财务分析之客户盈利能力——挖掘最有价值客户

主讲：韩伟华

在网络时代的大背景下，我们的搜索成本已经变得越来越低，网络上的海量信息足够支撑我们快速的作出理想的决定。而我们的客户同样可以在一秒钟之内选择或者放弃某个企业的产品。企业对于客户作出的一点点偏差就会被无限放大，也正是因为这一点点的偏差，导致客户的流失。

这就需要我们找到最有价值的客户。

许多企业把客户归为"二八法则"，20%的客户为企业创造80%的利润。因此，抓住金字塔尖上的高价值客户尤为重要。

相对而言，处于金字塔中层的客户盈利性一般，塔底的某些客户的价值甚至为零。那么，企业为什么还同样投入大量的资金和精力来保留零价值的客户呢？

准确的客户盈利分析，是决策人员对制定营销决策的重要参考。而盈利能力分析是企业经营人员最重要的业绩衡量标准，也是发现问题、改进企业管理的突破口。

企业将如何做出一个准确的客户盈利能力分析，如何挖掘最有价值的客户呢？

目 录

一、什么是客户盈利能力

二、什么是客户盈利能力分析

三、客户盈利能力的计算

四、客户盈利能力分析的实施

一、什么是客户盈利能力

客户盈利能力是指客户所能给企业带来的利益，它等于企业从客户身上获取的终身销售收入的总和，减去为客户发生的终身成本。企业要通过客户盈利分析来识别那些能给自己带来盈利的客户。

知识经济时代，客户是企业的一项重要的无形资源。这种观点已经得到企业管理学、市场营销学的认同，对顾客价值的研究已日臻完善。但是国内会计学尤其是管理会计学却没有给予相应的重视，对顾客价值的研究也非常的少。

在管理会计学中，大多以企业为中心，以客户收入减除其消耗成本后的净收益作为标准进行客户获利能力分析， 以客户带给企业的净收益作为评价客户获利能力大小的关键指标，割裂了企业行为与客户需求。

二、什么是客户盈利能力分析

客户盈利能力分析 是一种创新的成本分析方法，在市场经济中，客户是每个企业生存发展的基础，他主张关注客户的价值为企业带来的利润，而不只是销售额。

由于当今市场变化日新月异及消费者的需求越来越具有独特性，客户对企业所提供的产品和服务，有着差异化的要求，从而导致企业为每一位客户消耗的资源不尽相同，因此将各项成本分配到不同的客户，对企业的定价决策营销策略都是非常有重要作用的。

 “以顾客盈利和顾客满意相结合”为重点是企业理论逐渐发展至今的阶段性成果，企业当前最关注的中心就是既让客户得到满意的服务又能使自身盈利，“80/20”法则是“以顾客盈利和顾客满意相结合”为重点的阶段的核心理论，即只有顶部20%的顾客为企业创造了80%的利润。80/20/30法则是威廉谢登在“80/20”法则基础之上发展而来的，即顶部20%的顾客创造了占企业80%的盈利，但企业中最不盈利的30%的顾客会消耗掉这份盈利的一半。

因此，企业无法也没有必要使所有的顾客都满意，因为企业的资源是有限的，而且并不是每一个顾客对企业来说都是盈利的。区分哪些客户盈利，哪些客户亏损是企业必须要做的，因此如何合理度量并有效管理客户的盈利性具有重要的意义。

通过对客户获利能力分析的研究，我们发现要分析企业客户的获利能力,必须从客户的当前价值与潜在价值两个维度进行分析。

客户的当前价值代表客户现在能给企业带来的利益，是已经实现的价值，客户的潜在价值代表这个客户在未来一段时间内预计会给企业带来的价值量。

客户的潜在价值不仅与客户当前的价值有着密切的联系，而且与我们当前可以预见并分析的其他一些指标密切相关，例如该客户日后的成长能力、发展前景，以及该客户对企业产品或服务的满意度，综合各种指标我们可以预见企业日后对某个客户的销售量，进一步预测该客户日后会给企业带来多大的价值。

