全面预算管理
主讲  韩伟华

▪ 目录

第一部分  全面预算编制前的准备工作

第二部分  全面预算的编制方法

第三部分  全面预算之销售预算的编制

第四部分  全面预算之产品成本预算的编制

第五部分  全面预算之费用预算的编制

第六部分  全面预算之财务预算的编制

第七部分  全面预算的执行与考核

案例背景

戴维原来一直在一家外资企业工作，由于一些原因他遇到了瓶颈，作为中国人要做到核心管理层，基本没有希望，所以，他转而把视线看向蓬勃发展的中国民营企业，他认为这才是适合他的发展舞台，他要在这里实现他的职业梦想。

经过猎头推荐，戴维于2017年9月来到了一家做体育用品的集团公司，简称大华体育，主要经营球类产品，经过跟企业控制人、董事长老王的详细交流后，戴维出任企业的CFO，而这家企业的CEO则由市场出身，一向敢打敢冲的秦明担任。

在外企预算编制是企业每年必做的工作之一。而在大华体育，还没有真正意义上的全面预算。一方面董事长老王非常想要做好全面预算管理工作，另一方面CEO秦明却极力反对。

CEO秦明说，预算说到底还是预计，还是大约，这都不如我实际干出来有用。而董事长老王呢，是想通过预算来控制和引领企业稳定发展，但是什么样的预算才是有效果的预算呢？什么样的预算做出来才能被大家接受呢？压力就给到了新上任的CFO戴维。

面对如此大的压力，戴维应该如何开展工作呢？

第一部分  全面预算编制前的准备工作

▪ 目录

一、财务预测vs财务预算

二、预算前的沟通工作

三、预算资料的收集

四、不同阶段的企业预算的侧重点

五、全面预算的编制流程

一、财务预测vs财务预算

所谓财务预测，就是财务工作者根据企业过去一段时期财务活动的资料，结合企业当前面临和即将面临的各种变化因素，运用数理统计方法，以及结合主观判断，来预测企业未来财务状况。

预算是用货币形式表达的公司经理人员的业务安排、工作分解及行动计划，它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。

