初创企业预算编制

主讲  刘思明

▪ 目  录

一、初创企业预算编制的流程

二、初创企业预算编制方法

三、初创企业预算编制的步骤

四、初创企业预算管理中遇到的问题

一、初创企业预算编制的流程

（一）初创企业预算编制的流程设置

1．预算机构的设置

《公司法》对预算权责的相关规定：

股东大会：审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；

董事会：制订公司的年度财务预算方案、决算方案；

董事会对股东会负责，制定……

经理对董事会负责，具体实施……

预算管理委员会，董事会下设的、专门负责预算管理的机构，负责预算管理的组织、协调工作，具体包括：年度预算目标的确定、年度预算的审批和下达、年度预算调整等。

预算管理委员会的成员一般为董事会成员（具有预算管理经验并熟悉企业运营的董事）、经营领导班子成员（企业战略、财务<预算>、运营、人力等分管副总）。

具体的预算工作，由财务部下设的预算中心负责；所以很多员工认为预算是属于财务的预算；预算管理机构的负责人不一定是财务负责人，但是在编制财务预算、确定预算目标、如何配置资源的过程中，需要财务预算充分发挥系统性的、全局性的、批判性的思维，以及对企业全局有所掌控。

2．预算编制流程示意图

（二）预算管理的难点、误区以及注意事项

1．取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得也；

在信息不对称的情况下，做一个对自己最好的假设；预算不是设定过高的目标，是设定可以达到的目标。

2．预算管理不等于预算编制；

3．预算编制是预算管理的起点，预算编制的过程是一个全面的、系统的、持续的梳理公司所有流程、资源、规章制度的过程；

4．预算是全员的，而不是只属于财务；预算编制应该是全员参与，自上而下，在自下而上，循环反复、两者结合；

5．预算编制会对公司所有的资源进行全局和细致考量，因此会提高资源的利用效率和效果，避免不必要的浪费。（各部门提出的要求可能和经营目标不一致）

二、初创企业预算编制方法

（一）零基预算

1．定义：以零为基础编制预算，不考虑以往期间的费用项目和费用数据，而是从预算期的实际需要出发分析费用项目的必要性和金额的合理性，编制的费用预算。（不承认现状是合理的，未来也不是现在的继续）

2．优点：从零开始；初创企业。（没有历史数据，但是有行业数据、市场数据、公司经营目标）

3．缺点：无论对编制人还是审核人来说，工作量都很大。

4．零基预算法编制费用预算的步骤

（1）根据企业预算期利润目标、销售目标等，分析预算期的费用项目有哪些、金额是多少；

（2）确定各项费用的预算后，根据生产经营等客观需要，划分费用支出的等级。

（二）弹性预算

1．定义：在成本形态分析的基础上，依据业务量、成本和利润之间的联动关系，按照预算期内可能的一系列业务量水平编制的预算。

2．优点：按一系列业务量水平编制，使得编制的预算具有伸缩性，扩大了预算的适用范围。（初创企业面临较大不确定性）

3．适用：编制与业务量有关的预算，主要是成本费用预算；重变动成本，轻固定成本。（VS零基预算）

4．弹性预算举例

成本性态&预算

我们把作为预算对象的成本费用分为固定成本和变动成本，假设预算对象的总成本与业务量的关系呈线性关系，根据本量利分析图，预算总成本与业务量的函数关系为：

固定成本

（1）约束性固定成本——必须

（2）酌量性固定成本：根据企业经营情况、管理者的决策行动决定的——非必须

编制或者审核预算时，需要清楚哪些是必须，哪些是非必须，根据管理层的战略哪些非必须需要放进预算，哪些是真的非必须？

提示：固定成本不是固定资产的成本。（尤其是核算转预算的人员）

成本性态&弹性预算

变动成本——弹性预算

变动成本总额随业务量的变化而变化，但是单位变动成本固定不变的，预算人员进行此类预算时，只要确定单位变动成本，就可以根据业务量，得到预算总的变动成本。

预算总的变动成本=预算的单位变动成本×预算业务量

提示：

1．固定成本总额在一定时期、一定业务量范围内是固定的，若超出相应的范围，固定成本会发生变化。例如，公司经营目标改变，业务量骤增，办公室容量太小了，人员也不够用了等等。（预算需紧贴公司战略）

