为本等等。

企业文化的有效的落地执行为华为高的执行力奠定了强有力的基础。

战略规划是门艺术，战略管理才是科学

那么到底谁做出来的战略是好战略？

谁真正把它落地了，谁的就是好战略。

战略规划是门艺术，存在偶然性和不可复制，但战略管理才是科学，科学是要见到必然的结果的，要通过科学的管理过程把我们的战略转化成市场结果。

华为孜孜不倦的追求战略规划的精妙，花了大量的精力在进行战略可执行的科学管理上，有了这套战略框架才能能确保企业战略规划系统的螺旋成长。

价值观维度。多年以来，华为能够始终坚持聚焦于主航道，专注于FBB固定网络和MBB移动网络领域，而没有涉足于更赚钱的房地产或者金融领域的投资与开发，没有足够的定力是做不到的。

华为的战略管理原则

（一）华为战略管理的两大约束指标

在华为内部，有关战略管理包含两大重要的约束指标：运营效率与竞争。它同时也是CEO的两大核心任务。

（二）围绕这两大约束指标，它能够解决三大问题：

第一，我们身在何处（差距分析）；

第二，我们要去何方（战略意图），即未来的目标是怎样的？战略里程碑又是怎样的等等；

第三，怎么去？它包括了市场洞察、业务设计、战略执行等三个层面的内容。

（三）战略制定的四项基本原则

在战略的制定过程中，华为始终遵循着四项基本原则：

首先，战略是不能被授权的，一把手必须亲自领导、亲自贯彻整个战略制定与执行的全过程；

第二，战略必须以差距为导向，并集中力量解决关键问题（包括业绩差距、机会差距等）。

第三，战略一定要与执行紧密结合，重在结果。如果战略在制定出来以后即束之高阁，没有执行、没有监控、不是闭环的，其价值必然会大打折扣。

第四，战略同时是持续不断、周而复始的组织行为。

华为战略可能没有秘密，但它有内涵，战略有六大要素：

其一，战略是一种有所舍弃的选择。如果说战略是一种选择，华为跟其他企业最大的不同，在于懂得舍弃。其他企业频频做加法，华为善于做减法。对中国企业家来讲，在众多机会面前，在物欲横流面前，最难管的是自己的欲望，管住自己的欲望就是不干什么。比如，做房地产一把能赚几十亿元，这个钱摆在眼前，但华为没有赚，而是把心思聚焦在自己的战略目标上。所以，从战略的选择上，华为跟其他企业不一样的是能够聚焦，能够管住自己的欲望。

其二，战略是一种发展模式。发展模式有三种：一是产品技术创新，二是商业模式创新，三是并购重组能力。

产品技术创新：从华为的发展模式来讲，华为在产品上不断加大技术创新投入，靠产品力走出了中国企业不愿意在产品上投入，最后陷入价格战和同质化的境遇。

商业模式的创新：华为是大客户战略，始终以客户为中心，围绕客户价值，是客户驱动型企业。从发展模式来讲，一是有产品力；二是一切围绕客户价值，展开整个企业的商业运作，战略源头来自于客户价值，来自于客户需求。

并购重组能力：华为虽然没有上市，但在并购重组战略、资本战略、财务战略方面绝对是高手，值得去研究一下。资本战略支撑了华为的成长，消除了资金短缺的风险。华为有3个指标，也叫财务金三角战略：收入、利润和现金流，华为之所以在每个“过冬”的时期能反周期增长，就是因为始终保持现金流的良好，这是一种战略。

良好的股权架构更是整个华为稳定的重要因素。

大家都赚钱，大家都好公司才好，这都是一切以客户为中心的延伸。

其三，战略是一种能力。如果把战略当作一种能力的话，华为有四种能力其他企业没法比：产品竞争力、营销能力、组织管理能力和财务管理能力。这几种能力叫管理力，也是竞争力，其他企业恰恰在这4个方面没有形成这种能力。

