研发成本管控

主讲：韩伟华

▪ 目 录

一、认识研发成本管理

二、研发管控的控制方向

三、研发管理案例分析

一、认识研发成本管理

（一）研发成本管理的必要性

1．竞争环境所需

（1）成本竞争：低成本战略取决于设计环节；

（2）设计竞争：样式新颖决定了定价的高低；

（3）市场竞争：考虑产品的成本更要考虑使用成本。

2．定价战略

如何保证我们设计的产品在给定的市场价格、销售量、功能一定的条件下取得可以接受的利润水平，经过分析，我们引进了目标成本和研发成本的控制理念。

目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”，是一种由后向前的成本确定模式，它与传统的“由成本引导价格计算”（即由成本加成计算价格）相对应。

产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。一旦确定了产品的目标，包括价格、功能、质量等，设计人员将以目标价格扣除目标利润得出目标成本。目标成本就是我们在设计、生产阶段关注的中心，也是设计工作的动因，同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的标准。在产品和工序的设计阶段，设计人员应该使用目标成本的计算来推动设计方案的改进工作，以降低产品未来的制造成本。

3．研发阶段对成本的影响

一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段，这三个阶段的成本控制管理重点是不同的，即设计成本、生产成本、销售服务成本。实际上，产品研发和设计是我们生产、销售的源头之所在。一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本成型，作为后期的产品生产等制造工序（实际制造成本）来说，其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。

有一个观点是被普遍认同的，就是产品成本的80%是约束性成本，并且在产品的设计阶段就已经确定。也就是说，一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性，制造中心很难改变设计留下的先天不足。有很多产品在设计阶段，就注定其未来的制造成本会高过市场价格。

（二）研发成本控制的三个原则

1．以目标成本作为衡量的原则

目标成本一直是我们关注的中心，通过目标成本的计算有利于我们在研发设计中关注同一个目标：将符合目标功能、目标品质和目标价格的产品投放到特定的市场。因此，在产品及工艺的设计过程中，当设计方案的取舍会对产品成本产生巨大的影响时，我们就采用目标成本作为衡量标准。

在目标成本计算的问题上，没有任何协商的可能。如果没有达到目标成本的产品是不会也不应该被投入生产的。

目标成本最终反映了顾客的需求，以及资金供给者对投资合理收益的期望。因此，客观上存在的设计开发压力，迫使设计开发人员必须去寻求和使用有助于他们达到目标成本的方法。

2．剔除不能带来市场价格却增加产品成本的功能

我们认为顾客购买产品，最关心的是“性能价格比”，也就是产品功能与顾客认可价格的比值。任何给定的产品都会有多种功能，而每一种功能的增加都会使产品的价格产生一个增量，当然也会给成本方面带来一定的增量。

虽然企业可以自由地选择所提供的功能，但是市场和顾客会选择价格能够反映功能的产品。

因此，如果顾客认为设计人员所设计的产品功能毫无价值，或者认为此功能的价值低于价格所体现的价值，则这种设计成本的增加就是没有价值或者说是不经济的，顾客不会为他们认为毫无价值或者与产品价格不匹配的功能支付任何款项。

因此，我们在产品的设计过程中，把握的一个非常重要的原则就是：剔除那些不能带来市场价格但又增加产品成本的功能，因为顾客不认可这些功能。

3．从全方位来考虑成本的下降与控制

作为一个新项目的开发，我们认为应该组织相关部门人员进行参与（起码应该考虑将采购、生产、工艺等相关部门纳入项目开发设计小组），这样有利于大家集中精力从全局的角度去考虑成本的控制。

正如前面所提到的问题，研发设计人员往往容易发生过于重视表面成本而忽略了隐含成本的误区。

正是有了采购人员、工艺人员、生产人员的参与，可以基本上杜绝为了降低某项成本而引发的其他相关成本增加这种现象的存在。因为在这种内部环境下，不允许个别部门强调某项功能的固定，而是必须从全局出发来考虑成本控制问题。