2．单位变动成本也是在一定业务量范围内保持不变，也就是说，超出特定的范围，变动成本与业务量将不再有线性关系。（根据公司战略、经营目标等对业务范围进行估计）

考一考：

1．初创企业一般固定资产较少，而受业务量影响大，所以初创企业更多的会编制弹性预算而不是零基预算。

2．零基预算和弹性预算冲突？

3．初创企业普遍资金不足，所以在做零基预算时，针对预算项目按照重要性排序很重要，区分哪些是必要项目（政策法规规定、合同规定、经营活动不可或缺），哪些是合理项目（如改善工作环境）？

（三）滚动预算

1．定义

在上期预算完成的基础上，调整和编制下期及以后期的预算，可以逐月滚动，也可以逐季滚动；“近细远粗”。

2．特点

（1）每期根据最新的进展修正下期以及以后期的预算；

（2）根据本期实际发生金额与原预算金额的比较分析，针对重要项目的变化进行全面关注，可以更好的帮助决策。

3．滚动预算图示

滚动预算对环境的变化进行迅速的反应和适应，确定新的环境因素或者驱动因素（季度原因、政策原因、原有的预算编制未考虑到），及时将变化体现在预算中以及新的业务规划中，资源的配置更加前瞻性。

4．滚动预算的目标

通过不断的调整原有预算的编制过程与执行过程，根据每一期的实际执行情况，将原有的预算与实际执行结果进行对比分析，进而对以后期的预算进行充分修改，直至预算和实际执行接近。（允许一定的误差存在）

想一想：为什么预算的目标是与实际接近？

5．针对初创企业，年度预算涵盖期相对较长，对未来环境的变化难以做出准确的估计和判断，执行难度大。编制滚动预算可以确保：

（1）随着时间的推进不断调整和修正，保证预算的完整性、连续性，保持一定的精确度；

（2）相对缩短预算周期，及时指出实施过程中可能发生的例外状况，有利于发挥预算的指导、调控作用。

不同预算编制方法的比较

三、初创企业预算编制的步骤

  （一）预算体系建立

（二）销售相关的预算

1．目标的确定

明确出发点和落脚点：市场占有率最大化or利润最大化？

对于初创企业，销售费用不仅仅是支出，更是投资！（渠道建设、品牌口碑）

应收账款信用政策是宽松好还是严格好？

2．销售预算的编制

（1）编制依据：企业董事会或者最高经营管理层批准目标利润、销售预测数据、企业销售政策以及收款政策等。

（2）编制维度：地区、产品种类、顾客范围等。

（3）编制路径：自上而下、自下而上、上下结合。（反馈、修正、沟通）

针对初创企业，可以将预算管理职责单独设置在销售部门，而不是通常的财务部，或者由财务BP来承担财务预算管理的职责，以提高预算编制乃至预算管理的效率和效果。

（4）“汇总”并形成销售预算

①汇总不等于简单的加总，审核贯穿于不断的沟通中；

②收入相关的预算假设是什么？编制逻辑是什么？

③预算编制说明不能少，确定的编制口径可以减轻预算管理人员工作负担。

预算假设相关

（1）宏观指标数据的假设，比如国家的，行业的，竞争对手的；

（2）企业自身能力的假设：

①跟供应商赊账的能力、及时回收应收账款的能力、不让库存积压的能力；

②销售数量、销售价格、各区域销售假设、按不同的产品类型进行的销售假设；

③销售渠道搭建假设（直销或者是分销）；

④薪酬相关假设，如不同等级员工预计人数，对应的工资范围、变动幅度；

⑤筹资相关假设，如融资额度、期限等。

3．以“销”定“产”：销售预算是基础

4．编制销售预算、审核销售预算必须具备的思路：

（1）什么是产能过剩、行业出清；

（2）囚徒困境了解一下；

（3）公司的盈利模式要知悉。

（1）什么是产能过剩、行业出清

固定成本总额不变，单位产品固定成本随产量增加分摊额会减少；变动成本总额随产量成正比例变动，单位变动成本不变。

情形一，轻资产企业，选择停产。

情形二，重资产企业，选择不停产。（飞机总是在运转、生产机器开了就不停）

在销售价格持续下降的情况下：

情形一，轻资产企业停产，轻资产行业出清。

情形二，重资产企业不停产，重资产行业产能过剩；不但不停产，还会扩大产量以降低单位固定成本。

（2）囚徒困境——为什么是从“企业”到“行业”

结论：个体理性导致集体非理性；（生活中的案例很多）

纳什均衡。

行业亏损愈演愈烈，直至资金链断裂企业倒闭，产能出清。

怎么破？——创新，核心竞争力。

去产能、去库存、去杠杆。

（3）公司的盈利模式

互联网信贷盈利模式

了解宏观环境、政策；了解行业环境、市场容量、竞争对手；了解公司情况。

对于企业而言，任何宏观或者行业的环境变动都可能引起经营活动的大幅波动，因而在进行销售预算编制时，这些因素都要尽量考虑到；当然，销售预算实际上是对未来的预估，而有些因素确实很难想到。建议初创企业做销售预算时，分保守、中庸、激进的情况。（公司自己的业务拓展和执行能力）