预算是一种管理工具，也是一套系统的方法，预算缘于预测，预测缘于风险，风险主要缘于市场。

二、预算前的沟通工作

预算体系的环境建设

顶层设计的原则

全员思想的统一

内部组织的重构

（一）全面预算管理工作机构示意图

（二）全面预算管理体系-循环示意图

（三）预算编制职责分配

续表：

（四）预算管理中的“不一致”怎么办？

（五）预算管理遇到的典型问题及解决之道

（六）如何使预算的编制过程不变成讨价还价？

1．预算松弛

2．预算过紧

3．预算指标过严

4．预算指标过松

5．预算费用砍价打折

（七）被杰克韦尔奇批判的预算方法

1．“预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的“钓鱼”行为。

2．“预算松弛”产生的原因：

（1）目标不一致和利益冲突

（2）信息不对称

（3）规避不确定性带来的风险

（4）防备上级鞭打快牛

（5）缓解业绩评价的压力

3．将公司中长期战略目标量化为年度预算目标，量化思路如下：

（1）历史数据/历史最好水平

（2）行业平均水平/行业最好水平

（3）国际先进水平

（4）量化的财务指标-财务健康

（5）市场的份额-业务健康

（6）资产的价值指标-资产健康

（7）市场的预测

（8）经济政策预测/技术预测

（9）GDP增长/CPI增长

……

（八）全面预算的编制原则

（九）全面预算的编制规则

规则1：预算编制基于明确的经营目标/投入产出目标/投资回报目标

规则2：谁花钱、谁做事，谁编预算

规则3：预算编制的硬约束

规则4：按业务流程顺序编制的逻辑

规则5：预算编制理由、计算基础及明晰的目标路径

规则6：预算基础/预算无余额/预算无奖

规则7：投入产出目标配比预算约束

规则8：成本控制与预算的一体化

规则9：刚柔相济

（十）财务部在预算过程中的职责和程序

1．制定预测办法，公共费用分摊原则和预算责任。

2．提供年度预算和滚动预算时间表。

3．准备基础数据，（如：库存）下发预算表格或者提供预算工具。

4．协调先后顺序和差异，监督进度和时间，辅导和保证质量，提供支持和协助。

5．汇总预算结果，控制预算方向，目标，偏差，尺度。

6．损益表。

7．现金流量表。

8．资产负债表。

9．预算报告和说明。

10．年度预算与实际的对比，滚动预测与实际的对比报告。

三、预算资料的收集

企业在预算编制之前，应全面收集企业各方面的经营信息，以之来保证所预算编制的科学性和连续性。上编之前需要收集的信息很多，主要包括生产经营方面的信息技术方面，信息市场方面的信息和社会环境方面的信息。这些信息中，既有来自企业内部的生产经营，产品技术，资源利用方面的信息，也有来自企业外部的客户需求，同发展社会经济变化等方面的信息。

来自于企业内部的信息，收集起来相对简单，可通过企业日常经营活动中，部门报表汇集与分析取得。但在收集过程中，一定要注意系统化和日积月累，在其日常生产经营管理之中，各个部门都要向企业管理部门上报各种报表，企业预算编制过程中大部分历史数据可从这些报表中取得。最好是企业能根据自身特点，结合全面预算要求，设计出各部门上报报表，以降低预算编制过程中的信息收集工作量。

来自于企业外部的信息，取得相对较复杂也较困难，顾客需求，同业发展，技术进步，替代进入者，社会经历，对行业的影响，国家大的政策方针变化等等，都决定企业未来的生存与发展。这些信息构成企业运转的一个重要基础。这些信息掌握充分与否，直接决定了企业预算编制的切实性和执行性。企业除进行客户调查，客户座谈，参加行业会议，研讨会外，还可利用互联网取得一些信息，在现在这个互联网经济时代，天文数字的信息量是难以分辨真假，甚至懒得去收集，这往往是造成企业预算脱离实际的重要原因。

四、不同阶段的企业预算的侧重点

预算管理作为普遍应用的盈利控制手段。值得注意的是，在企业生命周期的不同阶段，其预算管理关注的重点是不相同：

1．初创期：关注的重点是资本预算。企业初创时期的净现金流为负值，预算管理的重点是资本投入，资本预算成为控制投资风险的有效手段。但是由于许多的初创期的企业一方面太关注市场，另一方面也缺乏对预算的重视，在创业团队中缺少懂全面预算的合伙人，导致大量的烧钱，使企业创业很少成功。

2．成长期：关注的重点是销售预算。成长期的企业，产品渐为消费者认可，经营的重点往往放在扩大市场占有率，销售形势很好，但同时需要大量的销售费用投入和吸引客户的信用政策（如赊销、分期付款）。这一时期，利润率较高，因此企业为扩大销售，要补充较多的营运资本，往往会加大贷款，现金流仍然入不敷出。成长期的企业，销售业绩好，盈利性强，各项管理也较滞后，是导入全面预算管理的最佳时期。但突如其来的高速发展，高层管理者难免会被胜利的果实冲昏头脑，这一阶段，许多企业存在的问题都被高涨的业绩掩盖了，等到市场疲软，好日子过完了，再来解决存在的问题为时已晚。所以成长期的企业一定要把握好时机，快速导入全面预算管理，借助预算管理系统和绩效管控手段来促进产品的升级，提升营销团队水平，建立以预算管理系统为基础的经营型财务管理队伍，落实以全面预算为核心的经营管理，实现销售目标。