（三）研发过程中的常见误区

1．过于关注产品性能，忽略了产品的经济性（成本）

设计工程师有一个通病：他们往往容易仅仅是为了产品的性能而设计产品。也许是由于职业上的习惯，设计师经常容易将其所负责的产品项目作为一件艺术品或者科技品来进行开发，这就容易陷入对产品的性能、外观追求尽善尽美，却忽略了许多部件在生产过程中的成本，没有充分考虑到产品在市场上的价格性能比和受欢迎的程度。实践证明，在市场上功能最齐全、性能最好的产品往往并不一定就是最畅销的产品，因为它必然也会受到价格及顾客认知水平等因素的制约。

2．关注表面成本，忽略隐含（沉没）成本

某公司有一个下属企业曾经推出一款新品，该新品总共用了12枚螺钉进行外壳固定，而同行的竞争对手仅仅用了3枚螺钉就达到了相同的外壳固定的目的！当然，单从单位产品9枚螺钉的价值来说，最多也只不过是几毛钱的差异，但是一旦进行批量生产后就会发现，由于多了这9枚螺钉而相应增加的采购成本、材料成本、仓储成本、装配（人工）成本、装运成本和资金成本等相关的成本支出便不期而至，虽然仅仅是比竞争对手多了9枚螺钉，但是其所带来的隐含（沉没）成本将是十分巨大的。

3．喜欢“创新”，忽略了“优化”设计

在开发新产品时，一般不会忽略对原产品替代功能的再设计。只是“再设计”方向可能存在偏差：不是在原有基础上进行优化，往往是重新设计。

工程师的另一个通病，也是更大的误区：喜欢“创新”，忽视已有技术成果的复用。这个误区是使得企业研发成本大幅度上升的主要原因。对于第一个误区，关注性能并不是什么坏事，相反追求极致应该是研发人员的优秀品质。但更重要的是：没有用恰当的方式引导设计师关注真正的重点。

这一点是市场或产品管理部门及经理应该反思的地方，这点才是决定成本的源头。

一些产品之所以昂贵，往往是由于设计的不合理。在没有作业成本引导的产品设计中，工程师们往往忽略了许多部件及产品多样性及复杂性的生产过程成本。

而这往往可以通过对产品的再设计来进一步达到削减成本的目的，但是很多时候，研发部门开发完一款新品后，往往都会急于将精力投放到其他正在开发的新品上，以求加快新品的推出速度。

二、研发管控的控制方向

（一）建立市场导向的产品项目研发管理观念

1．技术决定论转向市场决定论

企业高层、研发队伍都必须从技术导向，转向市场导向，并不是产品技术先进就能带来市场，只有在确实存在市场的情况下，技术先进性才能变成实实在在的销售额和利润。

2．建立市场部、研发部的有效沟通机制

不少企业认为，研发是研发部的职责，与市场部（策划部）无关。然而，更合理的结构是研发部的创意交由市场部和销售部来评估；或者由市场部和销售部来向研发部提出研发要求。为什么这样呢？因为市场部和销售部，一直在和市场与消费者打交道，他们知道什么样的东西好销售，他们能够从市场的观点对产品进行评判。

虽然不总是如此，但我们确实需要将研发部和市场部、销售部整合起来，这样就能很大程度上避免我们的错误。

3．企业的优势和决心

在研发产品的时候，我们还必须对企业本身进行评估：我们拥有做此类产品的经验和资源吗？如果没有，这样做对公司有怎样的贡献呢？我们愿意为此付出多大的代价？我们要把它做成战略储备品种呢，还是重点推广品种？

这些问题，在研发之前就必须解决掉。

尽管自己没有队伍，他们却抓住了最佳的启动时机，两年前就在全国建立起了一支营销能力很强的代理商队伍，结果两年后的今天，该产品已经成了这家药厂的拳头产品。

4．先策划，后研发

最终能够做成功的产品，除了拥有市场，还必须对产品效果、产品配方、名称、商标等多方面进行考评，只有策划在前，研发在后，才能最大限度的节省市场推广的时间，并降低市场推广的费用。

不少药品企业习惯先做了品种，然后再推广，失败之后，分析原因，然后重新修改产品批文、商标。尽管这是一条可行的方向，但这样的历程，往往伴随着数年的时间，浪费大量资源。

作为管理咨询行业的人员，我们真希望企业在研发的时候，就引入我们的智慧，这样，在做上市策划的时候，我们的项目策划人员就可以节省大量的精力，市场也可以获得事半功倍的效果。