最后得出结论，一个企业不应该也没有足够的能力去满足所有客户的需求，因而必须区分不同客户的盈利能力以区别对待，这就需要我们进行客户获利能力的分析。

三、客户盈利能力的计算

客户盈利能力的计算需要大量的估计和判断，通过客户盈利能力的计算，企业能更“清晰”地了解盈利机会。

客户盈利能力等于企业从某个客户购买产品或服务所获得的收益减去企业为吸引该客户所支出的接触成本。其中，企业从某个客户购买产品或服务所获得的收益等于客户购买产品或服务的单位价格与客户在单位时间内购买的数量的乘积；接触成本包括市场营销、管理、仓储、客户服务等相关的所有成本。

用公式表示即为：

R＝PQ－C

式中：R表示单位时间客户的盈利能力；P表示客户购买产品或服务的单位价格；Q表示客户在单位时间内购买的数量；C表示企业为吸引该客户所支出的接触成本。

对客户获利能力的分析与顾客价值的计量，研究顾客价值导向的客户获利能力分析方法和计算模型将是客户资源管理会计的重要基础。

随着国内一些企业对CRM （即客户关系管理）的应用及实践，要真正实现CRM的分析作用，客户资源会计的应用不断由作业成本导向，向顾客价值导向分析方法转变，不断体现客户价值向企业价值的转化，最终实现了作业价值管理与客户价值管理的统一。

通过对被分析企业的调查，发现其会计资料一般比较详尽，但对于客户的数据比较缺乏，因此，对于客户的直接价值用作业成本法进行计算，而潜在价值则根据对影响因素的识别与考察预测客户的潜在价值，利用客户的一些相关指标初步预测客户对企业的未来潜在价值，从而利用客户的潜在价值高低与剩余收益的正负将企业的客户进行了分类，估计客户日后将会给企业带来多少价值。

希望企业能在自身所拥有的有限的资源内首先满足盈利性最强的客户，以实现企业的利润最大化。

我们一般采用作业成本法来分析客户的当前价值，按照作业成本法“作业消耗资源，订单消耗作业”的总体思路，我们必须先确定各项资源，然后找出资源动因将资源所耗费的费用分摊到各个作业中心中去，然后根据作业动因进一步确定订单的成本。由订单成本汇总得出每一企业客户的成本，进而得出客户的获利能力。通过作业成本法计算得出企业的当前价值，利用客户的一些相关指标初步预测客户对企业的未来潜在价值，从而利用客户的潜在价值高低与剩余收益的正负将企业的客户进行了分类。

我们不能轻视我们客户的购买行为和意向的转变。可是在我们销售完成订单之后，我们可能会出现跟进不及时或者没有客户跟进的情况。这样的错误是致命的，这是在企业生存竞赛中不能触碰的底线。所以，这就需要我们有一个管理的客户资料的关系型数据库了。一种可以记录我们客户资料的信息库，一直可以提醒我们客户重要性的数据库。所以企业要用情感牢牢地拴住那些有价值的或具潜在价值的客户，提高他们对企业的满意度和忠诚度，尽可能延长客户的生命周期，最终实现客户价值的倍增。

但是莎士比亚说，“闪光的不一定都是金子”。同样，客户也不一定都是上帝。一项研究表明，企业在客户开发工作上，平均有38%的潜在客户白白浪费了企业的时间和精力，最终企业还是放弃这些客户。

因此当企业的系统中“库存”了几十万甚至上百万条客户信息的时候，要明确意识到，在庞大的数据库中，并不是所有人都能成为客户，都能够为公司带来利润。相反，很可能其中一大部分是在消耗着公司的成本而不创造任何利润。企业要做的就是利用CRM将“海量”客户中最有价值的客户那部分筛选出来，并让他们的价值最大化。

同样大多数企业通常会把目光盯在寻找新的客户上，而对维持已有客户的忠诚度关心不够，有人曾用“漏水桶”来形象地比喻这种客户流失现象。为了保证原有的业绩，企业必须有“新客户”源源不断地从桶顶注入；但同时也因此会无暇顾及老客户，导致服务不周，大量的客户从较差的售后服务等“洞”中流失。公司为了保住原有的营业额，必须从桶顶不断注入“新客户”来补充流失的顾客，这是一个昂贵的、没有尽头的过程。