华为财务管理中的营运资本管理优于国内大多数的上市公司。

2018年底，现金与短期投资余额达到人民币265 857百万元，同比增长33.0%。2018年，应收账款周转天数（DSO）为70天，较2017年的63天增加7天；存货周转天数（ITO）为77天，较2017年的71天增加6天；应付账款周转天数（DPO）为77天，较2017年的72天增加5天。截至2018年底，长短期借款合计人民币69 941百万元，较2017年底的人民币39 925百万元增加了75.2%，主要是保障5G、云、人工智能和智能终端以及面向未来研究与创新、品牌与渠道建设等的持续加大投入。

其四，战略是一种共识。华为的战略是经过系统思考的，不是老板拍脑袋决定的，而是群体智慧。通过共识形成战略自信，形成战略定力。当一个人想明白了，外在诱惑再多，也不会受到影响，不会左右摇摆。

其五，战略是一套执行体系。战略就是要突破组织、人才、管理上的瓶颈，解决现实的经营痛点和经营管理问题，形成配套的、可操作的、行之有效的一系列手段和方法，即战略执行体系。而执行靠战略解码，靠PBC系统。华为是真正把这两个方面做到位了。

其六，战略是一种投入。华为在资源配置上、组织上、人才上、管理上的投入是巨大的。

作为一家成功的企业，华为既有战略又没有战略。

华为的几个核心价值观里面，第一个是以客户为中心，第二个是以奋斗者为本，第三个是以价值为纲。还有一个更重要，就是自我批判。

华为的战略管理体系从有思想，到能看到机会，然后能抓住机会，是一个闭环的体系，是我们可以借鉴的。

华为最优秀的还有一个就是对风险的控制。

任总经常对内控人员讲，当你因为风险要求业务不能做的时候，一定要告诉他怎么能做，否则就会把业务逼上梁山。很多财务内控人员不太理解。

这次美国对以华为为首的中国科技企业的打压，华为的风险抵御能力马上显现出战略的高度。

海思芯片一夜转正，华为成功解决和抵御了美国的制约。我国企业都应学习华为的风险管理。预防风险也要解决风险，替代方案是必须要准备好的。

我们再看一下江小白如何打破传统思维，开创管理新思维，运用企业战略和财务战略。

白酒行业连续几年都是隆冬期，而江小白却实现逆势增长，每年销售同比增长翻一番！成为红遍全国的酒类黑马。将白酒卖给年轻人，面向新青年群体，主张简单、纯粹的生活态度。表达瓶燃爆整个营销领域，俘获并牢牢抓住了80后、90后年轻人的心。

打破传统酒业的销售渠道体系，自带流量，电商表现抢眼，入驻京东电商超市后成绩突出，仅在京东年货节期间销售额就突破1 000万元。

江小白品牌运作成功在哪里，背后又有那些不为人知的秘密？

战略思考和战术执行上，在今天中国市场的创新品牌中，江小白算是首屈一指把定位理论用得炉火纯青的代表。

江小白如何做市场细分、目标市场选择和定位？

真正的定位应该立足三个方面：

一是品类；

二是产品；

三是品牌。

（一）品类：在红海市场里寻找蓝海

大——行业够不够大？

白酒市场6 200亿市场足够大，在这个行业里即使是再做几十年，也碰不到天花板，足够江小白玩的很嗨。

小——小定位，小切口，小场景

找到用户端、场景端的一点点改变，会发现另一片不一样的天空。江小白为了在小场景下更加有价值，推出了100毫升2两包装，分析在这一个单品战略下，有可能在这个市场上胜出。

高——高品质，高效率

江小白希望产品可以更好一点，如果可以提高20%的品质，愿意在这个事情上投入200%的成本。产品上，江小白希望学习邻居日本、韩国，低度化蒸馏酒为何如此畅销？需要深刻洞察和思考。