（二）目标成本法的应用

目标成本法一般可以采用下列两种方法

1．以某一先进的成本水平作为目标成本

这一先进成本可以是企业历史最好水平；国内外同类产品中的先进成本，也可以是标准成本或者定额成本。

2．计算得到的目标成本

在充分考虑价格因素的基础上，根据事先制定的目标利润和销售预测结果，计算得到目标成本。

目标成本可以衡量产品成本，费用支出，而且还能落实到具体执行环节，目标成本管理可以在生产过程中及时监督和解决脱离目标成本的偏差。目标成本在确定的过程中注意先进性的同时也要注意实施的可行性，这样才有利于全体职工参加民主管理，建立责任制，保证目标的实现。

（三）产品的目标成本管理

1．价值工程分析

价值工程分析的目的是分析是否有可以提高产品价值的替代方案。我们定义产品价值是产品的功能与成本的比值，也就是性能价格比。因此有两种方法提高产品的价值：

（1）维持产品的功能不变、降低成本；

（2）维持产品成本不变、增加功能。

价值工程的分析从总体上观察成本的构成，包括原材料制造过程、劳动力类型、使用的装备以及外购与自产零部件之间的平衡。

价值工程按照两种实现方式来预先设定目标成本：

（1）通过确认改善的产品设计（即使是新产品也应通过不同的方式适应其功能要求），在不牺牲功能的前提下，削减产品部件和制造成本。通过关注产品的功能，设计人员会经常考虑其他产品执行同样功能的零部件，提高零部件的标准化程度，这有助于提高产品质量，同时降低产品成本。

（2）通过削减产品不必要的功能或复杂程度来降低成本。作为以盈利性为目标的企业，我们所期盼的往往是价格性能比最有竞争力，市场上最畅销的产品。这就要求产品开发人员必须在目标成本的导向下，开发出价格性能比最优的产品而并非是叫好不叫座的产品。

2．工程再造

在产品设计之外，还有一个因素对于产品成本和质量有决定性作用，这就是工序设计。

工程再造就是对已经设计完成或已经存在的加工过程进行再设计，从而直接消除无附加值的作业，同时提高装配过程中有附加值作业的效率，降低制造成本。

对新产品来说，如果能在进入量产阶段对该产品的初次设计进行重新审视，往往会发现，在初次设计过程中，存在一些比较昂贵的复杂部件以及独特或者比较繁杂的生产过程，然而它们很少增加产品的绩效和功能，可以被删除或修改。

因此，重视产品及其替代功能的再设计，不但具有很大的空间，而且经常不会被顾客发现，如果设计成功，公司也不必进行重新定价或替代其他产品。

3．加强新产品开发成本分析，达到成本与性能的最佳结合点。

加强性能成本比的分析：性能成本比也就是目标性能跟目标成本之间的比值，通过该指标的分析可以看出，新开发出来的产品是否符合原先设定的目标成本、目标功能和目标性能等相关目标。假如实际的成本性能比高于目标的成本性能比，在设计成本与目标成本相一致的前提下，说明新产品设计的性能高于目标性能，但从另一方面来说我们还可以通过将新产品的性能调整到与目标性能相符来达到降低和削减成本的目的。

考虑扩展成本：在开发设计某项新品时，除了应该考虑材料成本外，还得更深远的考虑到该项材料的应用是否会导致其他方面的成本增加。

譬如说，所用的材料是否易于采购、便于仓储、装配和装运。事实上，研发（设计）人员在设计某项新产品时，如欠缺全面的考虑，往往不得不在整改过程中临时增加某些物料或增加装配难度来解决它所存在的某些缺陷。而这些临时增加的物料不仅会增加材料成本，还会增加生产过程中的装配复杂度，因而间接影响到批量生产的效率，而且这也容易造成相关材料、辅料等物耗的大幅上升等等，而这些沉没的成本往往远大于其表面的成本。

