医院绩效管理考核指标及问题探究

主讲：张莹莹

目 录

一、公立医院为什么要进行绩效考核

二、公立医院绩效考核体系设计

三、公立医院绩效考核中涉及的具体指标

四、公立医院绩效管理考核易存在的问题

五、综合案例

六、实用表格举例

一、公立医院为什么要进行绩效考核

（一）政策层面

1．《国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见》（国办发〔2017〕67号）规定：

（1）推动各级各类医院管理规范化、精细化、科学化，基本建立权责清晰、管理科学、治理完善、运行高效、监督有力的现代医院管理制度；

（2）健全绩效考核制度。将政府、举办主体对医院的绩效考核落实到科室和医务人员，对不同岗位、不同职级医务人员实行分类考核。

2.《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》（国办发〔2019〕4号）明确：

各级卫生健康委的工作目标是通过绩效考核，推动三级公立医院。在发展方式上，由规模扩张型转向质量效益型；在管理模式上，由粗放的行政化管理转向全方位的绩效管理；

从而促进医院收入分配更科学、更公平，实现效率提高和质量提升。简单的说，就是让医院从高速发展阶段过渡到高质量发展阶段。

同时要求，2019年12月底前完成第一次全国三级公立医院绩效考核工作。2020年起，每年2月底前完成省级年度考核工作，3月底前完成国家监测指标分析工作。

（二）管理层面

1．绩效管理体系沟通医院战略、指引发展方向、层层落实推进医院战略规划。

通过绩效管理体系的建立将医院的战略目标和各个部门、科室与各个岗位员工的具体工作有机地联系起来，并通过工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，规范被考核者工作方法和工作目标向着医院的整体规划和战略目标无限靠近，最终实现医院整体工作方法和工作绩效符合医院整体战略规划。

2．解放管理者的时间，提升管理效率。

在不进行绩效管理的情况下，医院发展的所有责任都集中在院级领导和职能部门及科室主任身上，下级人员只需要遇事请示，不需要承担责任和压力，而绩效管理通过压力链让每个人都承担起相应的责任。并且通过绩效目标的设定，可以使管理者不再参与下级人员的一般性事务，从而节省管理者的对下级的行政指示和督促检查上所花费的大量时间。

3．优化奖惩机制，调动职工积极性。

通过绩效评价为价值分配、资源供给提供明确的依据，对人员招聘、培训、进修、晋升、调资、奖惩等工作的开展提供了依据与评判标准，在优化医院人力资源结构和配置的同时，鼓励了员工的工作热情和积极性，为员工的职业生涯规划提供较为充分的依据和路径。

二、公立医院绩效考核体系设计

大型公立医院绩效考核指标体系，包括公益性与社会评价、医疗服务、综合管理、可持续发展等四大方面的内容。

（一）公益性与社会评价绩效考核的主要内容和评价指标

重点评价公众满意、政府指令性任务落实、费用控制、与基本医保范围相适应、病种结构合理等情况。其中，政府指令性任务落实包括承担公共卫生、突发事件卫生应急和医疗救治、支农支边、对口支援、援外、医学人才培养、国防卫生动员、惠民等公益性任务和社会责任的情况。

主要评价指标

1．患者满意度相关指标

2．费用适宜度相关指标

3．质量安全相关指标

4．功能定位相关指标：

5．职工满意度相关指标：

（二）医疗服务绩效考核的主要内容和评价指标

重点评价医疗服务质量和安全、医疗服务便捷和适宜等情况，以促进医疗机构合理、规范诊疗。

主要评价指标如下：

1．医疗服务质量和安全指标

2．安全用药指标

3．服务流程指标：

（三）综合管理绩效考核的主要内容和评价指标

重点评价人力效率、床位效率、成本效率、固定资产使用效率、预算管理、财务风险管控、医疗收入结构、支出结构、节能降耗以及党建工作和行风建设等规范化管理情况。

主要评价指标如下：

1．资源效率指标

2．收支结构指标

3．费用控制指标

（四）可持续发展绩效考核的主要内容和评价指标

重点评价人才队伍建设、临床专科发展、教学、科研等情况。

主要评价指标如下：

1．人员结构相关指标

2．人才培养指标

三、公立医院绩效考核中涉及的具体考核指标

（一）财务指标

财务指标反映医院财务效益、资产运营和偿债能力水平，用以评价医院的财务状况。

主要指标有净产收益率、总资产报酬率、总资产周转率、流动资产周转率、资产负债率、收入成本率、每床年业务收入、每百元固定资产收入、医疗收入增长率、人均医疗收入增长率、新业务收入占总收入比例、新增医疗人群收入占总收入比例、新投入大型设备占总收入比例、医疗设备回报率等。