3．成熟期：关注的重点是成本预算。成熟期的企业，产品销售量和价格趋向稳定，靠降低成本才能提升利润空间，虽然现金流状况较好，表面上看经营风险较低，实际上正在孕育新的风险。企业降低风险，提高效益的方法取决于两点：一是自身产品的生命周期和竞争产品的表现；二是企业对成本和费用的控制能力。

前者虽是不可控的，但也不能坐以待毙，必须大量投入研发资金；后者虽是可控的，但没有有效的预算管控手段，没有建立标准成本管控系统，企业也一定是举步艰难，很快就会出现衰退期的状况。成熟期的企业，必须导入全面预算管理，已经没有选择的余地了。因此，这一阶段全面预算管理系统不光是成为成本控制的财务管理的核心，更为重要的是已成为不可缺少的解决企业管理关键问题的管控方法。

IBM配置高水平的竞争分析和战略研究规划专家，分析企业所处的生存环境，包括国家宏观政策、行业发展趋势、竞争对手状况等内容，并据此制定企业营销、产品、研发、投资、融资等方面策略及3~5年或更长期的发展规划，这些分析侧重于宏观和行业分析，所投入的人力和财力很大，掌握的信息非常详实、全面，分析的结果可信度很高，基于这样一种分析结果制定的预算目标往往比较贴近实际，具有一定的先进性和前瞻性。

“商业目标追求”问责制：是指企业存在的目的是为股东创造价值，实现股东权益增值，否则公司和组织就失去存在的意义。要实现这一目标，企业必须用最有效率的方式，以尽可能低的成本，提供满足消费者需求的产品和服务，获得相应的回报来满足股东的投资要求。企业实际上是在资本投资机会和消费需求选择的问责中生存的。投资者选择投资项目和规模，要求既定的投资回报，消费者选择商家提供的特定品质和功用的产品和服务，支付可承受的价格，这些要求对企业来说都是第一位的，既要追求尽可能高的投资回报，又要追求尽可能高的运作效率和产品品质，还要维持尽可能低的运营成本；

企业日常经营的中心工作就是在满足股东、客户、员工、社会、政府的各种需求的情况下，不断创新，降低成本，实行差异化的经营模式来保持公司的竞争力；这为企业的预算管理提出了基本的要求，即花钱必须要有客观明确的“商业目标追求”，尽可能的降低成本，追求尽可能大的投资回报，企业没有选择的余地，企业不能达到这一目标，企业的经营者或是企业自身就会被市场无情的淘汰出局。

