改进篇——经营分析后的改进措施

主讲：冯扬

目录

一、战略规划的改进

二、经营模式的改进

三、管控模式的改进

四、组织架构的改进

五、企业文化的改进

六、工作改进的经验总结

案例背景

S&S集团是一家有着30多年历史的多元化民营企业，2019年销售收入超过310亿，资产总额超过280亿。该集团以服装产业起家，后来涉足多个产业。近几年集团的发展遇到了瓶颈，为了解决问题，集团邀请外部咨询机构做了一次深入的经营分析。

本次课程我们结合该集团经营分析中发现的问题，帮助企业制订一套改进方案。

一、战略规划的改进

（一）存在问题

（二）风险分析

（三）改进措施

（一）存在问题

1．S&S集团一直践行“产融结合”的多元化发展战略，在实际执行过程中，出现了“重投资、轻实业”的问题。2018年、2019年集团实现净利润20亿和16亿，扣除金融投资业务产生的非经常性损益后的净利润分别为12亿和6亿，过去的两个年度投资收益分别贡献了40%和62.5%的净利润。

2．在运营的多个产业中，S&S集团对各产业的战略定位缺乏明确、一致的认识。曾经在国内处于领先地位的服装产业，2019年的销售收入为38亿，同比下降6.8%，国内排名已经滑落到20名以后；寄予厚望的科技板块增速明显减慢，2019年实现营业收入45亿，同比下降5%，近几年国内排名徘徊在10名-20名左右，没有新的突破。

3．随着企业规模的不断壮大，集团内部缺乏有效的管控手段和高素质的经营管理团队，高管团队的平均年龄接近60岁，本科及本科以上学历的人员比例不到50%，战略落实到实际效果的转化率偏低。

（二）风险分析

1．在过去几年实现了营业收入和利润的快速增长，但利润的主要贡献来源于金融投资，而非实业。过度依赖投资收益，基础不牢固，集团业务的发展存在一定的结构风险。

2．多元化发展的战略背景下，由于定位不清晰，产业过于分散，缺乏核心主营业务，牵扯过多管理资源和精力，资源无法有效分配，各产业无法形成对外的竞争优势，面临潜在的经营风险。

3．由于缺乏对下属公司的有效管控，下属公司对集团总部形成了“只求索取，不讲奉献”的不良风气，集团总部的战略规划无法落地，面临失控的风险。

（三）改进措施

1．从三方面入手，从战略高度改进企业的运营和管理。

（1）精干而强有力的总部

总部实施对下属各级公司有效的战略指导和严格的绩效考核。

总部制定统一的体系和流程规范及指导下属各级开展工作。

总部承担企业高管人才培养的责任。

（2）积极的业务组合管理

制定明确有效的业务组合战略，清晰划分核心产业、重点产业、培育产业和退出产业，关注长期业务组合的价值；

建立价值管理的核心能力；

对下属公司拥有明确的管理方式，通过制度、组织和系统来保证投资收益。

（3）系统的领导力培养和发展

集团高层领导对高管培养的绝对重视。

优秀的人才培养体系。

2．经过客观、系统、深入的分析后，S&S集团确立了新的战略规划：

第一，成为中国标杆性产融结合、管理精细的多元化民营企业；

第二，具备坚实的支柱主业，并在各自行业处于领先地位；

第三，拥有充分发展潜力的新业务增长平台；

第四，民营企业中的最受尊重的人才发展平台。

二、经营模式的改进

（一）存在问题

（二）风险分析

（三）改进措施

（一）存在问题

目前集团的产业包括服装产业、科技产业、国际贸易、商业地产和金融投资。服装产业、科技产业和国际贸易是收入的主要来源。存在的突出问题是产业分散，缺乏核心主营，主营业务盈利能力较为薄弱，过多地依赖金融投资业务贡献利润。

（二）风险分析

1．在过去几年实现了营业收入和利润的快速增长，但业务发展却存在一定的结构风险。过度依赖投资收益，但投资是一把双刃剑，由于投资的周期性和高风险，对企业未来的健康发展有较大的风险。

2．S&S集团在运营的多个产业中，对各产业缺乏明确定位，目前的状况是有竞争力的产业得不到足够的资源配给，没有竞争力的产业在浪费资源。多元化的经营模式提高了企业应对经济周期抵御风险的能力，但是在竞争日益激烈的环境下，没有具备核心竞争力的支柱主业作为支撑，集团整体发展也是难以维系的。