（二）患者评价指标

患者评价指标从患方的角度对医院诊疗服务的反馈，用以评价医院的品牌价值和影响力。

主要指标有患者满意度、医疗纠纷发生率、患者投诉量、医院美誉度、医疗赔偿金额占比、医院服务半径、外地患者占比等。

（三）工作效率指标

工作效率指标反映医院业务工作的负荷程度，用以评价医院工作效率的高低。

主要指标有门诊人次、健康体检人次、急诊人次、留观人次、出院人数、门诊手术例数、住院手术例数、人均门诊人次、人均出院人次、人均手术台次、病床使用率、病床周转次数、病床工作日、出院者平均住院日、平均候诊时间等。

（四）医疗质量指标

医疗质量指标反映医疗质量水平，用以评价医院医疗质量的高低。

主要指标有治愈率好转率、出入院诊断符合率、手术冰冻与石蜡诊断符合率、恶性肿瘤手术前诊断与术后病理诊断符合例数、住院患者死亡率、住院患者手术死亡率、住院患者危重抢救成功率、急诊患者危重抢救成功率、新生儿患者住院死亡率、院内感染发生率等。

（五）医疗安全指标

医疗安全指标反应医院对医疗风险管理水平，用以评价医院的安全保障能力。

主要指标有：住院患者压疮发生率、医院内跌倒（坠床）发生率、择期手术后并发症发生率、产伤发生率、因用药错误导致患者死亡发生率、输血（输液）反应发生率、手术过程中异物遗留发生率等。　

（六）病人负担指标

病人负担指标反映病人对医疗费用的负担水平，用以评价医院病人负担水平状况。

主要指标有门诊人次费用、住院人次费用、住院患者日均费用、单病种收费水平、住院自费病人日均费用等。

（七）发展能力指标

发展能力指标反映与医院发展能力相关指标的水平，用以评价医院自我发展的能力。

主要指标有资产保值增值率、固定资产更新率、固定资产收益率、人员培训费用率、科研成果及发表论文水平等。

根据医院、科室不同的发展阶段、管理现状进行选择，主次分明，重点突出。

四、公立医院绩效管理考核易存在的问题

（一）存在的问题

1．各职系绩效分配关系失调

医院按照医生、护理、医技、医辅、行政、工勤分为六大职系，医院绩效分配按照科室核算，不能很好地进行分配关系分析，不能体现各系列风险价值因素，导致分配不合理。

2．医护分配关系不合理

大部分医院采取医护混合核算，科室按照职称系数或岗位系数分配，医护分配关系略有差异，医护平均分配关系在1：0.75，既不能体现医生价值，也不能反映护理的特点。

3．临床与医技分配关系不合理

医院按照收支结余提成制度。医院绩效分配主要调整的因素主要侧重在提取比例，或通过增加成本调剂，由于医疗收费定价不合理，不能充分体现风险技术难度价值，医技收费价格相对物的价值因素较多相对可以成本收费，医务性收费价格人的劳务价值畸形较低，导致一些医院医技绩效分配高于临床科室。　　

4．收益科室与公益科室分配关系不合理

医院是一个整体，不但有赚钱的收益科室，还有需要承担公益性不赚钱的科室，按照收支结余提成，导致收益科室绩效较高，公益性科室虽然通过提高提取比例，由于收入量较小绩效相对较低，导致收益科室与公益性科室分配关系失调。

（五）一线科室与二线科室分配关系不合理

一线科室主要指医护技，二线科室行后辅，一线科室可以量化绩效，二线科室大部分采取平均绩效。由于一线科室绩效差异越大平均绩效偏离度越高，导致二线科室平均绩效高于许多一线科室，虽然医院按照一定的比例打折，但也陷入“平均主义陷阱”，刺激许多优秀的一线人员向二线流动。