所谓高效率：江小白希望效率端更高一点，对标行业最好的团队，用最好的人。江小白内部原则是：决策3分钟，执行300，3 000，30 000个小时。

江小白希望供应链、企业端、团队执行力，都可以快一点。高速的执行能力，比其它人和昨天的自己好一点。

新——新生代+新趋势+新形象+新通路

面对新的用户，新的需求，在新的生意上，保有创新。江小白希望塑造一种新形象，创造一种可能。

比如，从重口味走向轻口味，单纯高粱酒是更轻松的白酒。

再比如，洞察用户心智需求，江小白认为品牌端不能够建立强大的IP，不能够产生内容，不会产生流量变现。

回归白酒行业，在“品类”上，如何做好定位？

重庆高粱酒其实并不是一个新的品类。但江小白挖掘了其自身价值，并且加入了自己的元素。

江小白洞察到，清香型重庆高粱酒分为很多种，都做的很好，但是小曲清香存在那么多年，没有真正做深、做透，这是机会。

它的优势在于：第一手工精酿。第二纯天然，没有任何添加，完全是纯天然的发酵，这种单一的原料以及的酒体的清淡，更加适合年轻的消费者。第三迎合了年轻消费者喜欢DIY的特点，消费者通过调酒来满足个性化的需求。

重庆在北纬35度，并且在长江边，在得天独厚的地方，江水酿酒江小白有优势。

所以，江小白背靠重庆的地缘优势，将品类定位在轻口味（小曲清香）休闲型小包装高粱酒。

（二）产品：注重内在的本质的差异化，为消费场景提供解决方案

江小白思考，是否可以做到再简单一点？是否可以适应当下年轻人的需求？

面对新生代的口味趋势，喝酒和历史场景无关，真正喝酒是因为情绪需求，饮酒快乐源自于我们对于情绪的需求。

过去那么多年中国重庆高粱酒一直在售卖历史，用户不愿意为历史买单，只愿意为当下情绪买单。

今天用户对产品好与不好的判断基于几点：

一是好入喉；二是喝过有没有头疼；三是微醺不大醉，就是他离开这个场景以后可以尽快醒过来。

江小白产品没有豪华的外包装，江小白认为，在小场景下，用户只是买你的酒，没有义务为你的高大上包装买单，今天用户很理性。

从重口味走向轻口味，单纯高粱酒是更轻松的白酒。江小白将高粱酒的利口化总结为“SLP产品守则”

——SMOOTH入口更顺

LIGHT清爽

PURE纯净

产品要为消费场景提供解决方案

抓住消费场景变迁趋势：宴会型、商务型、政务型场景越来越少，休闲场景越来越多。

江小白的产品上主要是归类于四种消费场景：小聚、小饮、小时刻、小心情。

小聚，指得是三五同事之间、朋友之间、同学之间的非商务应酬；

小饮，就是不拼酒，点到为止，讲究适度；

小时刻，指得是时刻的经常性与偶然性；

小心情，是指酒这个产品是和心情，情绪所挂钩的，而不仅仅是一种功能性需求。

江小白洞察到，当一个产品在一个场景下成为标配时，会拉动这款产品的销售。

比如，吃韩餐喝真露，吃日料喝清酒。

重庆的标配是什么？吃火锅。江小白希望成为重庆的名片。

针对以上的四种消费场景，江小白都有对应的产品战略。

比如，江小白经典的小瓶装产品，就是为三五个同学，朋友小聚所打造的，满足这种小型的社交需求。江小白的表达瓶，就是去满足用户情绪表达方面的需求。

（三）品牌：连接用户情感

江小白认为，消费升级的本质必须要具备以下两点：

第一，从产品端，用户在购买商品行为发生的那一刻，商品能够抚慰用户情绪。

第二，品牌能够链接用户情感。

面对新生代的品牌，江小白希望有一天成为这个时代的标签，成为代表重庆的品牌——“我是江小白，世界上的另一个我”。

江小白品牌的成功，与牢牢抓住文艺青年这个群体密不可分。

牢牢抓住年轻用户，建设强大的品牌有何好处？

答案是，打破原有的生态格局，重建一套新的生态格局。

白酒的原有的销售逻辑：渠道为王。从总代理到二级分销商，再到饭店老板。每下沉一层，都要刮一层羊毛。整个行业的商业规则，是渠道方和产品方赊销和博弈的零和游戏。你便宜点，利润多点，我就多卖。