（三）改进措施

1．产融结合是集团的主要经营模式。实现实业和投资之间的健康配比，并且产生轮动效应。

实业经营能为投资提供充足的资金支持，行业经验有助于优质项目的筛选，实业运营经能够应用于投后管理，帮助投资项目获得更大的成功；

投资能够创造可观的收益，用于进一步健康建设实业，通过小规模参股项目发现战略项目的投资机会，从而培育出新的支柱产业。

2．S&S集团需要进一步聚焦产业，明确各板块定位。作为企业生存基础的核心板块，需要加大投入；择机退出不具备战略意义的板块，进一步聚焦资源和精力。

（1）核心产业：科技产业、服装产业

在经营模式上，核心产业的发展应略快于市场，能够为集团提供稳定利润和现金流。

科技产业聚焦锂电池原材料，突破技术瓶颈，抓住动力电池爆发性增长机遇，建立行业龙头地位。

服装产业应该重塑主品牌，整合国际品牌，加大投入，重回领先地位；

（2）重点产业：金融投资、国际贸易产业

重点产业在控制经营风险的基础上，为集团确立业务规模和企业形象。

金融投资业务应该聚焦与集团业务相关的产业，控制规模、控制风险、严格审批；

国际贸易业务应该稳健发展，控制风险，谨慎探索工贸结合的经营模式。

（3）培育产业：商业地产

探索可复制的成功商业模式，打造新的增长平台。

商业地产打造品牌和能力可复制的成功商业模式。

（4）退出产业：互联网金融服务

择机退出市场前景一般或本身竞争力较弱的产业。

互联网金融服务，风险巨大、不易把控。

三、管控模式的改进

（一）存在问题

（二）风险分析

（三）改进措施

（一）存在问题

1．经营管理平台核心管理团队缺位，缺乏核心领军人物，产业公司缺乏足够的战略指导和管控；

2．关键决策流程和体系流于形式，缺乏系统的投资决策流程；

3．集团总部薄弱，总部职能部门定位是服务，缺乏管控定位；

4．绩效文化尚未建立，对产业公司负责人缺乏有绩效考核。

（二）风险分析

1．集团总部相当于集团的“大脑”，应该承担起决策中心、指挥中心、数据中心、考核中心和服务中心的职能，坚决去除“官本位”的思想。如果只强调服务，忽视管控，集团就会出现各自为战、一盘散沙的失控局面。

2．经营管理平台的高管相当于企业的“脊梁”，他们既要坚决贯彻集团总部战略，又要指挥下属产业公司开展具体工作，承上启下，是整个集团成败的关键。如果经营平台的高管缺失或能力不足，将会严重影响企业的执行力。

3．绩效考核是一个不断制订计划，执行，改正的循环过程，而不是仅仅对结果的考核，最终目的是促进企业与员工的共同成长。没有一个系统完整的绩效考核系统，企业的问题将不会被及时发现、及时改正，优秀的员工得不到肯定，将会失去积极性和责任感。

4．投资管理、人事管理和财务合规管理是集团化企业可持续发展的基础。盲目的投资将会把企业推向死亡的深渊；没有足够的优秀人才储备企业就会被淘汰；没有一套严谨的财务管理体系和内部控制体系，企业将会成为徇私舞弊者的乐园。

（三）改进措施

1．建立以集团决策委员会为核心，以战略管控、人才管控和财务管控三条专线支撑的垂直管控体系。

战略管控——管得好方向

人才管控——管得住人

财务管控——管得好钱

战略管控、人事管控、财务管控的相互关系：

战略规划和经营计划是编制财务预算的基础；财务数据分析是制定战略目标和经营计划的基础。

战略管控、人事管控、财务管控的相互关系：

根据战略规划和经营计划确定对高管人员的考核重点和考核目标；

经营平台高管在战略规划的落实起到关键的引导作用。

战略管控、人事管控、财务管控的相互关系：

财务预算的制定需要经营平台，产业公司高管的配合；及时准确的财务数据分析是对高管开展绩效评估的基础。

2．在产业公司引入“合伙制”的管控模式

合伙制模式是一种重要的激励机制，让产业公司的核心团队成为合伙人，公司的所有者，即经理人+股东，与大股东成为利益共同体，共同承担风险分享收益，最大限度发挥产业公司核心团队的积极性和主动性。

四、组织架构的改进

（一）存在问题

（二）风险分析

（三）改进措施

（一）存在问题

1．集团成立时间较早，股权结构比较复杂，随着业务日益多元化、复杂化，企业的组织架构受制于股权结构，没有足够清晰的经营平台规划，出现不同的业务被划分在同一个管理平台，而相同的业务被划分在不同管理平台的情况。