4．减少设计交付生产前需被修改的次数。

设计交付生产（正常量产）前需被修改的次数（甚至细微修改），这是核算一个新产品开发成本投入的一个指标。很多事实显示，许多时候新产品往往要费很长时间才能批量投入市场，最大的原因是因为产品不能一次性达到设计要求，通常需要被重新设计并重新测试好几次。假定一个公司估计每个设计错误的成本是1 500元，如果在新产品开发设计到生产前，每个新产品平均需要被修改的次数为5次，每年引进开发15个新项目，则其错误成本为112 500元。

由这个简单的算术就可以看出，在交付正常量产的过程中，每一点错误（每一次修改）都势必给公司带来一定的损失（物料、人工、效率的浪费等等）。

而为减少错误而重新设计产品的时间延误将会使产品较晚打入市场，误失良机而损失的销售额更是令人痛心。

因此，研发设计人员的开发设计，在不影响成本、性能的情况下，应尽量提高一次设计的成功率。

（四）设计创造方案的方法

1．头脑风暴法

头脑风暴法是现代创造学奠基人美国的奥斯本提出的，是一种创造能力的集体训练法。它把一个组的全体成员都组织在一起，以5~10人为宜，人们之间的关系要非常融洽，会中的气氛要轻松、愉快，使每个成员都能毫无顾忌的发表自己的观念。在这个过程中，不评论别人意见的好坏；要求每个人都提出大量的方案；同时，相互启发，要求结合别人意见提出设想。实践证明，采用这种方法提方案比同样的人数单独提方案的方案数要多65％~90％，因而在实际工作中使用得较多，适合那些比较简单、严格确定的问题，比如研究产品名称、广告口号、销售方法和产品的多样化研究等，以及需要大量构思、创意的行业，如广告业。

2．哥顿法。

哥顿法是美国人哥顿于1964年提出的方法，亦称模糊目标法，把要研究的问题适当抽象，开阔思路是这种方法的指导思想。具体操作时由会议主持人先把决策问题向会议成员做笼统介绍，然后由会议成员（及专家成员）讨论解决方案；当会议进行到适当时机，决策者分析讨论结果并进行决策。此方法对会议主持人要求较高，他要善于引导，步步深入，等到适当机会，再把问题讲明，以作进一步研究。

（五）方案评价法的应用

在方案创造的基础上需要对新构思方案的技术、经济和社会效果等几方面进行评估，以便选择最佳方案，称为方案评价。方案评价分为概略评价和详细评价两个阶段。其具体方法一般有以下几种：

1．优缺点列举法。该方法首先从质量、性能、成本等各个方面逐一列出事物的优缺点，并进而探求解决问题和改善对策的方法。最后，根据方案的优缺点对比，综合评价得出最优方案。此方法灵活简便，便于操作，可以使管理者全面地考虑问题，但评价时缺乏相对应的定量依据。

2．定量评价法。分为以下两类：

（1）直接打分法。它是指根据所实施的方案能够达到的各项功能要求的程度，按十分制进行打分，算出每个方案达到功能所要求能够得到的总分方法。根据得到的总分进行排序，将方案分为不用、保留、采纳三类方案，再对后两种方案的成本进行计算，比较得出最优方案。

（2）加权打分法。它是指根据要求的不同把成本、功能等各种因素加权计算得出结果，然后再根据具体需要加以选择的方法。

（六）产品研发阶段的成本控制

在激烈的市场竞争中，低成本是增加产品经济效益的源泉，又是制定有竞争力价格的基础，为此要求设计开发人员必须对新产品的研发设计成本在允许的目标范围内进行严格控制。

由于工作内容性质不同，成本控制的侧重点也有所不同，不同阶段实施不同目标成本控制。

1．新产品开发决策阶段。在新产品调查研究和前期开发即新产品开发决策阶段，成本控制主要结合在方案的评选中进行。方案的评选项目不单纯取决于产品成本，还取决于市场、技术和利润等因素，但成本水平的高低直接影响利润和成本利润率的高低，所以成本也是方案优选工作中的一个重要因素。对新产品开发方案继续评价的主要方法是评分优选法。

评分优选法是一种综合性评价方法，它可以通过预定的评分项目和评价标准对各方案评分并通过归纳汇总后的分数大小来评价各方案的优良，

其基本程序如下：

（1）选定待评价项目，如产品功能、市场需求、竞争对手、产品的寿命和周期、生产条件、成本利润等；

（2）制定评价的标准；

（3）对各评价项目评分；

（4）归纳汇总，作出结论。

2．样品设计和试制阶段。

在样品设计和试制阶段，成本控制的重点是设计成本，可以利用成本价值分析，即价值工程实行设计目标成本控制和多方案的成本功能系数比较，力求以最低的成本来满足用户对功能的要求。

