预算管理难点解析与瓶颈突破

主讲：韩伟华

目录

一、正确认识预算管理

二、预算管理的难点及解析

三、预算管理的瓶颈突破

四、案例分析

一、正确认识预算管理

1．什么是全面预算管理

2．用预算管理企业

预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。

预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的手段。

预算是化战略为行动的手段和方法。

预算不是数据的罗列，而是一种与公司法人治理结构相适应，涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排。

预算不等于预测

预算缘于预测，预测缘于风险，风险主要缘于市场。

预测是基础，预算是根据预测结果提出的对策性方案。可以说，预算是针对预测结果采用的一种预先的风险补救及防御系统。 

（1）预测是预算的前提，没有预测就没有预算。

（2）有效的预算是企业防范风险的重要措施。

预算不等于财务计划

预算趋谨，计划放开。好的工作计划应在企业预算目标的基础上设计。

（1）从内容上看，预算是企业全方位的计划，财务计划只是企业预算的一部分，而不是全部。 

（2）从预算形式上看，预算可以是货币式的，也可以是实物式的，而财务计划则是以价值形态所表现的计划。

（3）从范围上看，预算是一个综合性的管理系统，涉及企业各部门和不同科层；而财务计划的编制、执行主要由财务部门控制。

预算管理是一种管理机制

预算管理其根本点就在于通过预算来代替管理，使预算成为一种自动的管理机制，而不是单纯的管理手段。作为一种管理机制，预算管理一方面以市场为起点，与市场机制相对接，运作机制。

另一方面，与企业内部管理组织和运行机制相对接，通过各组织权、责、利对等原则和各组织决策权、执行权、监督权三权分离原则，保证权力的制衡。预算管理绝不是数据的堆砌，表格的罗列，而是一种与公司治理结构相适应的一套管理系统。企业健全的预算制度是完善的法人治理结构的体现。

3．预算管理的功能

（1）综合预测功能

预算的功能，在很大程度上与预测有着密切的关系。预测是以过去为基础，依据现有的已知条件对某一事物的发展方向和发展动态事先进行科学的推测和估计。在预算编制过程中，首先要通过预测未来的市场需求、企业生产能力等不确定因素，来制定企业的预算目标。预测结果的确定性越高，预算的过程就越简单，预算目标的准确性也就越高；预测结果的确定性越低，预算的过程就越复杂，预算目标的准确性势必降低。 

与预算相关的这种预测，不同于专项的、局部的预测，它具备一定的综合性（在全面预算体系中体现得更为明显）。企业通常可以就销售、费用、生产、采购、薪酬、投资等许多方面进行预测，分别由不同的部门负责。因此，以预测为基础的预算编制过程，会促使企业各个部门通力协作，以求实现总预算的目标。正因如此，预算的这种预测功能被称为“综合预测”功能。

（2）战略实施功能

预算能够将战略细化到一个年度甚至更短的周期。企业的战略是在分析了企业内外各种影响因素后提出的，为企业的长远发展指出了明确的方向。企业如果没有战略，很多与战略相关的问题需要在预算阶段考虑，就容易造成预算信息过载、对战略方案考虑不周等，影响经营决策的质量；而需要在制定预算的过程中做出的，是实施战略的具体方案。可以说，预算在某种意义上是企业战略实施的一部分。

预算管理有助于评估企业战略的有效性。预算编制和执行过程中形成的反馈信息是不断修正、调整战略的重要信息来源。预算可以作为战略的跟进系统，将战略和预算的制定、执行粘合在一起，从而保证了战略的及时更新。因此，将预算的制定、执行同战略管理结合起来，有助于得到企业正在或未来面临机遇和挑战的反馈信息，及时调整企业的战略，最终提高战略管理的水平。

（3）资源配置功能

预算是用来配置企业资源的手段和方法。对于一个特定的企业而言，企业现状（如规模、获利水平、财务结构等）和企业外部环境（如经济增长速度、产业周期、有关法律和政策等）在既定的情况下，其可能获得的资源必然是相对有限的。这是由市场对资源的初次配置所决定的。

制定预算的过程就是组织按各部门任务的轻重缓急以及各类产品的重要程度等来安排资源需求的过程；其实质是组织内各部门之间的利益调整和分享过程。资源的相对有限性，在一定程度上决定了预算管理的必要性。企业通过预算管理，实现对市场投入企业的资源的二次优化配置。

