生产成本管理

主讲：韩伟华

目录

一、生产成本管理的概念

二、根据不同的标准进行成本分类

三、生产成本的控制

案例背景

中国有许多不同的形象，其中最著名的莫过于中国的茶馆！然而，因近年咖啡馆的发展，这个形象在迅速改变。星巴克在中国开设它的第一家店（1999年1月）接近二十年，咖啡文化已经出现在这块茶客的土地上了。例如，北京现在有8 000多家咖啡馆，二十年之内增长了八倍。中国一些城市里，比较年青、富有的专业人士，则把喝咖啡看作为高雅、带有异国情调之举。以伦敦为基地的国际咖啡协会的报告称，全球咖啡消费平均每年的增长略多于百分之二，

据估计中国的消费却每年以两位数的速度增长。不过，令人印象深刻的增长，部分源于中国的起点很低。据估计，中国平均每人一年中只喝三杯咖啡，而一般的美国人每年要喝500-700杯。有理由证明，由于它经济增长迅速、人口庞大，中国完全有可能成为世界上咖啡消费最多的国家。

假定中国的咖啡市场只限于其13亿人口中的20%，则其市场规模就达到美国那样大了！因此，近几年来许多国际咖啡连锁店纷纷在中国开展业务，就是完全可以理解的了。在这些连锁店中，有“咖啡豆与茶叶”、“哥斯达咖啡”、“星巴克咖啡”、“U.B.C.咖啡”等等。更近一些，这些国际连锁店平均每杯咖啡的成本为30-40元。因此，许多人认为，人们对于咖啡本身未必在意，年青、富裕的顾客所要体会的是那种氛围和身份状态。这种氛围，加上咖啡馆的环境和布置，对于咖啡馆的经理人员和他们的咨询人员来说成为一种有趣的管理挑战。

大韩就是这样一间咖啡馆的经理。他自认他不像一个经理，因为他在服务行业没有什么经验。几年以前他在重庆的一所大学以高分毕业，获得英语与国际关系的学位。并且他得到一份奖学金，得以去欧洲深造，攻读硕士。在欧洲的学习使大韩有机会看到欧洲一些主要的首都城市。这些城市各不相同，但他记得所有这些城市都有一个共同之处—咖啡馆。实际上每一条街上都有咖啡馆，有时还并排地开设了好几家。

每一家店都让老顾客在那里休闲、和朋友聊天、甚至只是“消磨时光”而已。对这些店的老顾客们来说，时间似乎毫不重要，没有人急着办什么事。大韩是个幸运的人，因为他的学生签证允许他在周末时到当地咖啡馆打工。这可以让他挣点零花钱，同时他也和咖啡馆的许多老顾客成了朋友，既能提高他的英语水平、又帮助他更好地理解西方文化的各个方面。

回到中国以后，大韩在各地做过多种工作，担任过英语教师、酒吧男招待员、房产推销员。其后，他的父亲（一位很成功的商人）退休并把他自己的生意盘了出去。经过家庭会议，大家同意由大韩的父亲在重庆购入一家咖啡馆，交给大韩来经营。两年前，他的父亲给这个新店提供了￥400,000资本，用于取得一家已经开业的咖啡馆的无形资产（商誉/顾客的信赖）。

咖啡馆的房屋仍属原业主所有，但大韩获得很优惠的租房条件，租期到2020年年底，每年需付固定的租金￥100,000。此外，他还向银行贷款了￥410,000，全用于购置新的家具、设备；贷款固定年利7%，为期5年，每年年终偿还相同的金额。接着，大韩的咖啡馆开张，取名“惠咖啡”，用他的女朋友的名字命名，但他并不从店里支取薪金或红利。