新产品研发阶段一般可以分为初步设计，技术设计和工作图设计三个步骤。

产品成本中的材料和工时消耗的多少主要是由产品的设计结构和工艺要求决定的，而工艺最终也是由设计决定的，所以产品的大部分成本实际是由设计阶段决定的。为此在产品研发阶段必须进行成本控制，在满足用户功能的要求，保证产品质量的基础上，尽量降低产品的制造费用和使用费用等各环节的费用，确保设计阶段目标成本的实现。

产品研发中的许多方面会对成本产生不利影响，主要表现为以下几点：

没有明确的客户要求，企业确定的产品性能和主要参数高于实际需要；产品结构过于复杂或结构工艺性能差，造成加工费用大量上升；采用过大安全系数，设计零部件的重量、体积过大，或者使用了功能或精度过高的材料和外协件从而增加了材料成本；把零部件的加工精度配合公差或技术性能要求的指标定的过高，增加制造和检查的工作量并增加了报废率；产品的设计中没有做好产品系列化、通用化与标准化的审查工作，特殊规格的零部件较多增加了试制和生产准备费用，不利于提高效率和质量。

为了避免上述设计问题引起的成本升高，必须在设计过程中进行技术经济分析成本控制，如应用价值工程分析法。价值工程分析的目的主要在于分析是否可以提高产品价值的替代方案。他从总体上观察成本的构成，包括原材料制造过程、劳动类型、使用的装备以及外购与自产零部件之间的平衡。

价值工程按照两种途径，来预先设定目标成本：

（1）通过确认产品的改善设计，在不牺牲功能的前提下，削减产品部件和制造成本；

（2）通过削减产品不必要的功能或复杂程度来降低成本。企业所期盼的往往是价格性能比最有竞争力、市场上最畅销的的产品。这就要求产品研发人员必须在目标成本的导向下，开发出价格性能比最优的产品而非普通产品。

3．小批量试生产阶段

在小批量试生产阶段，目标成本控制的重点在于对工艺成本的控制。工艺成本包括工艺方案的成本控制和工艺装备的成本控制。工艺成本是指与工艺过程有关的各项费用。它是产品成本的一个基本组成部分，因此在技术评价的基础上，通过对各工艺方案的成本进行计算和比较，选择经济、合理的最优方案是非常重要的。

小批量试生产阶段的任务是对该新产品的设计过程进行谨慎的再验证和再鉴定。其具体流程如下：

（1）小批量试生产及其鉴定。小批量试生产的任务，除对设计图纸等进行再次实际认证外，主要是对生产工艺进行验证以及验证单位产品成本对大批量生产的适应性等。

（2）产品再鉴定。在小批量试生产后，如果再次验证结果表明没有太大问题就可以考虑批量生产了。但在投入批量生产前，还要进行一次产品再鉴定，主要任务是着重审查各种工艺文件、工艺装备、检测手段、标准化、生产组织等。

（3）试销。样品或小批量试生产后的产品应尽可能提供给具有代表性的用户使用，取得使用中的信息，以尽早发现各种质量缺陷，同时按用户的要求对故障进行分析，迅速改进质量。

小批量试生产是正式生产和销售的预演，在成本控制和具体方法上与一般制造成本的控制基本无异。因此控制方法选择方面可以参考使用标准成本法或作业成本法。

（七）研发阶段的6S管理

创造看得见浪费的现场（彻底6S）

6S是什么?

1S整理：要与不要，一留一弃；

2S整顿：科学布局，取用快捷；

3S清扫：清除垃圾，美化环境；

4S清洁：形成制度，贯彻到底；

5S素养：遵守制度，养成习惯；

6S安全：严守规程，消除隐患。

推行现场全面可视管理

目视管理的水准

3个要点

（1）无论谁都能判断好坏（或异常与否）；

（2）能迅速判断，精度高；

（3）判断结果不因人而异；

3个水准

（1）初级水准：显示当前状况，使用一种所有工人都能容易理解的形式；

（2）中级水准：谁都能判断良否（管理范围）；

（3）高级水准：管理方法（异常处置等）都列明。

（八）消减质量成本

投入少量的预防成本和鉴定成本就能控制较大的失败成本!