五、全面预算的编制流程

（一）编制全面预算的作业程序

1预算启动会议

2公司未来5年发展规划

3预算的组织分工

4预算进度安排

5主要预算假设和前提

5.1预算年度

5.2预算范围

5.3预算工具

5.4币种/汇率/通货膨胀率

5.5销售价格与采购价格

5.6人员和工资费用假设

5.7上线与下线产品

5.8预计市场平均增长率

5.9预计税率

6 销售政策和标准产品价格表

6.1销售政策

6.2标准产品价格表

7 预算使用的费用会计科目及解释

8 预算产品线及产品范围

9 预算成本中心

10 费用分摊原则

11 历史数据的准备

12 预算模板格式和填报说明

13 预算相关表格清单及负责人

14 销售收入预算

15 材料成本预算

16 人工及制造费用预算

17 人员预算

18 人员费用预算

19 部门费用预算

20 IT费用预算

21 设施及公共费用预算

22 资本性支出预算

23 折旧预算

24 保修费/销售返利/存货损失准备和其他直接成本预算

25 预算损益表编制程序

26 预算资产负债表编制程序

27 预算现金流量表编制程序

28 主预算源文件汇总路线图

29 预算正确性检查清单

30 预算结果数据查询工具

31 预算汇报会内容大纲

32 预算执行情况报告

33 预算指标考核办法

（二）用什么样的工具支持预算工作？

第二部分  全面预算的编制方法

▪ 目录

一、增量预算法与零基预算法

二、固定预算法与弹性预算法

三、定期预算法与滚动预算法

一、增量预算法与零基预算法

（一）增量预算

定义：在已有上期预算执行结果情况下，考虑到下个预算期的各变化因素，相应地调增调减相关项目预算数额。是我国预算编制的传统方法。

优点：简便易行，数据容易被接受。

缺点：在前期预算执行结果的基础上进行调整，就不可避免地受前期既成事实影响，使上个预算期的不合理因素得以沿袭下去。

（二）零基预算

定义：是针对增减预算方法的缺点而采用的，对于任何预算期的任何预算项目，其预算数额都以“零”为起点，按照预算期内应该达到的工作内容和经营目标，重新考虑每项业务量及其成本费用支出的规模，从而确定当期预算数额。

优点：压缩费用支出，不受前期预算影响，促进各部门去精打细算。

缺点：一切以“零”为起点，进行分析，不参照以前指标，编制工作量大，又感觉到没有依据，容易导致争执不休。

二、固定预算法与弹性预算法

（一）固定预算

定义：按固定的业务量来编制预算。

优点：比较简便。

缺点：实际业务的发展与预算业务预测的差距很大时，就无法分析、考核业绩，发挥不出预算管理的优势。

适宜：业务或财务活动比较稳定的企业和非盈利性组织，而且多用于生产预算、成本和费用预算、利润预算等。

（二）弹性预算

定义：在不能准确预测预算期业务量的情况下，根据其与成本形态或者与其他因素的依存关系，按预算期内业务量可能发生的一定范围编制而成的预算。

优点：比固定预算运用范围广，使预算具有可比基础，使预算控制和差异分析具有说服力。

缺点：编制预算时确定业务量的依存关系如果发生变化，就会大大调整工作量。

（三）概率预算

背景：某些变量由于在预算期内市场变化较大，变量甚多，人们难以对这些变量预测准确，而这些变量又会对整个预算产生重大影响。

定义：估计这些变量的变化范围，分析其在此范围内出现的可能性（概率），然后据此对其他预算数进行调整，计算期望值。

实际上也是一种弹性预算。

三、定期预算法与滚动预算法

（一）滚动预算

凡预算执行过1个月后，即根据前1月的经营成果结合执行中发生的变化等新信息，对剩余11个月的预算加以修订，并自动后续1个月，重新编制新一年的预算，从而使总预算经常保持12个月的预算期。

滚动预算–管理工具，应该叫“滚动预测”