众所周知，重庆正在快速变化成为一座国际大都市，嘉陵江和长江环绕着这座城市。在过去的二十年中，重庆崭露头角，成为中国的超级城市和商业枢纽。例如，观音桥、江北嘴、两江新区、保税区、自贸区、科技园区的所在地，还有一条天际线，包括具有象征意义的朝天门、洪崖洞和正在建筑中的来福士广场（2019年完工后将成为全中国唯一的拥有帆船酒店的大楼）。

目前，惠咖啡设在一栋居民公寓的底层，公寓邻近江北观音桥地区，左边有多栋办公大楼。附近是一所私立商业学校的校园，按定额招收外国学生，还有几所国际中等学校。公寓大楼的底层即为大韩这家精心设计的咖啡馆所在—占了大约60平方米—其中有顾客区、服务区、另外还有玻璃陈列柜、洗手间、厨房和储藏室。此外，还留出相当的临街位置，在天气条件许可的时候，供老顾客在室外小坐。总的来说，咖啡馆的（室内与室外）总共可以容纳50位顾客。营业时间从早上8点到晚上9点，每周工作7天，一年365天都营业。

菜单用再生纸印制，列示出价格优惠的饮料和点心。饮料包括各种咖啡—有（用汽加压煮出的）浓咖啡、卡布奇诺咖啡、拿铁咖啡、穆哈咖啡以及茶和不含酒精的饮料。它还提供早餐（小松饼、吐司等）、午餐（新鲜订做的三明治、肉馅卷、色拉、馅饼、等等）和晚餐（意大利芝士蛋糕、巧克力和其他蛋糕）。

从许多方面来说，惠咖啡和中国许多家族式经营企业非常相像。作为一个家族式企业，希望通过企业的经营，使业主及其家庭成员过上舒适的生活。然而，正如所有在中国的企业一样，它面临着十分剧烈的竞争。例如，公寓大楼的底层还有两家相似的店铺，一家是意大利式的餐馆，另一家是冰激凌咖啡馆。竞争者的出现，使大韩的店铺最近两年的销售额差强人意。这一情况也限制了价格的提高，大韩的价格与这个地区大部分店铺相近。

大韩以前是个伙计的身份、而不是管理者，从他有限的行业经验中，他学到，顾客的信任是经营成功的重要组成部分。因此，只要他在店里，嘴上就老是挂着“欢迎光临”，同时要求员工这样做。浦东咖啡馆待客如家人、并且禁止吸烟。店里提供各种报刊杂志，因为大韩要使他的咖啡馆成为一个顾客可以坐在舒适的沙发或椅子上放松休闲的场所。店铺里不放送喇叭音乐，也没有现场表演，他希望把它办成一个“轻言细语”的地方。他不在意“打包带走”的业务。他提供优质的产品和顾客服务，并在下午的时候提供免费水果和饼干。此外，他的员工名册中还有当工作需要的时候，可以召之即来的两位全职和几位兼职员工。

2018年1月新的会计年度开始时，有一些项目引起了大韩的注意。在浏览互联网时，他注意到登载在一些网址上的对咖啡馆的排名，排名依据为一些对吸引顾客很重要的评估标准。他意识到，尽管这些评估标准的主观性很强或者难以考核，如果要使他的咖啡馆兴旺起来，他必须密切注意这方面的情况。此外，他还获得一份个人所作的对该地区各咖啡馆的调查分析，这是一篇硕士论文的一部分。

大韩认识那位硕士导师，因而有理由相信这份分析真实可靠。它对咖啡馆的各项活动提供了广泛的信息，包括成本的高低和其他有关的内容。他认为，其中的部分内容对他可能有用。此外，大韩刚从会计那里收到一份迄止于2017年12月31日（也就是他经营这家咖啡馆的第二年）的各项财务报表的草稿。他这家店的年度营业额为￥930,000，按这一年的现金交易额来看，每位顾客光顾一次的平均消费约为￥50。