三、研发管理案例分析

华为早期的研发管理其实是很混乱的。

首先，没有人对产品从最初的需求立项、上市、直至结束退市做管理。

其次，研发和市场是完全脱节的。有的需求来自市场，有的是研发自己发起的，很混乱。也不知道这样的项目能不能立项成功，立项的过程都没有向领导汇报，就把这个项目做了。

另外一点，在研发内部虽然有项目经理，但主要是管研发的过程，对于后面的整机测试、生产制造等工作都没有干预，只是一种辅助的角色。这样产品的可服务性、可制造性、可维修性都没有人来管，客户的需求确认也没人做，导致很多产品上市后不被客户认可。

最初的成功，靠死撑

早期的华为其实在销售和服务的能力上是很强的，销售员用他们的狼性把产品推广出去，但代价是很大的。

当时把每一个产品送到客户那边安装以后，后面都会带来很多的问题，于是我们就在每一个客户端安排一个服务人员。每到凌晨四五点钟，大家都在休息（几乎没有人打电话了，不会影响用户使用），我们就会按一下复位键RESET，把我们的设备重新启动一下，这样来确保设备的正常运行。

靠这样的方式，华为在最初取得了很大的成功。

但是随着市场的拓展，产品推广越来越多。如果还依靠这种方式来进行服务，那我们的成本是很高的，这样的成本对公司来说是不可负担的。所以在上个世纪90年代末，华为就开始做一项非常重要的变革，叫IPD。IPD就是集成产品开发流程，这个流程最核心的一点就是把整个流程端到端拉通了，从需求到退市。

IPD咨询开始于1999年，第一期合同额3000万美元，合作期为5年。在这5年期间，华为公司在IBM咨询顾问带领下，对华为公司的产品和流程进行重整，对项目管理体系也进行了细致梳理。下面对华为公司的研发项目管理特点进行比较详细的介绍。

1．基于流程的产品开发项目管理

华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，如产品规划、产品开发、供应链等业务活动。

产品研发项目是企业最常见的一种项目方式，华为公司也不例外。为了把产品研发活动管理好，华为公司建立了结构化的产品开发流程，以LPDT（产品开发项目领导）管理项目工作。

华为公司的产品开发流程分为6个阶段，分别是概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段。为了大家了解产品开发的总体概况，华为公司首先建立了产品开发流程的袖珍卡，袖珍卡就是一个产品开发概略图，给人一个产品开发的全貌，因为可以做成象卡片一样放在口袋里随时可以拿出来学习，所以给起了个名字——产品开发袖珍卡。（可视化工具）

因为袖珍卡在指导产品开发项目团队方面还不足于具体化、可操作，所以针对袖珍卡的每个阶段又进行了展开，制作了阶段流程图，针对流程图中每项活动描述了活动含义，针对项目文档，制作了文档的模板。

按照IBM咨询顾问指导设计的产品开发流程，和原来华为公司产品开发模式进行对比，其中一项比较大的差别是：概念阶段和计划阶段明显比原来的流程周期长，更加重视概念阶段对产品的定义以及各领域策略的制定，以及重视计划阶段对技术方案的制订和各领域实施方案的制定。后来华为公司经过几个PDT项目的验证后，发现整个产品开发项目的周期缩短了。其原因是在引入IPD之前，由于概念阶段和计划阶段时间短，产品定义模糊、方案不具体就进入了开发和验证阶段，导致开发和验证阶段周期加长，从而使整个项目开发周期加长。

因此，华为公司的产品研发项目，是基于产品开发流程的项目管理。LPDT带领项目团队成员实施产品开发，要按照公司定义的流程来完成项目目标。

2．对产品开发项目实施端到端的管理

有些企业中，由于对产品开发没有实施端到端的管理，出现了许多问题，如某个医药企业，产品开发完成了，要去销售时才发现注册工作还没有做。还有一些企业，产品开发是串行的，一个部门传递至另外一个部门，各个部门保证部门利益最大化而导致产品开发项目进度延迟。等等现象举不胜举，在这些企业中缺少了端到端管理项目的特征。