然而，江小白发现，用户才是背后的羊，所有的利润来自于用户，应该牢牢抓住用户才是硬道理。

分清谁是羊，江小白的战略制高点是：用户为王，自带流量。

当一名两名三名若干名很多名年轻用户走进餐厅消费，都主动询问有没有江小白时，渠道方会主动找过来，产品方自然占据主动。“产品只有我有，你没有。”

打破原有白酒的销售逻辑，和用户做朋友，自带流量，从用户端倒逼渠道，行业价值链从此改变。

在这点上，江小白有深刻的认识：一定要区分品牌用户和产品用户。

江小白尤其注重通过社交渠道推广品牌。

比如，2016年江小白表达瓶，

扫描瓶身上的二维码，会出现一个H5游戏，叫“我有一瓶酒，有话对你说”。点击“我要表达”，可以根据用户自己所在场景和想说的话，输入表达内容，并DIY背景卡片，提交。用户可以在朋友圈分享自己制作的外包装，页面标题就是“江小白的文案，其实是我写的！！！

另一方面，获取到用户提交的信息后，工作人员会联系你：

我们已经收到了给江小白写的文案。作为感谢，我们将送您一箱专属于您的酒。上面的文案、名字都是您个人的。

您介不介意我们把这款专属于您的酒推广向全国？这样，全国的小伙伴，都将看到您分享的心情。

也许某一天，您的朋友会不经意间拿着江小白的酒问你：“Hi，亲爱的，这不是你写的么?”

从这一刻开始，所有的小伙伴不仅仅是江小白的消费者，同时也是内容提供者，设计者。

江小白在品牌战略方面也进行了不断的创新。

（一）产品端——产品是营销的发起点

所有的产品就是营销发起点，传统的部门分工已经失效，产品部门必须和市场营销部门归一管理。

没有二次传播的广告都是耍流氓；

将瓶身和外包装作为超级自媒体。

（二）让产品产生情感链接

消费升级的重要变化是：商品能抚慰情绪，品牌能链接情感。

酒不同于水，它能放大你的情绪，你现在只是激动，但你喝点酒会更激动。因为高兴、失恋、要结婚了等等场景下我要喝点酒，这些都是跟你的情感、情绪产生了关联。

（三）发挥想象力，在满足功能的前提下尽情浪漫

发挥我们的想象力，在满足功能的前提下尽情浪漫，这就是江小白的天马行空，到今天也是保持这个观点。

在这一点深入后，我们可以进行浪漫，如果一个企业一个产品，只是单纯地理解为我是一家企业，那它是没有生命力的。比如很多行业不允许办公室恋情，我们是鼓励的。

（四）找到匹配的文化IP

找到匹配的文化IP，比如内容产出这一块，没有内容就没有容量，没有IP寸步难行。今天，不要想你做的产品很牛就可以卖得动，时代已经不允许了。

江小白很早就意识到：没有内容就没有流量，没有IP寸步难行。

江小白IP策略，分建设品牌的自主IP和寻找调性一致的文化大IP两个方向。

1．品牌的自主IP品牌，在我们没有成为自主IP之前，我们就要寻求那些可以成为我们IP的人。比如最早期的微博话题发起。

2．寻找调性一致的文化大IP——轻松

轻松口感——轻口味高粱酒

再轻松一点——混饮DIY可以一淡再淡

轻松的团建——江小白拾人饮系列

轻松的社交关系

轻松简单的品牌主张

国际化的口感特质，自然会给江小白换回一个国际化的市场空间。

目前，江小白的产品已打进了20多个国家的海外市场。未来，江小白要是能够像日本清酒、韩国烧酒一样在全世界有一个小众化流行，那就是一个大的胜利。

一个产品能够产生巨大IP流量入口的同时，一定要以产品为原点。出发和上路的那一天产品是原点，用户是焦点，请对你的产品和用户心存敬畏，一样的道理，我们到今天为止，一直强调要以用户为焦点，我们要对用户心存敬畏，无论这个用户多小，无论这个IP多小。