大韩认识到，为了对他的经营情况有一个全面的了解，他必须多关心一些财务方面的问题，尤其是因为他的现金流量情况虽然有所改善，但在前一个会计年度中却蒙受了亏损，对此他觉得很不理解。大韩认为店铺的业绩应该能更好一些，然而现在这个状况也有其积极方面。例如，中国的咖啡消费市场，每年大约以超过百分之十的速率在扩张。此外，他的顾客数量虽然没有变化，但却忠诚于他这家咖啡馆，而且都是当地的专业和外籍人士。顾客投诉，难得一见；不过大韩也知道，顾客即使不满意，也很少会直接向经理或员工们埋怨的。

大韩相信，只要管理有方，咖啡馆一定是可以持续经营并且兴旺起来的，他认为自己既然是领导，就有责任指出企业的发展方向。他满怀信心，自己的员工一定会支持他的倡议，尤其是因为现在已经按业绩给员工计酬了。大韩记得这样一条命题：“如果有了良好的设施和合适的员工，并且我们的行动得当，顾客就会对我们忠诚，我们就会获得财务上的回报”。大韩知道你选修了财务管理的实战课程，请你从以下几个方面对他提出指导建议。

一、生产成本管理的概念

（一）先弄清楚几个关于成本的问题

1．什么是成本？

2．什么是生产成本？

3．在哪里控制成本？

4．用什么方法去控制成本？

（二）生产成本管理的重要性

1．不能做到成本最低，就不能做到价格最低。不能做到价格最低，就不能做到全球最大。

2．只要我们把成本拉到世界第一，这个游戏规则就不是你美国、日本家电大鳄说了算，而是我们中国企业说了算。

3．美国西南航空公司在40个邻近城市的航线平均单程机票仅为58美元，甚至比有的公路票价更低。这得益于西南航空一贯采用的低成本运行战略。

4.“天天低价”。“销售的商品总是最低的价格”造就了一个强大的沃尔玛，在其背后是一套近乎“苛刻”和“不近人理”的成本管理方法。

5．成功的企业都有各自成功的秘诀

失败的企业各有各不同的难处

但有一点是相同的：

成功和失败有一个共同的原因：

成本，成本，成功之本，同时也是失败之本。

（三）生产的目的

为顾客提供需要；

为社会积累财富；

为员工增加收益；

为企业创造利润。

（四）怎样创造利润

扩大生产规模：高投资带来高风险；

提高产品价格：降低产品竞争力；

降低员工工资：员工队伍不稳定；

降低生产成本：无需投入，回报丰厚。

（五）什么是成本？怎样理解成本概念？

What Does Cost Mean？

二、根据不同的标准进行的成本分类

固定成本与变动成本

1．固定成本是指在一定的产量之内，必需投入的成本，它与产量没有直接关系。为什么要强调在一定的产量之内呢？因为不管是多少的固定成本，它都对应一定的生产能力，超过这个负荷后，企业就得另外投入了，就是常说的扩大规模。

比如盖厂房发生的成本、管理人员的工资等，不管你生产多少产品，厂房是必须盖的，管理人员是必须用的。

2．变动成本是指和产量有直接关系的成本，它和产量是相对应的。

比如原材料，你生产一个产品，对应的就得付出一个产品的原材料成本，成正比。

3.为什么要区别出固定成本和变动成本？就是要让管理者知道目前企业的投入，什么时候单个产品成本才是最低的。

举例：

一个企业投入固定成本为100万元，最大生产能力为100万件，单个产品的变动成本为10元，那么如果产品生产达不到100万件，比如是50万件，那单个产品的成本就是100/50＋10＝12（元），如果达到100万件，那单个产品的成本就是100/100＋10＝11（元）。

因此，管理者要考虑到固定成本的因素，最大限度的去生产，以降低单个产品的成本。

三、生产成本的控制

（一）成本的形成

（二）生产成本的TPM和JIT

1．名词解释：

TPM的意思就是“全员生产维修”，这是日本人在70年代提出的，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。