（4）目标沟通功能

由于近年来经济、社会环境的变化，企业的管理人员日益重视对外部不确定环境相关信息的收集和预测，并提高分析和运用这些信息的能力。下级部门相对于上级部门而言，对本部门职责相关的外部市场拥有更多和更具体的信息。因此，上级部门有必要通过预算的沟通渠道，动态地了解关于外部市场的细节性信息，并与下级部门进行充分的沟通。 

下级部门比上级部门对业绩的内部影响因素拥有更为精确的信息，如本部门的工作能力、工作潜力等；而上级部门则拥有更多的关于企业发展的认识，比如企业面临什么机遇、何种威胁以及自身优势、劣势等战略层面的东西。因此，预算作为提供信息沟通的机制，在消除上下级之间信息不对称方面能够发挥积极的作用。

4．预算管理的内容：

一、正确认识预算管理

销售预算在年度利润计划编制中所起的作用：

在编制销售预算之前，需要一份准确的销售预测。

销售预算或预测是实体对下一期间的未来销售额的主观估计。没有准确的销售预测，预算信息将不可能正确无误。

编制销售预测时应考虑的因素：

销售预测不仅要考虑到历史销售趋势，还要考虑到经济和产业状况及相关指标、竞争者的行为、不断上升的成本、定价和信用提供政策、广告与市场营销支出额、未履行的订单的数量以及销售渠道中的销售机会（潜在客户）。

销售预测使用统计分析技术，如回归分析和时间序列分析；销售预测还需依赖销售经理对所在市场和客户需求的准确了解。

销售预算涉及两个关键要素：

一是下一期间的预计销售数量；

二是下一期间的预计销售价格。

销售预算与生产预算的关系：

销售水平一经确定（根据销售预算），就可以编制生产预算以明确如何满足预期需求。即用预期需求加上或减去既定存货水平的变动。

生产预算：

生产预算是一份资源获得计划，公司需要利用这些资源以实现销售目标，同时维持一定的存货水平。多数公司常用“以销定产”模式。

预算产量可以用如下公式进行计算：

预算产量＝预算销售量＋预期期末存货－期初存货

编制生产预算需要考虑的因素：

（1）预算的销售量；

（2）资源需求计划；

（3）安排生产进度；

（4）确立装运政策（影响运输成本）；

（5）库存存货需求；

（6）公司营运和采购成本的变化；

（7）估计的生产设备、存货和人员等要素的成本；

（8）新设备投资、雇用必要的员工、产能约束以及进度安排问题。

直接材料预算（直接材料耗用预算）确定生产中所需耗用的材料及其质量水平（一般以规格表示）。生产预算只确定所要生产的数量；直接材料耗用预算确定生产所需的材料数量和材料的成本，以及为满足生产要求，必须采购的材料数量和采购材料的成本（编制直接材料采购预算）。

所需采购的直接材料公式：

所需采购的直接材料＝生产中耗用的直接材料＋预期的期末直接材料存货－期初直接材料存货

直接人工预算

生产预算中的生产要求决定了所需的直接材料和直接人工。直接人工预算由生产经理和人力资源经理共同编制，用来确定为满足生产要求所需的直接人工工时数及其成本。直接人工预算能帮助公司规划生产流程以使全年的生产平稳运行，并使人力规模与生产要求保持一致。人工预算通常可以按人员类别进行划分，如半熟练工人、非熟练工人及熟练工人。

员工福利可以计入直接人工成本，或者计入间接费用。

直接人工预算计算公式如下：

生产中所需的直接人工工时数＝预期产量×单位产品所需的直接人工工时数

直接人工成本的预算额＝生产中所需的直接人工工时数×直接人工工时的单位成本

员工福利可以计入直接人工成本，或者计入间接费用。

间接费用预算（工厂间接费用预算）

对未划入直接材料预算和直接人工预算中的生产成本，均予以编制间接费用预算。

间接费用预算有时也称做固定成本预算，间接费用预算中的大部分成本均不随产量的上升和下降而变化。例如租金和保险费。固定间接成本更容易预算。

有一些间接成本的确会随产量的升降而变化，如批次调试成本、电力成本等。

变动间接成本要求预测所要生产的产品数量、所使用的生产方法以及其他外部因素。

销货成本预算列出了某一期间与已销售产品的生产相关的总成本。

销货成本预算有时也称为生产和销售成本预算，因为预算中通常也包含存货项目。销货成本预算在生产预算、直接材料预算、直接人工预算和间接费用预算完成之后才开始编制，因为销货成本预算实质上是前述各项预算的一个总结。