（五）一体化贯彻始终，从制造端到用户端

这就是关于产品和受众之间的情感关联，包括各部门之间的关联，包括我们每个市场动作，其实是一定要做品牌支撑的。

没有做品牌支撑，任何行动做了都没有效益。如创业公司，它在团建的时候，没有江小白觉得是很丢面子的事情。

年轻化的味道战略

战略的下一层是品牌，品牌下一层是产品，产品下一层呢？汽车产品是机械素质，硬件产品是性能，食品饮料酒类产品一定是口感味道，是实实在在的口感味道。

江小白在产品口感味道定位上的策略，其是在用“轻口味高粱酒”为主线，在以重口味为主流的行业里逆市而行的味道战略。

表面看，小酒馆使用混饮只是为了与年轻人互动。本质上，它在引领以一种全新的味道潮流，用以抵挡洋酒、红酒、啤酒对于白酒用户的抢夺，毕竟，就像可口可乐的竞争对手是所有饮料和水，那白酒的竞争对手也是所有的酒。

江小白战略的成功是，品牌战略定位的成功＋靠谱高效一致的执行＝江小白品牌运作的成功。

江小白对自己品牌工作的一句话总结是：产品为原点、用户为焦点、互联网技术为支点。

江小白在成功运作了市场的同时，却忽视了重要的财务战略——风险管理。

一篇题为《江湖再无江小白？法院终审判决：“江小白”商标被宣告无效》的文章最近成为酒业朋友圈最大流量。

是最直接给到用户的定位以及形象标识。

这么重要的事情怎么会发生呢？

近几年，重庆江小白酒业有限公司与重庆市江津酒厂（集团）有限公司陷入了商标争夺战。经江津酒厂申请，2016年，原国家工商行政管理总局商标评审委员会（简称商标评审委员会）作出裁定，宣告“江小白”商标无效。江小白公司不服，提起上诉，此案经历一、二审。近日，北京高级人民法院作出终审判决，支持商标评审委员会裁定，驳回江小白公司的诉讼请求。

2015年至今，江小白先后获得知名投资机构IDG、高瓴资本的投资，年销售额已经达到20亿元量级。

有关法律人士表示，这意味着江小白公司将无法拥有“江小白”商标专用权，“江小白”三个字再也不能作为商标使用。

这无疑是对一家蒸蒸日上的、正处于发展期的企业是致命的打击。

一家公司的财务战略一定包括利润、收入、现金流三大部分。而商标的丢失无疑对三个战略都会带来巨大影响。

财务的谨慎性原则告诉我们，高增长的同时一定会有高风险，一定仔仔细细的思考每一个环节的风险以及替代方案。

海尔集团首席执行官张瑞敏说：“永远战战兢兢，永远如履薄冰。”

联想公司总裁柳传志说：“我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会就来了。”

华为公司总裁任正飞说：“华为总会有冬天，准备好棉衣，如不准备好，我们该如何应对华为的冬天？”

微软公司创始人比尔·盖茨说：“我们离破产永远只有十八个月。”

戴尔公司董事会主席迈克尔·戴尔说：“我有的时候半夜会醒，一想起事情就害怕，但如果不是这样的话，那么你很快就会被别人干掉。”

无数的优秀领导者对财务风险的认知都非常到位，只有认知风险、敬畏风险，才会远离风险。

尤其一个刚刚发展起来的公司，常常会被胜利冲昏了头脑，所以很多创业公司在2—4年就快速没落了。

市场与风险永远都是企业家重点要关注的，决不能厚此薄彼。胜利与风险相依相偎，但是要持续不断地向前走。