2．JIT就是准时生产制（Just In Time），最早是日本丰田汽车公司采用的一种生产管理方式。

它的基本思想是“在需要的时候，提供所需要的材料、零件和设备等"，从而避免库存带来的闲置浪费，因此又称为无库存生产方式。

（三）成本的控制方法

（四）定额成本法

1．原材料消耗定额的制定

原材料消耗定额＝单位零件的净重+各种工艺性损耗的重量总和

2．辅料消耗定额的制定

3．燃料消耗定额的制定

对动力用燃料可按发每度电、每吨蒸气、每一立方导热油所需燃料定额。必须注意的是由于不同燃料的物理状态和发热量各不相同，在定额制定前应先以标准燃料（即每公斤标准燃料发热量7 000大卡）计算，然后根据热当量换算成实际燃料。

4．动力消耗定额的制定

动力消耗定额也是按用途分别制订的，如：

每万元产值耗电、耗水；

电力熔炼时每吨金属耗电；

机械设备的每小时耗电、每工作日耗电；

风动工具的每百件、每千件产品耗立方气；

印染加工的每千米布耗电、耗蒸气。

5．工具消耗定额的制定

工具消耗定额可根据产品的加工时间或加工数量与工具使用期限的比例关系来决定，如：

切削刀具、刃具的消耗定额可根据总加工切削时间除以刀具使用期限而求得。

量具使用定额可规定必要的使用期限或合格检定次数。

小额手用工具则可按万元产值或使用时间额定。

6．物资消耗定额的制定

技术计算法——由技术设计人员按加工零件的形状、尺寸和材质计算出净重，然后按工艺文件确定其工艺定额，适用于产量大或贵重材料的产品。

统计分析法——按同类产品积累的统计资料，类比制定物资的消耗定额，适用于量大面广的产品。

经验估计法——根据技术人员的操作工人的经验，经过分析对比来确定物资消耗定额。

7．劳动定额——标准工时

工时定额是在正常操作条件下，以标准的作业方法及合理的劳动强度和速度下完成符合质量要求的工作所需的作业时间。它具有以下五项主要因素：

（1）正常的操作条件：不易引起疲劳的操作，如女工搬运重量不宜超过4.5公斤；

（2）熟练程度：大多数普通中等偏上作业者能掌握；

（3）作业方法：作业标准规定的方法；

（4）劳动强度与速度：适合大多数操作者；

（5）质量标准：以满足质量标准要求为准。

8．标准时间的构成

生理宽放：喝水、擦汗、上厕所、工间休息

疲劳宽放：轻松工作：为正常工作时间的2－5%

　　　　　较重工作：为正常工作时间的5－7%

　　　　　重体力：为正常工作时间的8－10%

作业宽放：

一般要求在15分钟内完成，超过15分钟应列为一道工序进行，宽放内容为：

（1）作业台及场地的简单清洁与准备，包括转换产品品种的时间消耗；

（2）由于来料及零件不良造成的停顿。

特殊宽放：

根据产品的工艺特点或生产计划周期的长短可以设定特殊宽放，无特别原因不能轻易设定。

（五）标准成本法

1．什么是标准成本管理

标准成本法是把生产过程开始之前的事前计划、生产过程进行中的事中控制和生产过程完成之后的事后计算和分析有机结合起来的一种成本计算方法。有了标准成本，就可以把它作为事中控制和事后计算的基准。并进一步分析差异的原因，为管理决策提供有用的差别成本信息。

2．标准成本法的适用范围

一般适用于产品品种较少的大批量生产企业，尤其是存货品种变动不大的企业，并且对企业的管理有很高的要求。而单件、小批和试制性生产企业因为要反复制定、修改标准成本，得不偿失，比较少采用。