目前研究的资料得出的一个普遍性结论是：企业获得一个新客户的成本是保留一个老客户的5倍；客户满意度如果提高5%，企业的利润将会加倍增加。因此，封住桶上的漏洞，企业赢得的不仅仅是客户数量的维持，更多的是基于满意度和忠诚度提高后带来的顾客质量的上升。

企业寻找最有价值的客户这会浪费我们很多的时间和精力，可是我们又不得已，要把这一块做好了。

一旦我们把最有价值的客户找到了，那么如何管理就是另一个问题了，如果一直放任不管，这一部分最有价值的客户也会流失掉，流失到我们的竞争对手那边去。

找到最有价值的客户这一点非常重要，如何在找到之后管理这一部分的客户就显得更加的重要。CRM系统，帮助企业管理好这一部分最有价值的客户很重要的。

四、客户盈利能力分析的实施

1 ．成本中心的建立及作业成本法的应用

近年来，随着许多公司强调客户满意度及市场导向战略，与销售有关的成本也迅速增加很多销售费用与单项产品或产品成分线并不相关，但与单个客户局部市场或销售渠道是相关的，但是哪些客户能够给企业带来利润，哪些却是亏损等信息在传统的会计报告中体现不出来。

由于当今市场变化日新月异及消费者的需求越来越具有独特性，客户对企业所提供的产品和服务，有着差异化的要求，从而导致企业为每一位客户消耗的资源不尽相同，因此将各项成本分配到不同的客户，对企业的定价决策营销策略都是非常有重要作用的。

在传统的成本计算方法下，由于营销销售技术和管理成本没有被分配到单个客户，所以，由于不同的客户消费行为的不同而导致的服务成本的差别，并没有在计算利润的过程中体现出来，而作业成本法，是将产品的生产过程化为不同的作业，建立作业成本库，归集资源消耗和作业发生的这两方面的动因，以成本中心耗费的作业质量成本将资源间接分配到产品和客户上。

作业成本法就是区分不同的环境，按照对产品客户的不同关系进行划分，通过细分账单反映不同的客户占用不同的费用，追溯每项成本费用的前因后果，全面分析比较其产生的效益。企业让自己区别于竞争对手的只能是提供的服务，针对不同的客户提供不同的服务，相应的经营成本和客户的维护成本都会增加。作业成本法的用武之地就是反应包含在产品毛利润中的分销、营销、客户服务等环节的成本，帮助市场营销部门选择客户，向市场投资一样获得有利可图的客户并获得高额的回报。

作业成本法可以在作业的水平上灵活的定义和计量成本，能够提供有关企业的资源作业产品和客户等商业智能方面的信息，因而作业成本法可以重新归集成本并将这些作业活动的成本，分配到享受了服务，消耗了资源的顾客身上。

通过进行作业成本法分析，将利润表中的成本和费用，如营销费用、采购费用和许多管理费用按照客户消耗资源的比例分配到客户身上。因为各个顾客消耗资源的比例不尽相同，所以把费用分配给客户能够提供更有价值的信息，通过将作业成本法用于客户盈利能力分析，能够指导企业对客户盈利性和自身盈利状况进行深层次分析。在正确区分盈利客户和非盈利客户的基础上确定客户组合，从而为其日常的经营管理和战略决策，提供理论与方法知识。

在战略的层次上，公司可以依据其寻求的客户对自身进行界定，当企业应用作业成本法对客户盈利性进行分析时，一方面可以帮助企业揭示吞噬企业利润的黑洞，另一方面可以针对顾客不同的盈利能力，对顾客实施不同的管理方法，以最大限度的提升企业的盈利能力。

2 ．客户中心的建立

企业应该从产品中心转移到以客户为中心，建立自己的客户中心。

第一，留住现有客户，降低客户获取成本，竞争的加剧会使得争取一个新客户的成本，会比维持一个老客户的成本要高，现有客户是免费的。客户中心的建立，企业应该从产品中心转移为以客户为中心建立自己的客户中心。