将制造成本划分成变动成本和固定成本，能确定其产品的单位边际贡献和总边际贡献，计算公式如下：

单位边际贡献＝产品的单位售价－产品的单位变动成本

总边际贡献＝总销售收入－总变动成本

边际贡献反映了销售收入高出变动成本的部分，用于弥补固定成本。一旦固定成本得到弥补，剩余的边际贡献将进入公司的营业利润。

无论是计算单位边际贡献还是总边际贡献，非制造环节发生的变动成本如变动销售费用和变动管理费用也需纳入考虑。

销管费用预算中涵盖的销售费用包括：销售部门的工资与佣金，差旅娱乐费，广告支出，运输费，与销售相关的邮资和文具费等。销售费用同时包含固定成本和变动成本这两个组成部分。

管理费用包括：管理人员的工资，法律与专业服务费，公用事业费，保险费，与销售无关的文具费、低值易耗品、邮资等。管理费用中更多的是固定成本。

将销售费用纳入销管费用预算中，是因为销售费用不能分摊给生产流程，并且必须计为销售当期的费用。

销管费用预算可用于内部绩效评估，并可用于揭示哪些成本属可控成本。

营业预算中的各种信息组合在一起即可形成模拟（或预算）利润表。

模拟（或预算）利润表揭示了公司在满足其预算要求并且各项假设前提正确无误的条件下，公司在年末所能获得的利润。

如果模拟利润表中的所得小于目标所得，管理层就知道必须采取修正行动，预算将会得到修改。因此模拟利润表是绩效评估的基准。

财务预算

完成了营业预算的编制并制定了模拟（或预算）利润表后，就可以编制财务预算，以确认为支持组织的营运所必需的资产和资本（债务与权益）。

财务预算包括资本预算、现金预算、模拟（或预算）资产负债表以及模拟（或预算）现金流量表。

财务预算流：

二、预算管理的难点及解析

1．企业管理中固有的问题 

（1）人们认识能力的相对有限性 

由于受客观条件和主观条件的限制，人的现实认识能力总是有限的。也就是说，任何一个具体认识，都只能是对所认识对象在一个层次上、一个方面上、一个发展阶段上的认识，只能是相对正确的认识，而不是终极的认识。 

企业在编制预算时，必然有许多未来的内、外部环境信息（比如原材料和产品价格的走向、未来的产业政策、未来的利率水平、未来的用工成本等），企业并不完全掌握，因此以之为假设的前提条件。那么，如果这些前提条件在未来发生的波动，超出了预算制定者所能正常预料的范围，必然导致预算所确定的相关指标与实际状况出现偏差，严重时可能导致决策和控制失效。

（2）管理者对预算工作不重视

由于企业对预算管理工作的认识不够，使得预算管理很难发挥其应有的作用，企业领导往往只注重企业经营情况和经济效益，使得企业内部人员对预算管理的重视程度不够，仍旧停留在资金估量和财务支出的预算方面，但随着市场竞争的不断激烈，这种预算管理已经不再适合企业的快速发展需要，不能为企业的发展和决策提供依据。

（3）预算管理的组织体系不够健全 

一般说来，一个完整的预算管理机构至少包括预算执行的机构和管理机构以及预算管理委员会。预算工作的具体的实施是通过执行预算的机构来完成，负责管理预算工作的是预算管理机构，预算管理委员会在预算管理工作中占主导地位。 

根据现实情况来看，中国很多大大小小的企业都没有一个完善的预算管理组织体系，导致预算工作实施起来不是很顺畅，管理机构的责任不明确。一部分的企业并没有专门的设置预算管理的机构，把预算管理的工作纳入为财务部门的工作。因此，预算管理的管理作用不能被充分利用。

（4）预算管理缺乏有效的管理制度 

预算管理是对企业内部管理的一种整合手段，也是企业运行不可或缺的管理方式。但是，很多企业在预算管理方面却没有相关的制度，或者很多管理制度过于空泛化，缺少实际性的管理条例，也缺少实效性的管理措施，使得很多企业的预算管理水平不高，管理能力下降等现象经常发生。