在华为公司，“端到端”在IBM顾问引入后，是非常常见的一个术语，它提示我们做产品开发项目，要从市场中来，最终通过项目活动满足市场需求。就是说，产品开发项目不仅仅是技术体系一个部门的工作，而是需要其他部门参与才能完成的产品开发目标，保证市场的需求。

为了完成最终的产品开发目标，我们需要市场人员的参与（提供产品需求定义、制定产品宣传方案和实施等）、销售部门的参与（销售预测及销售渠道建立等）、注册部门的参与（注册方案制定及实施）、技术部门的参与（产品技术实现及目标成本达成等）、制造部门的参与（产品试制及生产测试设备开发等），等等。只有各个部门参与了，我们才说是完成了产品开发的任务。丢三落四、顾此失彼的开发模式不是“端到端”产品开发管理。

3．建立跨部门的项目管理模式

在IBM咨询引入之前，华为公司也是采用职能式的产品开发模式，将产品开发任务按照职能分配到各个职能体系，没有明确的产品开发项目经理，只是指定一个协调人。由于项目成员沟通不顺畅，产品开发周期与竞争对手相比，时间较长，因此必须改变这种按职能模式进行产品开发的现状。

在1999年，当时IBM在给华为公司做咨询顾问，对华为人讲：“我们这次不光是带给你们一种产品开发的管理模式，更重要的是我们会带给你们做事的文化，那就是跨部门沟通的文化。”

IBM咨询顾问说到也做到了。他们在IPD咨询过程中，为华为公司建立了许多跨部门的业务团队，如产品组合管理团队（PMT）、集成技术管理团队（ITMT）等，其中产品开发团队（PDT）是最典型的，团队成员分为核心组和外围组，分别来自于市场、销售、财务、质量、研发、制造、采购、技术服务等部门，他们在LPDT（产品开发项目领导）的带领下，共同完成由IPMT（集成组合管理团队）下达的产品开发目标。

现在华为公司产品开发项目团队是采用重度矩阵式的管理模式，由LPDT和部门经理共同协商确定PDT成员。PDT成员在LPDT的领导下完成产品开发项目目标，职能部门经理由原来既管事又管人转变为只管人。也就是说，在引入IPD后，职能部门经理的职责更多关注培养部门的能力，包括对部门人力资源的规划与培养、部门技术的规划及开发、部门管理体系建设、向PDT团队提供合格的人力资源等。

在矩阵管理模式下，LPDT对团队成员具有考核的权利，在考核周期，各LPDT将核心组成员的考核意见汇总到职能部门经理处，由职能部门经理统一给出对项目成员的最终考核结果。

4．将研发项目按不同业务类型进行分类管理

华为公司一直重视研发，每年将上年度销售收入的10%投入到研发中，在IBM咨询顾问指导下，将研发分为预研和开发，因此又将研发投入金额的10%投入到技术研究中去。很多专业书籍将研发分为基础研究、应用研究、工程化开发，华为公司研发费用大量投入在工程化开发中，另外兼顾应用研究。

华为公司将研发体系的项目重点分为产品预研、产品开发、技术预研、技术开发共四大类。

产品预研：在市场前景尚不明确或技术难度较大的情况下，如果该产品与公司战略相符且有可能成为新的市场增长点，那么可以对该产品进行立项研究，着重探索和解决产品实现的可行性，使得能够在条件成熟时转移到产品开发。

与产品开发相比，产品预研有以下特点：

（1）产品预研的目的是验证或引导客户的潜在需求，把握正确的市场方向和抓住市场机会；

（2）产品预研着眼公司未来发展和未来市场，一般在一年内不产生大量销售；

（3）市场前景尚不明确；

（4）存在较大的技术风险；

（5）主要关注核心功能的实现，一般不作商用要求。

技术预研：在产品应用前景尚不明确或技术难度较大的情况下，如果有利于增强公司产品竞争力，那么可以对这些前瞻性技术、关键技术或技术难点进行立项研究，着重探索和解决技术实现的可行性，使得能够在需要时为产品开发提供支撑。