第二，通过服务不同的客户增加企业竞争优势，客户把供应商、产品、服务看成整体的商品，在客户看来这些竞争对手提供的商品基本上差不多，所以对于竞争优势来说，那就是企业对不同客户要采取不同的服务方法，对于那些利润高而服务成本又低的客户，这些客户应该受到严密的观察，因为他们面对竞争时很脆弱。当遇到竞争者威胁时，管理者可向他们提供价格折扣或其他特殊服务，留住这些高获利客户。

第三，对于低盈利和高服务成本的客户，首先通过引入作业成本管理，通过过程改进降低为这些客户提供服务所发生的作业成本。其次，这类客户的高服务成本可能是获取客户是新客户，大多数成本是由于发展与客户的关系产生的，这些成本将会不断减少，或是由于客户订单模式所引起的，比如订单的不可预测性，非标准化的送货和交货要求，对技术和销售人员的大量需求等。

公司可将这些信息传递给客户，并促使客户与公司协作，减少客户所要求的作业数，以降低成本，如果客户拒绝转变其购买或交货模式，以降低服务成本，那么公司可采取诸如修正定价，降低折扣率，或向专门的特色服务增加附加费用等方式增加收入。

对于不盈利的客户，在采取了上述设施后，如果仍然不能给企业带来利润，公司也不应该放弃这个客户，如果这些客户是企业的新客户，当初为了吸引他们，成为公司长期的可盈利客户，公司曾经花费了相当多的费用。

对于新客户而言，运用作业成本法分析所得出的最初亏损额，可以被看作是为了取得新客户而进行投资的一部分，公司可以通过随后年度里较高的业务量和更赚钱的业务组合来收回这些投资，因此公司不应该放弃这一种新客户。

而对于那些公司曾与之长期合作的老客户，如果公司采用的所有方法都无法将其从原来的不盈利状况转为盈利状况，公司可以将其放弃，或者是通过拒绝向其提供折扣、减少或消除技术和市场支持等而使客户将自己解雇，公司就可以把腾出来的技术和资源用于寻找新的可盈利的客户。

第四，精确客户关系管理。

精确客户关系管理是优化利润增长的方式。企业在进行产品营销的时候比较麻烦的客户服务成本就很高，也就是他们身上的利润利润率很低，发现客户属于哪种类型，有助于在客户管理的同时创造利润，这意味着企业不再只注重提高市场份额或是提高销售量，而意识到要提高有利润的销售量，这种思路的变化，才是为公司创造利润方式的转变。

选客户就像做投资一样，需要衡量如何从每一个客户那里获得最高的投资回报，管理会计有一个重要的目的，就是帮助销售和营销部门更好的锁定客户，识别出那些更有利可图的客户。

第五，盈利指标贡献体系的设计

企业应建立客户盈利能力分析的指标体系及评估方法，将有助于企业对客户盈利能力进行正确量度，进而实行客户分级管理，制定针对不同客户关系的管理和发展策略，合理配置和重组资源，从而提高企业的盈利能力。

具体运作当中应把握以下原则：

第一，把客户近期盈利贡献，与其生命周期价值结合，把客户的盈利贡献度放在一个长时间考察，避免短期分析的缺陷；

第二，把有形指标和无形指标结合起来运用。

如表1 所示：

1 ．财务类指标也是货币类指标，直接来源于财务数据，评估客户对企业盈利水平的直接贡献，是决策层十分关注的纬度。下设二级指标5个，销售总额，毛利润，毛利润率，销售均价，一般认为均价越高，产品附加价值越高，对企业的技术提升其竞争力更为有利；订单连续性，是指某一客户，下单的均匀性，包括时间的均匀及批量大小的均匀，一般认为订单连续性强，对企业的生产安排越有利。

2．非财务类指标，较难从现有财务数据中取得，这里指标需要经过访谈与问卷调查的形式得出初始的评价值，包括客户对产品的质量要求，业务要求，潜在成本，合作水平，经营能力，见表 1  。

企业可以在此基础上确定不同指标的权重，进行指标数据的采集，与不同数据间量纲的调整，最终进行客户盈利能力的评估和排序，企业进行客户的分级管理，能进一步分析客户的优势及问题所在，进行有针对性的客户维护及改善，同时通过客户的组合来降低企业生产中断的风险，重视客户的软性竞争力，包括客户合作水平及其经营能力。