能够及时给到管理层关于未来经营的最新预测画面。尤其在资金紧张的情况下，现实管理作用大。

对财务和业务要求高

（1）将按照年度的预测工作细化到按照月份。

（2）将预算差异分成两部分。

（3）将预算差异的管理提前到未发生的时候。

（二）滚动预算的时间跨度

逐月滚动、逐季滚动、混合滚动

主要作用

在于预测未来和日常管理，不在于考核。

时间非常临近，不易被用于博弈。

过程管理

对预算管理部门的挑战 – 跟牢业务的变化，获得信息，综合通报。

（三）预算编制方法与要点

续表：

（四）提高预算的灵活性——编制几个版本的预算

基于博弈的不同版本

提交股东会/总公司的预算、管控中使用的预算

不同情景的预算

最好、最坏、最可能

不同难度的预算

挑战、进取、底线

第三部分  全面预算之销售预算的编制

▪ 目录

一、销售预算编制中的关键因素（价格策略、促销计划、季节性、销售回款等因素）

二、销售预算的编制方法

三、销售预算模板的设计及注意事项

一、销售预算编制中的关键因素

1．价格策略—销售预算的关键，考虑增量、冲量

2．促销计划—促销的计划、安排

3．季节性—考虑季节性因素

4．销售回款—基于稳定订单量

5．价格策略—销售预算的关键，考虑增量、冲量

6．促销计划—促销的计划、安排

7．季节性—考虑季节性因素

8．销售回款—基于稳定订单量

二、销售预算编制的方法

（一）销售预测-销售预算编制的基础

自上而下或自下而上-销售预算编制的方法

预算的刚性是预算管理的灵魂，预算目标下达后，主要预算指标就不能再调整，即使调整也只能向上调整。当然，也有分权管理的模式（例如GE），将目标制定和调整的权利下放企业经营者，设计的初衷是最大限度地发挥经营者潜力，调动员工的积极性，达到“无为而治”的最高管理境界。这种管理模式的成功有两个前提：一是集团拥有发达的ERP信息系统；二是企业具有深厚的企业文化基础，员工对这一管理理念的认同程度很高。

（二）销售目标预测的关键点

问题1，你经营的是什么事业？

问题2，你的产品是什么？

问题4，你产品的卖点是什么？

问题5，谁是你的目标消费者？

问题6，你的目标市场是什么？

问题7，你下一年的市场和销售目标是什么？

问题8，你下一年的利润目标是什么？

问题9，达成这些目标的影响因素是什么？

问题10，你的营销预算是多少？

问题11，你的产品或服务的优势是什么？

问题12，你销售产品与服务的独特方法是什么？

问题13，你现在的顾客是谁？请描述他的特征？

问题14，他们的购买习惯是？

问题15，他们为什么买你的产品和服务？

问题16，谁是你最好的顾客和可能的顾客？

问题17，你的市场占有率是多少？

问题18，你的市场占有略是在增长？萎缩？或是稳定？

问题19，市场容量是在增长？萎缩？还是稳定？

问题20，谁是你的竞争对手？谁是你的主要竞争对手？

问题21，你的竞争对手的优势是？你现在处于何种竞争地位？

问题22，你如何制定价格？

问题23，你的销售任务是什么？你的促销和广告目标是什么？

问题24，你如何建设你的品牌？

问题25，你至今发现的营销问题是什么？如何解决？

问题26，你设定的目标还有效吗？你如何达成这些目标？

（三）销售预测的方法

（四）销售费用预算的方法

三、销售预算模板的设计及注意事项

第四部分  全面预算之产品成本预算的编制

▪ 目录

一、生产预算的编制

二、直接材料预算的编制

三、直接人工预算的编制

四、制造费用预算的编制

五、期末产成品存货预算

产品成本预算是预算期产品生产成本的预算。其主要内容是产品的单位成本和总成本。

编制基础：是销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算的汇总。

一、生产预算的编制

生产预算是指按产品分别编制的，安排企业在预算期内的产品生产活动，确定产品生产数量及其分布状况的预算。

产品在生产预算中，有关的生产量应与其销售量相对应。在具体确定预算期产品生产量时，还必须考虑预算期初和预算期末存货。

预算期产品预计生产量的计算公式如下:

预计生产量=预计销售量十预计期末存货一预计期初存货

生产预算在实际编制时是比较复杂的，产量受到生产能力的限制，存货数量受到仓库容量的限制，只能在此范围内来安排存货数量和各期生产量。

此外，有的季度可能销量很大，可以用赶工方法增产，为此要多付加班费，如果提前在淡季生产，会因增加存货而多付资金利息，因此，要权衡两者得失，选择成本最低的方案。

生产预算涵盖生产过程。企业由销售预算中得出生产总额和总产量，以满足预算期内预计的销售需要和为下一期准备的存货需要。完成生产总量的需要后，企业就可以制订附属生产预算：