与技术开发相比，技术预研有以下特点：

（1）技术预研的目的是验证产品技术方案或产品技术，并做技术储备；

（2）着眼公司未来发展和未来市场；

（3）产品可能还没有明确的需求；

（4）技术预研实现难度较大；

（5）主要关注核心功能的实现，一般不作商用要求。

之所以将研发项目分类，也是为了考核的需要，针对预研项目而言，由于预研项目风险大、结果难以预知，因此对进度、结果考核的权重要小一些，而对开发项目而言，由于进度、结果可以预知，质量可以控制，因此针对开发项目，进度、质量、财务往往成为考核的目标。另外，不同类型的项目对人力资源要求不同，对预研项目，技术倾向明显，往往是技术水平高的人进行预研工作，而开发人员往往工程化倾向明显，华为公司提出的“工程商人”大部分是针对开发人员而言的。

5．依靠过程审计保证项目过程

为保证研发项目结果的成功，华为公司向IBM咨询了研发流程；为保证团队成员按照流程做事，引入了过程审计的概念。

在华为有专门部门组织公司的流程建设与优化，建立的重大流程包括产品规划流程（又称为市场管理流程）、产品开发流程、集成供应链流程、需求管理流程等，每个流程都对应一个业务团队（或称项目团队）。流程管理部门有专门人员对流程建设、优化负责。

为保证流程体系得到执行，华为公司引入过程审计的概念，由PQA（产品质量保证）承担过程审计的任务。在每个产品开发项目启动阶段，公司质量部会为项目指定一个PQA，PQA定位于项目中的流程专家，其具体职责为：作为项目过程的引导者，培训项目团队熟悉流程和管理制度；作为过程组织者，组织技术评审，包括选择评审专家、撰写评审报告；独立于项目团队之外，负责过程审计，以审计项目团队成员是否按照公司规定的流程实施项目。

在华为公司，研发管理是东方的文化和西方的科学管理相结合的产物。提倡“三权分立”，就是管理优化部门负责流程的制定，研发团队在执行流程的过程中接受PQA的审计，以保证流程得到有效执行。

6．培养项目经理

IPD咨询引入后，华为公司发现产品开发项目有两个角色最为欠缺，一个是项目经理，另一个是系统工程师。

华为公司为培养项目经理，专门成立了项目管理能力建设组，制定了培养规划，并对项目经理的资格条件进行了规定。

华为公司在项目管理建设愿景中明确表示：不断提升公司的项目管理能力、以各业务领域多项目管理能力为龙头，牵引项目经理不断提升个人的项目管理能力，促进公司各业务领域持续提高项目成功率、不断满足客户需求。

华为公司通过和外部合作，建立一致的项目经理管理能力标准、培训课程与平台、认证程序与平台，并在第一目标中（2002年）计划培养100名种子项目经理。

关于项目经理认证，华为公司从知识、技能、行为和素质四个方面进行认证，并对项目经理认证规定了五个等级。

7．在研发项目中技术管理和项目管理分开

华为公司的研发项目管理，体现了技术线和管理线分开的思路，在项目团队中有两个非常重要的角色，一个是项目经理，另一个就是系统工程师。

PDT经理来源于研发、市场、制造等各个领域，PDT经理类似于一个新成立公司的首席执行官，他将业务计划提交给IPMT，并争取获得项目开发所需的资金。PDT经理全面负责新产品的成功开发。PDT经理组织项目开发团队，对团队的结果负责并代表整个团队在产品开发合同上签字。

系统工程师在预测需求及指导产品开发满足这些需求方面扮演重要的角色。系统工程师与PDT开发代表和其他代表一起将市场需求转化成产品需求，更进一步以技术规格表示出来。他监视整个产品的开发过程以确保开发过程一直满足预先规定的产品需求和规格。系统工程师开发产品的总体架构，并推动产品集成和测试策略及计划的实施。

因此，在研发项目中，项目经理更象是管理专家，协调各个部门与角色的关系，而系统工程师更象是技术专家。

华为公司作为中国新兴的科技型企业，在短短的20年时间，成为了世界500强企业，其研发项目管理的成功实践有许多方面可被中国企业借用，因为管理是相通的。