客户盈利能力分析有助于企业发现基于客户的机会。企业在汇总数据时常常需要依赖准确的估计和判断。下面列举的几条指导原则可以使分析客户盈利能力的价值最大化。

（1）抽样调查

评估客户盈利能力之前，对小部分客户进行抽样调查。这些客户可随机选择，通常包括16位客户。计算其收益和成本以确定客户额及纯利润。然后调查客户，了解当前满意度和未来购买倾向。这些信息对评估忠诚度和未来价值至关重要。

抽样调查有3个目的：确定是否展开大规模客户分析；找出盈利性的主要决定因素；寻找获得最大收益的便利途径。

（2）简单化

 许多 情况下，企业不必要调整接触成本的每个细节。确认客户盈利的主要决定因素，更容易收集数据，提高对分析的理解。

（3）合作

将客户盈利能力分析的责任划分到各个部门的管理者，因为客户盈利能力的增加往往要求各个部门通力合作和资源重组 。

协作大于分工

（4）实践应用

要知道各行业的平均利润率，统计局的资料不可靠，那要看什么资料呢？ 

税务局的资料，税务局的资料是企业和个人通过报税报上去的资料，这个相对准，因为很少有人敢骗税务局。

税务局在征收企业所得税时，以“核定征收”的方式对待某些会计体系不完善的企业。也就是说，不管你赚多少钱，税务直接以一个公式来计算你的利润应该是多少，这个比率叫做“应税所得率”，各个行业都不一样。 为此，税务对各行业的利润率多渠道进行了测算。

第一、根据国家税务总局企业所得税税源报表统计数据测算。各行业平均利润率测算结果如下：

工业：7%

运输业：9%

商品流通业（包括批发和零售）：3%

施工房地产开发业：6%

旅游饮食服务业：9% 

其他行业：8%

第二、分不同地区进行测算。为了慎重起见和准确掌握实际情况，选择山西、山东、广东、黑龙江、重庆、甘肃等6个不同经济发展程度的省市，对各行业平均利润率进行测算。测算结果如下：  

工业：5%－13% 

交通运输业：9%－14%   

商业（批发）：4%－7%   

商业（零售）：4%－9%   

建筑业：6%－15%

餐饮业：8%－15%   

服务业：9%－15%

娱乐业：15%－25%

3．利用CRM挖掘客户价值

第一、利用CRM将客户数据集中管理

客户无疑是企业发展的根本，企业需要建立自己的客户数据库。CRM系统拥有强大的客户信息管理的能力，可以详细记录客户信息，对客户的信息进行集中管理和共享。从而综合评估客户价值：客户今后的贡献度、客户将来的贡献度、客户忠诚度、客户信用度和客户成长潜力等。

第二、数据的汇总分析

数据汇总的关键在于如何利用，如果不整合分析组成有用的信息，再多的数据对企业也毫无价值。CRM可以对客户资料进行筛选分析，根据客户消费行为和身份信息，识别目标客户；从客户的兴趣爱好分析其感兴趣的产品；从历史营业信息挖掘埋伏商机等多维度分析潜客户，判断其能否为企业带来可估的价值，是客户开拓的关键一步。

第三、为客户创造更大价值

企业对客户需求的满足程度，影响着客户满足度和忠诚度。客户需求呈现出多样化、差异化和个性化的特点，客户渴望自己的需求可以获得满足。CRM系统中记录着客户的各种联系方式，销售人员可以采用多种途径对客户跟进回访，还支持定期对特定的客户发送祝福短信或邮件等，利用CRM对客户数据进行多层次分析，帮助企业更深入地理解客户的其实意图，最大化地开拓客户价值。不仅仅是满足基本需要，还可以提供增值服务。

　 向历史要效益—— 李渡酒业如何挖掘老客户价值

CRM精准营销融合海量客户数据，使异常宽泛的“大营销”变得更精简、更高效，对客户数据进行分析，洞察客户真正的需求，挖掘和利用客户信息，让客户价值最大化。

 李渡酒业是白酒行业继江小白之后的又一现象级案例，2019年不但提前一个季度完成了全年销售目标，2019年11月，公司的两款产品李渡高粱1955和李渡高粱1975因为太过畅销居然一度市场断货。到底是什么在支撑这个区域老牌酒企的逆势增长？