3．标准成本资料卡

4．标准成本法的制定

标准成本要按照直接材料、直接人工和制造费用分别制定。每个项目都要确定标准数量和标准价格，再把它们的乘积作为该项目的标准成本。
　　正常和即期的标准成本都应当制定得合理、恰当。太高的标准难以实现，高不可攀，适得其反，会挫伤员工的积极性；太低的标准为懒惰、低效率和浪费开了方便之门，影响了企业的效益。为了制定合适的标准，必须全厂各部门共同努力，技术部门与执行标准的员工共同确定数量标准，财会部门和有关部门共同确定价格标准，在企业经理领导下，各部门沟通、协商，共同制定出经过努力可以达到的标准成本。

（六）价值工程法

1．价值工程与价值分析

人们买商品，并非买物品“本身”，而是在买它的“机能”、“用途”、“作用”，也就是它的“价值”。怎样用最低的“成本”来达到产品需要的“机能”

价值（V）＝功能（F）/成本（C）

2．价值工程的四项原则

怀疑的原则——所有的对象都有不经济、不合理的地方，都可以使成本更低；

标准化原则——扩大标准件，减少专用件；减少自制件，扩大外购件；减少品种、规格、用料、用人；

排除的原则——去掉无用、多余、过量的功能、生产方式和组织方式；

替代的原则——在保持相同的性能和要求下，研究用不同的零件、不同的材料、不同的用人、地点、运输方式等。

3．价值分析的内容

（1）是什么？

（2）有什么用处？

（3）要达到什么质量功能？

（4）结构、形状可否改变？

（5）尺寸可否改变？

（6）公差或加工记号是否要求过份？

（7）可否改变设计，去掉无用零件？

（8）有无可改作标准件、通用件、外购件？

（9）能否合并或减少零件？

（10）有无更好的替代加工方法？

（11）有无更易加工的材料？

（12）有无更便宜的材料？

（13）有无可替代的新材料？

（14）有无减少加工、检验、装配的工具？

（七）减少浪费法

认识浪费

半成品堆积如山，生产线却停工待料；

成品积压，客户却天天催货；

放在旁边的是不需要做的，需要做的却不在旁边；

一边交期紧急，一边返工返修不断；

很容易买到的螺栓、螺母却保留一、二年的用量；

整批产品常常因为一二个零件而搁浅耽误；

有人没事做，有事没人做。

不产生增加价值的加工、动作、方法、行为和计划。

企业流程或制造流程中8大类未能创造价值的浪费：

1．生产过剩：生产出尚未有订单的产品，造成人员过多和过多存货，从而导致储存与输送等成本的浪费。

2．在现场等候的时间：员工只是在一旁监看自动化机器，或必须站在一旁等候下一个处理步骤、工具、供应、零部件等，或是因为存货用完、整批处理延迟、机器设备停工、产能瓶颈等因为造成员工暂时没有工作可做。

3．不必要的运输：长距离搬运在制品，缺乏效率的运输，进出仓库或在流程之间搬运原材料、零部件或最终成品。

4．过度处理或不正确的处理：采取不必要的步骤以处理零部件；因为工具与产品设计不良，导致不必要的动作及产生瑕疵而造成缺乏效率的处理；当提供超出必要的较高品质产品时，也会造成浪费。

5．存货过剩：过多原料、在制品或最终成品，导致较长的前置期、陈旧过时品、毁损品、运输与储存成本及延迟。此外，过多存货还造成其他隐藏性问题，例如生产不均衡、供应者延迟递送、瑕疵品、机器设备停工。

6．不必要的移动搬运：员工在工作的过程中，任何浪费、不必要的动作，例如寻找、前往拿取，或是堆放零部件、工具等。此外，走动也是浪费。

7．瑕疵：生产出瑕疵品或必须返工的东西。修理或重做、报废、更换生产、检验等，意味着处理、时间与精力的浪费。

8．未被使用的员工创造力：由于未使员工参与、投入或未能倾听员工意见而造成未能善用员工的时间、构想、技能，使员工失去改善与学习机会。