1．原材料预算；

2．劳动力预算；

3．生产间接费用预算。

生产预算的编制，除了考虑计划销售量外，还要考虑现有存货和年末存货，根据生产预算来确定直接材料、直接人工和制造费用预算。产品成本预算和现金预算是有关预算的汇总。

二、直接材料预算的编制

直接材料的预算是一项采购预算，预计采购量取决于生产材料的耗用量和原材料存货的需要量。

计算公式：直接材料预计采购量

=预计生产量×单位产品材料用量+预期期末直接材料存货－预期期初直接材料存货

=预计生产需用量+预期期末直接材料存货－预期期初直接材料存货

直接材料预计采购金额=预计材料采购量×预计材料单价

为便于编制现金预算，在直接材料预算中，预计材料单价是指该材料的平均价格，通常可从采购部门获得。通常还包括材料方面预期的现金支出的计算，包括上期采购的材料将于本期支付的现金和本期采购的材料中应由本期支付的现金。

（一）制定标准成本的依据

（二）采购量的确定

需解决的问题　　　　　　　　　　　　　　需用资料

要生产什么？　　　　　　　　　　　　　　主生产计划

要用到什么？　　　　　　　　　　　　　　BOM与设计资料、物料定额

已经有了什么？　　　　　　　　　　　　　库存信息、订货合同

已分配量？　　　　　　　　　　　　　　　在线存量

还差什么？　　　　　　　　　　　　　　　安全库存、成品率与损耗率

采购合同下达期？　　　　　　　　　　　　采购提前期

（三）定货点法与MRP的区别：

三、直接人工预算的编制

直接人工预算列示根据预计生产量进行生产所需的直接人工小时以及相应的成本。

直接人工成本通常从生产管理部门和工程技术部门获得，根据生产预算确定的每单位产出所需直接人工以及生产量，就可编制直接人工预算。

直接人工预算列示根据预计生产量进行生产所需的直接人工小时以及相应的成本。

直接人工成本通常从生产管理部门和工程技术部门获得，根据生产预算确定的每单位产出所需直接人工以及生产量，就可编制直接人工预算。

计算公式：

预计直接人工总成本

=预计生产量×单位产品直接人工小时×单位工时工资率

四、制造费用预算的编制

制造费用是在直接材料和直接人工以外，为生产产品而发生的间接费用。

制造费用项目不存在易于辨认的投入产出关系，其预算需要根据生产水平、管理当局的意愿、长期生产能力、公司政策和国家的税收政策等外部因素进行编制。

考虑到制造费用的复杂性，为简化预算的编制，通常按成本性态将制造费用分为变动性制造费用和固定性制造费用。

变动性制造费用通常包括动力、维修费、直接材料、间接材料、间接制造人工等，计算变动性制造费用的关键在于确认哪些可变的具体项目，并选择成本分配的基础。

固定性制造费用通常包括厂房和机器设备的折旧、租金、财产税及一些车间的管理费用，他们支撑企业总体的生产经营能力，一旦形成，短期内不会改变。两大类，并采用不同的预算编制方法。

计算公式：

预计制造费用=预计变动性制造费用+预计固定性制造费用=预计业务量×预计变动性制造费用分配率+预计固定性制造费用

制造费用的编制通常还包括费用方面预计的现金支出的计算，以便为编制现金预算提供必要的资料。

五、期末产成品存货预算

存货的计划和控制可以使企业以尽可能少的库存量来保证生产和销售的顺利进行。期末产成品存货预算的编制，不仅提供了编制预计资产负债表的信息，同时也为编制预计损益表提供产品销售成本的数据。

编制的基本步骤为：

1．根据直接材料、直接人工、变动和固定制造费用的预算，计算确定产成品单位成本；

2．将产成品单位成本乘以预计期末产成品存货数量，即可得到预计期末产成品存货额。

产品成本预算是生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算的汇总，即产品成本预算主要依据生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等汇总编制。