把有价值的客户的需求和信息找出来并不难，因为这些信息就隐藏在客户已有的消费记录中。

为了将隐藏在历史数据中的真正有价值的客户的信息挖掘出来，并找出现在及未来的潜在的客户的市场需求，我们开始合作企业数据仓库和商业智能的建设，该项目的实施准备提供8个业务分析主题域，即销售、市场活动、客户、客户流失、财务、渠道、欺诈和网络。

该项目分成四个阶段：

第一个阶段，包括企业级数据仓库基础和BI建设，主要包括销售和市场营销宣传；

第二个阶段，是BI 建设，包括客户、客户流失、渠道三方面建设；

第三个阶段，是数据挖掘阶段，包括客户流失、细分、交叉销售三个部分；

第四个阶段是CRM建设。

通过数据仓库技术的采用，让业务人员真正理解数据挖掘给企业和业务人员带来的价值。并让业务人员理解他们的经验和判断，并不是客户真正的需求，必须学会利用科学的工具对客户行为进行分析并快速反应。

数据仓库的根本意义在于对数据进行分析挖掘，找出真正有用的信息，并把这些信息转换成知识和商业智慧。

第一，数据的获取是基础。精准营销的前提是有足量数据作为支撑，数据并不仅仅是“获取”即可，而是要通过“深加工”，挖掘其背后潜在的商业价值。以数据为驱动，品牌与消费者间的相处模式、互动形式以及交互内容，都在发生着巨大变革。

第二，数据的应用是关键。数据的价值来自于数据应用于业务所带来的收入增加或效率提升。以消费者的生命周期为基础，对每一个营销环节的数据进行精确记录，从而建立强大的数据标签体系。

其一，早期IT部门与业务部门沟通不足，从技术角度，设计的流程与业务部门的实际工作流程有所偏差，这一弊病在后期项目的实施过程中得到了很大改善，其二，在工作效率方面，以前数据之间没有紧密联系，难以完成临时分析，用于分析的连接信息有限，通过数据仓库和BI  项目的实施，仅客户流失率就从原来的4~5%下降到3%，并且在效率和性能质量精确度及竞争优势方面带来了巨大的变化。

　对未来先布局—— 李渡酒业如何培育有价值的客户

2014年汤向阳先生被临危受命为李渡酒业总经理，任职半年时间内，他突然宣布反常规的动作：把考核以销量为目标逐渐调整为来酒厂体验的用户数量。业务员减少了销量目标的压力，开始做支撑销量目标的基础工作。随着基础工作的积累，来酒厂体验的人数越来越多，随着数量的积累，酒厂在当地的口碑慢慢变好，酒厂的业绩逐渐好转。

不考核销量，销量下滑了，但是利润却增加了，因为直销带来了高质量的增长。2014年秋季，酒厂针对客户搞了一次封坛直销活动，大获成功，让酒厂看到了增长的曙光，这也是李渡沉浸式体验的起点。

大多数酒厂搞用户体验的目的都是为推销产品做铺垫，可是到李渡酒业之后，没有任何销售痕迹。整个过程没有人向你推销产品，体验过程大致分为三个阶段。

第一阶段：体验衍生品，参观时吃酒糟鸡蛋，参观中贴酒糟面膜，参观后吃饭时有酒糟冰棒。

第二阶段：独特工艺和烧酒知识的普及。

第三阶段：用户打卡和参与活动。

连续5年，每年来酒厂体验的人数越来越多，一度达到10万人的规模，成交率高达30%。不但提升了销量，还积累了大量的用户资源，更多的是转介绍分享，用户也增长很快。

如果把前5年李渡的高质量发展理解为基础建设的话，那么2019年是李渡酒业的转折之年，因为从下半年开始行业增速放缓，整个行业出现了以费用换增长的焦虑状态。李渡却提前一个季度完成了任务目标。它是怎么做到的？