2．预算工具的问题

（1）编制预算的技术方法

滚动预算法使预算从技术方法上能够更好地应对环境的不确定性。但是，这一预算方法在国内外的运用情况都不乐观。更多的企业仍在采用定期（往往以年度为周期）的预算编制方法。以年度为周期的预算编制方法，片面强调预算周期与财务周期相一致，实际上与预算管理的初衷相悖。（解决方法：短期预算，长期来看）。

零基预算法，在我国同样没有得到广泛的应用。

国内一项调查显示：采用零基预算法编制预算的企业占全部受调查企业的比重未达到30%。我国多数企业仍釆用增量或减量预算法编制预算。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因素，但确定增量或减量的幅度往往具有较大的主观性，预测的准确性降低，从而会影响预算的准确性。（解决方案：化被动为主动）

（2）预算管理信息化技术落后

预算管理的时效性，特别是预算本身的准确性问题，除了受到人们的行为因素的影响，还取决于企业在编制预算时对各类信息的整合和利用程度。编制预算需要掌握的大量信息，包括财务信息、非财务信息、反馈信息、前瞻信息、整体信息、分部信息、外部信息和内部信息等。这些信息往往是从不同的运营环节和业务信息系统中获取的，需要经过加工整理以形成预算管理的基础信息。

目前，许多企业开展预算管理还停留在手工操作阶段，没有专用的计算机信息系统。结果，在紧张的预算编制周期内，企业往往要花费大量时间从不同信息来源获取数据，数据质量却难以保证，相关的预算跟踪控制、差异分析等工作的效果更是难以保证。于是，导致预算管理的效率低、耗时长、反馈慢，预算管理对企业决策的支持作用因时效性差而大打折扣。

3．预算使用过程中的问题

（1）预算跟踪评价体系的科学性有待提高

企业的预算管理把预算的编制看成是最重要的，而预算指标的分解过程被忽略，对于预算控制的实施过程缺乏监督，在预算执行完成后没有一个完整有效并且科学的评价体系。

（2）预算执行监督力度不够

企业预算管理是一个持续时间较长，具有系统性的工程，不但要做好科学合理的预算计划，还要将预算计划有效的执行、落实。但在实际的企业预算计划执行的过程中由于企业人员认为预算管理的核心工作就是预算计划的制定，又由于预算执行的监督力度不够，使得企业预算管理制定的预算计划不能得到有效的落实，不能充分发挥预算的重要作用。

（3）预算管理人员专业技能和业务能力欠缺

预算管理工作者需要综合掌握基本的预算编制能力、财务分析能力、会计电算能力，可有效应用各类预算软件，同时还应具备一定的财务工作实践经验。目前大部分企业的预算人员还很难具备预算工作所需要的综合素质。

三、预算管理的瓶颈突破

第一瓶颈：预算沟通

企业管理过去是沟通，现在是沟通，将来还是沟通。

——松下幸之助

沟通VS业务内容

基础不牢，地动山摇！

第二瓶颈：预算宣贯

商议VS协商

商议：没有答案，要商议出来结果。

协商：已有答案，要协商如何落实。

第三瓶颈：预算目标设定

数一数二原则。

——杰克·韦尔奇

预算目标确定的三大原则

第四瓶颈：预算逻辑梳理

第五瓶颈：预算体系构建

四、案例分析

上汽集团“人人成为经营者”的全面预算管理实践

上海汽车集团股份有限公司（简称上汽集团）通过有效运用全面预算管理工具，为集团经营目标的合理制定和有效执行提供了坚实的数据基础。

全面预算管理作为上汽集团的的特色管理应用实践，有以下四个特点：

一是管理层视预算管理为重心，不仅专设预算管理委员会，并由集团总裁亲自牵头部署和下达预算工作。

二是重点突出“全面”,该公司独创并长期实践“人人成为经营者”的管理模式，将每个员工或若干员工组成的基准单位，设定为独立核算的“经营体”，将核算单位分解细化为企业相关管理资源和技术资源的最小利用单位。

三是始终将预算跟踪和分析作为预算管控的重点，不仅关注数据，更深入挖掘造成偏差的经营实质，为管理层决策提供支持。

四是推行全面预算管理信息化。