（六）管理者与员工分配关系不合理。

医院管理者包括院领导、科室负责人，管理出效益，大部分医院按照管理岗位系数分配绩效，员工认为科室负责人多拿的绩效是员工少拿的，既不能体现管理者的价值，也不利于和谐分配关系的建立。

五、综合案例举例

【案例1】某医院，现有职工268人，开设床位242张，设有26个业务科室。20X0年亏损350万，20X1年收支平衡，业务收入1 880万，上级财政拨款234万，占工资总额的30%。该医院所在地区是贫困县，人口不足30万，最近几年连续换了几任院长，职工有强烈改变面貌的愿望。

主要问题：

1．经营效益差，医院条件差，工资待遇差，人才留不住、引不进；

2．无特色、无名医、无规划，医院刚刚走出困境；

3．门诊量、住院量不足，患者流失严重。

绩效改革方向：

1．改变现有经营观念，适应医改新形势，绩效考核要由原本的考核经济指标为主，向考核工作量、医疗质量、患者满意度为主进行转变；

2．绩效改革首先要解决门诊量不足、患者和乡村医生不愿意进门的局面。可以考虑成立外联体检部，加大市场营销力度，提高医院知名度，采取行之有效办法吸引患者，做到立竿见影；

3．考虑医院的长期发展方向和战略目标，打造特色科室，根据现有医护人员特点，着力培养和吸引名医，留住患者；

4．采取激励为主的绩效考核方案，实行“模具化”管理，适者生存，优胜劣汰，将升职、薪酬、进修资源分配等关系到职工切身利益的事项与绩效挂钩，推动职工积极参与医院改革。

【案例2】某医院，二甲医院，全省医改试点单位之一。所在地区是煤炭经济富裕县。现有职工243人（其中聘用职工占52%），床位200张。20X0年业务收入1 694万（不含财政拨款），20X1年业务收入预计2 000万左右，去年财政拨款占工资总额的60%，今年下半年政府财政拨款占工资总额的80%。新一届领导班子20X6年上任以来，开拓进取，医院面貌发生了巨大变化，实行绩效考核已经三年，在工作量考核上有独到创新、亮点。

主要问题：

1．医院考核只到科室，科室缺乏考核职工的实施细则；

2．医院考核不以经济指标为主后，遇到大量实际问题，大家比较迷茫，公立医院到底如何改革、发展、管理；

3．奖金按季度发放，激励性弱，职工积极性调动不起来。

解决措施：

1．深入了解医改形势，理解国家实行绩效考核的真正目的，统一全院职工思想，把握公立医院改革、发展的正确导向；

2．从医院探索绩效考核的实际情况出发，修改、完善医院绩效考核与分配方案，重新制定科室对职工绩效考核实施方案，并对中层管理骨干进行辅导，讲明科室考核操作方法和要领；

3．针对医院实际情况重新制定科室考核细则，针对奖金平均发放、职工积极性不高等问题，在先进的数量考核方案基础上，结合经济指标考核事项。将绩效分配时限由季度改为月度，并结合全年工作检查及考核结果，在年末进行汇总性考核。先考核方案先试一段时间，对员工满意度及实际运行效率综合考评后正式推出。

【案例3】某二甲医院，在原XX医院基础上组建。现有职工348人，开设床位310张，中医特色明显，科室设置齐全，万元以上设备70余台，价值2 000余万元。2XX9年业务收入5 380万元，2X10年业务收入7 128万元，其中财政拨款占工资总额15%左右。2X11年业务收入计划7 900万元，药房由卫生局统一委托医药公司托管，控制医药费增长。

主要问题：

1．医院有考核制度，但没有真正实行，制度束之高阁；

2．薪酬分配存在严重平均主义、大锅饭现象，由于种种原因，这种局面一直没有找到突破时机；

3．职工收入没有随医院业务收入增长而增长，医护之间、临床科室与行政后勤科室之间为什么要拉开差距，多大差距合理，一直困扰大家。

解决措施：

1．根据国家医改精神和医院现状，重新制定绩效考核管理办法，第一次明确提出使用岗位系数，按照岗位不同划定不同绩效系数，采用百分制考核；

2．适应医改要求，改变只考核经济指标的传统做法，引入工作量、医疗质量、患者满意度、成本核算作为考核重点；

3．面对医院多年遗留下来的许多难题，要循序渐进、分步实施，在稳定大好局面的基础上进行改革。

六、实用表格举例