阿米巴经营会计与业财融合

主讲：苏金岩

目 录

一、业财融合是时代发展的需要

二、阿米巴经营会计的建立与实施

三、阿米巴经营与会计对业财融合的启示和意义

一、业财融合是时代发展的需要

（一）古典管理理论与管理学发展

古典管理理论及代表人物

泰勒（1856～1915），"科学管理之父"：科学管理理论

主要内容：

泰勒认为科学管理的中心问题是提高劳动生产率。泰勒以作业管理为核心的管理理论，目的是为了达到现实生产条件下最大化的生产效率，但其研究成果却是以各个环节和要素的标准化为表现形式，开启了标准化管理的先河。同时，泰勒在工作和研究中认识到分工和专业化对于提高生产效率的重要性。

亨利·法约尔（1841～1925），"管理过程之父"：一般管理理论

主要内容：

管理企业六项基本活动：技术、商业、财务、安全、会计和管理活动；

管理活动五种要素：计划、组织、指挥、协调和控制；

管理原则十四条：劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一指导、个人利益服从整体利益、人员报酬、集权、等级制度、秩序、公平、人员保持稳定、创造性、集体精神。

马克斯·韦伯（1864~1920），"组织理论之父"：行政组织管理理论

主要内容：

理想组织应以合理合法权力为基础，才能有效维系组织连续和目标达成。特点：

1．组织中每个职位都有明文规定其权力和责任；

2．各种职位按职权等级原则组织起来，形成金字塔形指挥层次系统；

3．人员任用，通过正式考核或教育训练来实现；

4．组织中人员关系不受感情影响，完全以理性准则为指导，能提高工作效率、精确性、稳定性和纪律性。

官僚制（科层制）作为一种理性、有效率的管理体制，满足了工业大生产的生产模式和管理复杂化需要。

古典管理理论核心内容：

从三个不同角度，即车间工人、高层管理者和组织来解决企业和社会组织的管理问题；

试图解决管理学面临的两个根本问题：效率和组织问题。

古典管理理论伟大意义：

确立管理学是一门科学；

集管理理念、管理技术和管理方法于一体，形成完整的体系，指导企业管理实践；

建立有关组织理论，对组织结构建立维护提出一系列原则；

奠定管理学理论基础，当今许多技术与管理方法都是对古典管理思想的继承和发展。

金字塔型组织架构优缺点：

优点：结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控；保证企业管理体系集中统一；在各级行政负责人领导下，发挥各专业职能部门的参谋作用，便于统一决策。

缺点：

1．管理层次多，机构臃肿，管理成本上升；

2．冗员、人浮于事，管理效率低下；

3．由于层级多，不利于了解基层声音，信息传递不畅或失真；

4．权力集中，下属自主性小，参与决策程度低，创造性受限；

5．等级造成服从关系，容易滋生官僚习气。

（二）时代发展特征与业财融合

计划经济时代：环境稳定、生产力相对落后、信息相对闭塞，金字塔型组织架构权责分明、组织稳定，能统一管理、迅速决策，不失为一种较好的组织形态。

高度发达市场经济时代：外部环境变化快，信息技术发达。生产力发达甚至过剩，需求多样化、差异化。劳动者强个体的出现。

金字塔型组织结构：缺乏弹性，缺乏民主意识，不能调动全员参与，而过度依赖高层决策。对外部环境变化、市场需求反应缓慢，刻板生硬、不懂应变。

业财融合：有利于全员参与，通过组织架构调整，打通层级壁垒、部门壁垒、外部壁垒、文化壁垒。通过协同与共生，激活个体与组织，充分调动员工积极性，主动参与经营，用数据指导经营，激发企业活力。

二、阿米巴经营会计的建立与实施

（一）阿米巴与稻盛和夫

“阿米巴”与“阿米巴经营”简介：

“阿米巴”（Amoeba）在拉丁语中是单个原生体的意思，其形体变化不定，得名“变形虫”。最大特性是能够随外界环境变化，具有极强适应能力。

京瓷公司经历了4次全球性经济危机屹立不倒，并持续发展。上世纪90年代末期，亚洲金融风暴过后，日本很多大公司都出现问题，原本名不见经传的京瓷公司成为东京证券交易所市值最高的公司。专家研究发现京瓷的经营方式与“阿米巴虫”的群体行为方式非常类似，于是得名“阿米巴经营”。

在阿米巴经营方式下，企业可随着外部环境变化而不断“变形”，调整到最佳状态，灵活适应市场。公司划分的一个个独立经营、独立核算小集体，称为“阿米巴”。

“阿米巴经营”就是根据产品、工序、客户或地区等的不同，将大组织划分成许多独立经营、独立核算的小集团。比如某陶瓷产品有混合、成型、烧结、精加工四道工序，就将这四道工序分成四个“阿米巴”，每个“阿米巴”都像一个小企业......“阿米巴经营”不仅考核每个“阿米巴”的领导人，而且考核到每个“阿米巴”人员每小时产生的附加值。这样就可以真正落实“全员经营”的方针，发挥企业每一位员工的积极性和潜在的创造力......另外，“阿米巴”可以随环境变化而“变形”，即具有适应环境的灵活性。

实施“阿米巴经营”有两个前提条件。第一是企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福、并为社会做贡献”的明确信念......第二个前提条件是所谓“哲学共有”......每一个“阿米巴”内部的每一位成员，在为自己和自己的“阿米巴”的业绩考虑时，如果缺乏为别人、为别的“阿米巴”以及为企业整体着想的“利他之心”，“阿米巴经营”将难以推行。