第五部分全面预算之费用预算的编制

▪ 目录

一、对历史费用数据进行分析及对费用预算编制的影响

二、费用预算编制模板设计及编制过程讲解

一、对历史费用数据进行分析及对费用预算编制的影响

预算编制的难点重点在以下两个方面：

费用预算编制依据如何确定？即难以确定费用为何发生，以及费用是否合理。

费用预算编制标准如何确定？即对确定要编制的费用，难以判定费用发生的多少，金额的标准。

二、费用预算编制模板设计及编制过程讲解

（一）预算目标的分解

费用总体目标确定后要进行分解到每月，形成月预算，那么如何分解？每月平均分配，即总目标/12个月？平均分配计算上比较简单，但是往往对于那些相对固定或者变动费用、项目费用、偶发费用而言往往会造成预算执行阶段的严重偏离，脱离实际，显然是不合适的。如变动费用中的销售返利，平均分配是不可取的，因为销售的波动不可能是每月一样的。如此费用预算执行、分析就无法控制。

需要根据销售的淡旺季、公司资源的到位情况、投入情况来进行预算拆解。具体方法如下。

如何进行正确分解？

按照费用的性质进行分解。即按照费用的分类，密切相关程度（人数、销售或其他）进行分解。

参照历史数据分析后进行分解。查看历史的数据比率是否变化。

一般采用比率分解法。

按照费用的受益期进行分解。例如跨期费用不能放在1年里，需要3年去分解，按照收益期进行分配。

结合具体项目预期发生额进行分解。例如专利费，与对应商品相关联进行分解。

分解时要按照不同的方法，费用不同的性质，而采用不同的方法进行分解比较准确。

水电费一般使用增量法或者零基预算。结合业务量和耗用量，以及单价计算编制预算增量法即结合历史数据，在历史数据的基础上变化增减的编制预算方法。零基预算指没有过去历史数据，重新确订标准去编制的方法。