2019年李渡有三个事件可圈可点：

一是三级体验一体化。随着用户体验数量增长，酒厂接待任务日益繁重，再加上核心用户的时间宝贵，为了让更多人不去酒厂也可以建立强烈认知，李渡酒厂已经建立起以酒厂、知味轩和高粱合作社为主体的三级体验运营体系。业内人称为总舵、分舵和小舵，总舵可以建立深体验，但是效率低；小舵虽然体验相对总舵不强，但是效率高和体验方便；分舵介于二者之间，属于经销商的标配，有利于深度链接高价值用户。三级体验形成结构，既有深度，又有速度，还有宽度，形成了系统力量。

二是互联网工具加持。李渡在2018年开始使用小程序之后，率先在根据地进贤市场收割了第一轮红利，之后在电商运营以及2019年封坛大典上，都是用小程序实现了拉新、裂变和复购。李渡运用互联网各种工具提升了运营速度和传播效率。

三是打破认知半径。随着李渡成为现象级案例，李渡酒业在行业热度持续走高，在新营销领域，李渡酒是行业话题，在各个大学院校，李渡已经成为教科书式的经典案例。

从李渡以上两个阶段的发展看来年增量，有几个关键词足以说明李渡未来的表现：

1．思维转变：今天以及未来的增量是源自于5年前的起心动念，今天的一切业绩和成果是思维彻底转变又付诸行动的结果。思维是来年增量的根源。

2．高价产品：高价产品是布局，是趋势预判，是消费升级，是新主流，更是对存量市场的深度理解和增量市场的深刻认知。

3．体验深度：传播泛滥和传播手段满天飞的今天，未来争夺的焦点是“信力”的争夺，没有相信的力量，就没有认知的深度，体验深度是建立用户相信的原点和基础。

4．增强回路：就是在发展中一个因素A增长导致另一个因素B的增长，而这个因素B的增长又反过来成为因素A增长的原因，这就成为一个互为因果快速螺旋上升的成长过程。

每个大牛的企业都是因为找到了这个增强回路，这个就是非常流行的飞轮理论，企业家们会推动这一飞轮不断转动越转越快。比如阿里开始建设电商平台时就抓到了买家越多，卖家越多，卖家越多买家越多这一增强回路。百度则是收集的网址越多，用户越多，用户越多广告商越多，广告商越多越有钱收集更多的网页，一个增强回路就此形成。

增长是未来营销的主题，李渡酒业的客户正向循环增长是增强回路的核心。

5．来年增量：是从思维方式、认知升级、时空转换、时代语境等意识之后转化为一致性的行动。从更高度、更广度、更深度来理解未来增量，比短时间的增量或许更加重要。

许多企业在每年年末或者来年之初都为销售发愁，无论当年目标完成与否；更为发愁的是，当一切市场手段都用尽之后，如何制定新的增量政策？渠道、基础已经都扎实；产品、产品线也够长，够全面。宣传，也早已超出预算，那为什么消费者不买你的产品？为什么找不到增量的障碍？

要实现持续增长，唯一的目的是促使更多人使用，很多时候我们一味地考虑了竞争，却忘了市场真正的本质—— 激发、满足消费者的需求。

李渡酒业通过增加的功能和体验活动，改变消费者的使用习惯，在存量中挖掘增量。

这些新价值和功能会促使消费者提高使用享受（包括物质和精神），激发并产生隐形需求，从而增加购买数量和次数。

结论：

1．客户盈利能力分析是区分客户的重要工具，从财务角度来说，客户为一个企业创造的价值来源于他为企业所带来的利润，对客户进行精细的财务分析，识别出能为企业带来正的利润和现金流的客户，可以帮助企业更好的制定管理决策。

2．基于作业成本法的客户盈利能力分析，有助于反映客户的真实盈利能力，根据作业消耗资源，客户消耗作业，具体的成本都能分摊到客户身上，从而可以确定客户不盈利的原因是收入太低还是成本太高，可以有针对性的采取措施。

3．企业要更好的整合客户资源，选择能获得最大利润的经营模式，是企业持续盈利的重要方式，为了对客户盈利进行准确测量客户信息和数据的收集和整理显得尤为重要。

4．充分挖掘客户需求，更要培养客户需求，从服务到产品，力求实现客户的价值最大化，也就是实现企业的价值最大化。