某房地产企业基于当前下行的市场状况（经济衰退，老百姓收入下降、固定资产购置能力下降），在做次年的销售预算时，做出了收缩业务的假设，降价、加快回笼资金等；但是该企业没有考虑到政府可能会采取大规模的经济刺激计划……

某建筑材料生产企业，没有对国家的产业政策、环境政策，以及房地产市场的发展状况进行深入了解，就编制了销售预算。

尤其针对预算管理人员，在进行销售预算的审核时，不是对收集上来的数据进行简单的加总，或者只是检查公式正确与否；而是要从假设（宏观、行业、企业自身）到业务逻辑再到数据的思路，去进行预算编制、预算审核。

（三）成本预估

初创企业虽然没有历史数据，但是有可以参考的行业数据；根据行业数据，明确成本费用类型，或者说明确支出类型，进而编制相应的预算。

　某互联网企业的OA预算申请截图

　如果你被派去某地开一家营业部，怎么做营业部的预算？

1．租房吗？在什么地段租？

2．有多少名员工？员工薪酬是归属于营业部负责还是归属于总部人资部负责；

3．办公用品、电脑、电话等办公用品，当地的消费水平如何？

4．开拓市场的费用，直销还是分销，渠道建设费用；

5．是否要在当地做广告，哪种类型的广告？

6．在当地工商注册的费用等等。

经营计划&当地的物价水平，是最基础的考虑因素。

对于初创企业，在做成本费用预算时，要在分析研究各项预算支出的必要性和可能性的基础上，来确定其开支数额的大小。

（1）要求各单位、各部门根据年度预算的总目标，以零为基础，详细讨论预算期内需要发生哪些费用，对应的数额是多少；

（2）成本类的预算要以销定产；（生产经理根据销售预算列明的产品类型、规格、对应的销售数量进行销售成本的预算）

（3）费用类的预算，将各部门的费用预算，分为必须全额保证的费用和可适当增减的费用；针对可适当增减的费用，权衡轻重缓急，分层次、排顺序；

（4）按照费用的优先级，结合预算期内可动用的资金来源，分配资金，落实预算。

（四）预算差异分析和预算调整

1．预算差异分析——每月都要进行

（1）因素分析法：对重大差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最底层；

（2）月度经营分析会：财务人员找到有问题的数据，但是很难发现问题的症结所在，而预算执行的业务部门最了解业务执行情况，月度经营分析会可以很好的解决这个问题；

（3）差异分析是为了改进以后的工作

例如：财务人员通过对某类产品的销售实际与预算分析，得出砍掉该类产品的结论。

提高销量与优化结构的关系。

2．预算调整

（1）什么时候需要预算调整？

（2）什么是预算的真正价值？

（3）滚动预算涉及的调整；

（4）预算调整管理办法。

（五）其他考虑

1．库存不能过多占用资金、库存积压就是产能过剩；

2．利润还是现金流——优质利润；

3．对于初创企业，资本结构要考虑好，钱可能随时不够用；

4．预算审核人员的快速学习能力，以及对业务的了解掌控程度；（从财务到业务，从业务到预算）

四、初创企业预算管理中遇到的问题

（一）销售预算依靠领导“拍脑门”决定

（二）所有的项目都进行零基预算

（三）各部门夸大预算支出（审核时先砍掉20%的预算……）

（四）没有进行预算差异分析

（五）预算调整机制不健全

对预算审核人员的要求

1．预算的编制和审核对预算负责人员提出了很高的要求。我们上边说的方法都是建立在双方是理性前提的基础上，可能你想的问题他并不会回答你怎么办？

2．对财务要求不只是要了解财务，要很快能吸收业务知识，要全面，同时要听的出来假话，要会问别人，向别人提出疑问：想了不一定说；说了不一定听；听了不一定懂；懂了不一定做；做了不一定对。

3．不要对业务说术语，要简明易懂，把你会的东西给别人讲明白了才算你能耐。

4．收集的信息要口径一致，比如有人用了元，有人用了千元，这都是小事，也许你说的收入跟销售人员说的收入口径不同。

5．对方的需求未必符合公司的目标，沟通中对方的要求也并不一定就是对方的需求。

6．可以复述，因为可能存在背景等一定因素，导致信息失真。