燃料费又称燃油费，参照消耗量，单位成本编制费用预算。

差旅费参照出差的预计人数、地点、以及出差的标准来编制预算。

业务招待费参照一定的标准编制，若没有标准，就按照销售额的比例来进行预估。

印刷费，印刷品的编制，按照业务量（即印刷数量）及单价两个变化来进行编制预算

（二）职能部门费用预算应注意的问题

各部门费用：总体费用是否在预算之内；费用支出的分配是否合理。

第六部分全面预算之财务预算的编制

▪ 目录

一、如何编制预算-损益表的编制思路

二、如何编制预算-资产负债表的编制思路

三、如何编制预算-现金流量表的编制思路

一、如何编制预算-损益表的编制思路

将公司中长期战略目标量化为年度预算目标，

量化思路如下：

历史数据 /历史最好水平

行业平均水平 /行业最好水平

国际先进水平

量化的财务指标-财务健康

市场的份额-业务健康

资产的价值指标-资产健康 

市场的预测

经济政策预测 /技术预测

GDP增长/CPI增长……

二、如何编制预算-资产负债表的编制思路

特别严格项目：资本预算/固定资产投资计划的编制

BF公司201X年固定资产项目预算

三、如何编制预算-现金流量表的编制思路

预测现金流量最困难也最关键的是对几个变量做出假设。

1．销售收入。

2．销售成本及其占销售收入的百分比。

3．销售费用和管理费用及其占销售收入的百分比。

4．营运资本的管理，包括存货、债权和债务管理。

5．税金。

6．利率。

7．分红占利润的比率。

8．资本支出。

对以上变量的假设应该十分谨慎，收入既不能低估，也不能高估。

现金流量表简易编制方法举例

续表：

现金流量的预测与管理

续表：

第七部分全面预算的执行与考核

▪ 目录

一、预算执行的风险控制

二、预算与执行为何脱节

三、全面预算的分析方法有哪些

四、如何设计预算执行情况差异表模板

五、什么情况下可以对全面预算进行调整

六、全面预算调整的方法及注意事项

七、全面预算绩效考核指标的设计（计划考核表）

八、案例讲如何进行考核评价

一、预算执行的风险控制

1．资金支付风险

2．合同把控风险

3．预算报告制度

二、预算与执行为何脱节

预算与绩效考核的关系

预算执行常见问题分析

三、全面预算的分析方法有哪些

1．预算分析是企业经营的仪表盘

2.预算执行过程中的差异分析

3．逐期分析——给谁分析

只给企业的最高负责人做预算执行情况分析是错误的！

4．预算分析如何做

对比：

采用几个对比

多细致的对比

体系化的对比

不同版本预算的对比

5．对事实的了解和对未来的建议

跟踪，直到希望的结果出现

谁有权管理

跟踪到哪个层次

跟踪到什么程度

用什么方式

四、如何设计预算执行情况差异表模板

1．预算动态控制

2．如何控制预算执行情况？

20/80原则的运用：预算控制图

预算管理永远遵循“KISS”准则（keep it short and simple）

让我们思考：

预算控制是控制费用的主要方法。

问题在于到底该笔费用应不应该支付。

如果该笔费用不应支付，纵使有预算也不应支出。

如果该笔费用应该支出，从事超过预算也要支出。

所谓应不应该支出到底标准是什么？

是有误配合公司的策略，执行必要的作业。

3．费用的预算控制

注意事项：

不是有了预算就是可以开支的

费用是有标准和制度的

对于每一项费用都必须是可以解释的

与所创造的价值相关

与过去的记录是可比的

虽然不创造价值但是绝对不可避免的

损失在合理范围之内的

五、什么情况下可以对全面预算进行调整

预算调整——调整的条件

六、全面预算调整的方法及注意事项

单位正式下达执行的预算，一般不予调整。但预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，可以调整预算。对于预算执行单位提出的预算调整事项进行决策时，一般应遵循以下要求：

预算调整事项不能偏离单位发展战略和年度预算目标；预算调整方案应当在经济上能够实现最优化；预算调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。

1．预算调整程序

2．选择有效的预算调整流程和调整方法

规则1：例外控制规则

预算的项目间动态调整

预算项目绝对增加

规则2：行为调整而非数据调整规则

预算减少不调整

哪个变动调哪个

无须定期调整或滚动预算

规则3：追求判断的精确性而非预算编制的精确性

规则4：利润责任承担者拥有调整的最终权力

七、全面预算绩效考核指标的设计（计划考核表）

建立目标体系——将企业的战略目标转化为财务、客户、内部流程和学习成长四个层次的关键成功因素，管理公司关键绩效指标。

八、案例讲如何进行考核评价

预算考评——激励与约束机制的建立

（一）预算考评基本程序

1．收集资料

2．分析差异原因

3．分清责任归属

4．实施奖惩

（二）预算考核的一般流程

（三）预算考评与绩效考核的关系

以内部管理为核心、兼顾投资者评价和岗位评价的预算指标，作为企业考核指标落实到企业主要经营者的业绩合同之中。

关键评估指标的特点：

与战略目标的联系（指标是否能和战略目标相吻合）；

可控性（结果是否能在职责范围内可控）；

可实施性（是否能采取行动以提高绩效）；

简明性（指标是否简单并能被清楚的理解）；

可信性（指标是否难以操纵）；

可衡量性（指标是否能量化）。

（四）预算考评要点

1．预算考评对比以预算为基础，基于预算的考核含义是在对当期业绩进行评价时，以预算而不是以上年同期的业绩为基础。

2．预算考评奖惩计算以预算为基数，即在考核时不仅考虑实绩和预算的差异方向及大小，直接将预算指标作为激励方案的基数以此鼓励各部门尽可能准确制定部门预算指标。

3．预算考评以定量分析为主，同时还要结合定性指标。考核绝对指标时，还要结合相对指标，关注局部目标时不能忽视总体目标。

4．预算考评由预算委员会牵头组织人力资源部、预算管理部、财务部以及其他相关部门负责审核，按照部门职责及归口管理范围考核预算执行结果。

5．预算委员会审核全公司的预算执行情况依照考核细则按月度及年度对各级责任中心进行考评。