2．在组织架构设计上，由于尚未形成统一完整的管理体系，各级公司在部门设置、部门职能上存在相互重叠、相互矛盾的地方。

（二）风险分析

1．在组织架构设计上，单纯考虑股权关系，实际运营过程中，无法开展专业化的组织，无法协同资源，无法形成合力，集团内部出现内耗，造成资源浪费。

2．各级公司在部门设置、部门职能上的不统一，造成实际工作中相互推诿、问责困难、效率低下。

（三）改进措施

突破股权关系，按照产业类别，建立三级组织架构，集团总部、产业事业部和产业公司，以支撑总体发展战略。

战略、人事和财务三条专线的部门负责人由集团决策委员会委派。

集团战略管理中心职能：

制定集团公司总体战略规划和年度经营计划；

指导事业部制定业务战略规划和经营计划；

开展事业部经营绩效分析及考核；

发掘集团主要业务以外的投资机会，开展可行性分析。

事业部战略管理部职能：

制定事业部战略规划及经营计划；

指导下属产业公司制定经营计划，并监督执行；

对产业公司开展绩效考核并监督执行；

建议本经营平台的投资机会并开展可行性分析。

集团人力资源中心职能：

制定全集团的人力资源管理架构和政策；

牵头开展事业部及一级产业公司高管招聘、业绩考核和薪酬管理；

统一负责校园招聘；

统一负责培训管理；

统一负责公司职业发展路径规划；

牵头建设储备人才队伍。

事业部人力资源部职能：

根据总部制定的框架，结合业务特征，制定细化的人力资源管理办法；

负责本事业部除高管以外的人员招聘、薪酬管理和业绩考核；

管理本事业部员工劳动合同的签订、备案、变更及解除；

推荐储备人才；

协助总部开展培训和轮岗。

集团财务管理中心职能：

制定集团公司财务管理基本制度；

制定财务数据收集和分析的模板及要求；

制定全集团的预算方案；

牵头集团公司财务信息化建设；

组织对各级公司的财务审计；

统一集团各级公司的资金管理，对外担保等。

事业部财务管理部职能：

负责贯彻执行集团公司财务规章制度；

制定本事业部的财务预算，并监测实施情况；

收集并分析下属产业公司财务数据，并向上汇报本事业部财务分析报告；

配合集团总部的财务审计。

改进后，管理机构员工人数减少了29人，下降了21%。

五、企业文化的改进

（一）存在问题

（二）风险分析

（三）改进措施

（一）存在问题

作为一家有着30年历史的民营企业集团，创始人有着极高的权威，创始人家族成员控制着集团的核心岗位，随着社会的进步和企业的发展，“一言堂”“人治” 的企业文化逐步显示出弊端，优秀的人才无法引进，集团内部缺乏良性的竞争机制和晋升空间，限制了企业的发展。

集团及管理平台高管团队中有50%的人员来自于实际控制人家族，其他员工缺乏晋升空间；

仅有33%的员工同意公司具有完备的绩效考核机制，表现优秀的员工能够得到肯定和激励；

仅有35%的员工同意公司具有宽松的沟通环境，员工可以清晰明确地发表意见。

（二）风险分析

1．企业领导是人，而不是神，所做的决策不能保证100%的正确。多多发挥各级员工的主观能动性，群策群立，最大限度的避免由于一个人想法的局限性，使企业在发展过程中少走弯路，从而避免一些重大的决策失误。

2．由于企业规模的扩张，管理的复杂化，导致企业对高级人力资本需求的增多，家族成员群体很难保证对人力资本的供给。权力集中在以创业者为核心的家族成员手中，这种极权的决策体系缺乏有效的监督、反馈和制约机制。

（三）改进措施

1．在集团成立决策委员会，企业重大事宜通过集体决策。委员会组成人员中，不低于30%来自于家族以外。

2．建立优秀人才引进机制，逐步补充到核心岗位，3年内核心岗位的家族成员比例降低到35%。

决策委员会的议事范围：

1 000万元及以上的投资事项决策，包括但不限于股权投资、项目投资、资产收购等投资事项；

审议集团及下属子公司所有融资及担保事项；

审议及批准下属产业公司的经营计划及经营预算；

讨论集团发展战略，并上报董事会批准；

集团重大经营策略、方针的确定及调整；

审议及批准集团薪酬福利计划及绩效考核体系；

审议集团所有资产处置方案；

批准集团总部各部门经理及以上、事业部总监以上、下属产业公司副总经理及以上的人事任免方案。

议事规则：

决策委员会审议事项，各成员采用书面投票表决的方式形成决议，各成员每人一票，过半数同意视为审议通过。

董事会主席拥有一票否决权。

六、工作改进的经验总结

循序渐进

量体裁衣

永不放弃