——摘自稻盛和夫著《阿米巴经营》

稻盛和夫简介：

被誉为日本的“经营之圣、人生之师”，日本企业家兼哲学家第一人。现任京瓷和日航公司名誉会长，KDDl最高顾问。

1932年出生于日本鹿儿岛市，毕业于鹿儿岛大学工学部。在其27岁和52岁时先后创办京都陶瓷株式会社（现日本京瓷株式会社）和第二电电株式会社（现名KDDI，日本第二大通信公司），这两家企业都进入过世界500强。2010年（78岁）应日本政府再三邀请出任日本航空（JAL）株式会社会长，当年就让破产重建的日航大幅度扭亏为盈，并创造了日航历史上最高利润，也是当年全世界航空企业中最高利润。

其在创业过程中积极倡导“敬天爱人”的经营哲学，逐步创立特有的“阿米巴经营”模式，使企业获得长足发展。1983年创办盛和塾，开始向企业家塾生义务传授经营哲学。现在全世界的盛和塾塾生己超过10 000人。

（二）推行阿米巴经营会计的基础

稻盛经营哲学体系构成：

如何认识阿米巴经营：

阿米巴经营不是世人所称道的经营的技术技巧。如果只是经营的技术技巧，那么，只要学习它的方法、程序就够了。但只是模仿阿米巴经营的做法，不会有什么效果。原因是，阿米巴经营是以经营哲学为基础的，是与公司运行的所有制度都密切相关的、综合性的经营管理体系。

阿米巴经营是通过一个个小集体的独立核算来实现全员参与经营、凝聚全体员工力量和智慧的经营管理系统。这里，必不可缺的就是正确而且明确的经营理念和经营哲学，只有这样的理念和哲学才能让全体员工没有任何疑虑，全身心地投入工作。

——摘自稻盛和夫著

《稻盛和夫.阿米巴经营——人人都是经营的主角》

System（系统、体系）

构成要素：

1．要素（实体）；2．连接；3．功能、目标

基本特征：

1．系统是由若干要素（实体）组成的，这些要素可能是单个事务，也可能是一群事务组成的子系统；

2．这些要素（实体）之间存在着相互作用的反馈或联系；

3．要素（实体）之间的反馈与相互作用，使得系统作为一个整体，具有特定的功能。

——摘自邱昭良著《如何系统思考》

稻盛经营哲学体系要素概览：

什么是经营哲学：

百度百科：企业哲学是指一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。它由三部分构成：公司愿景、使命及核心价值观。

“有关工作和经营的理念、思维方式以及具体的方法模式，归纳起来就是‘哲学'。”                           

——摘自稻盛和夫著《经营为什么需要哲学》

稻盛经营哲学：

“敬天爱人”：就是按人和事物的本性做事

稻盛哲学的原点是“把‘作为人，何谓正确?'当做判断一切事物的基准”。

——摘自稻盛和夫著《六项精进》

以正确的方式去追求作为人应该做的正确的事情。

——摘自稻盛和夫著《敬天爱人—从零开始的挑战》

产生背景：

因为自己对经营一无所知，所以就把

“作为人，何谓正确”作为判断基准吧。

——摘自稻盛和夫著《经营为什么需要哲学》

经营者的内心修炼：

“六项精进”是搞好企业经营所必须的最基本的条件，同时，它也是我们度过美好人生必须遵守的最基本的条件。如果我们每天每日都能持续实践“六项精进”，我们的人生必将会更加美好，美好的程度将超过我们自己的能力和想象。事实上，我的人生就是这样。

1．付出不亚于任何人的努力（最重要，磨炼灵魂，利他之心和创意）

2．要谦虚，不要骄傲（最重要的人格要素）

3．要每天反省（提高心性、磨炼灵魂、提升人格）

4．活着，就要感恩（传递、循环善意）

5．积善行，思利他（积善之家有余庆）

6．不要有感性的烦恼（反省后忘掉失败、重新振作）

——摘自稻盛和夫著《六项精进》

稻盛经营理念：

在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献。

意义：这就明确了京瓷存在的意义。京瓷是一家追求全体员工物质和精神两方面的幸福，并为社会为世人做贡献的企业。这样，员工就把京瓷当作“自己的公司”，把自己当作经营者，像经营者一样拼命工作了。同时，从这一刻开始，我与员工的关系已经不再是经营者与劳动者的关系，而是为了同一个目的共同奋斗的同志关系。而在全体员工之间也萌生出了真正的伙伴意识。

——摘自稻盛和夫著

《稻盛和夫阿米巴经营——人人都是经营的主角》

成功方程式：

人生．工作的结果=思维方式×热情×能力

重新认识哲学和“思维方式”在企业经营过程中的重要性，在此基础上，最大限度地提升“热情”，持续地付出“不亚于任何人的努力”，同时，将自身具备的“能力”100%地发挥出来，这样就能把企业经营得有声有色。

不辞辛劳，愿为他人幸福而拼命工作，这样的“思维方式”就是正值；相反，愤世嫉俗、怨天尤人，否定真挚的人生态度，这样的“思维方式”就是负值。思维方式决定了人生和工作的结果。

——摘自稻盛和夫著《经营为什么需要哲学》

在自己的经营和人生中……我领悟出了做人做事正确的原理原则，或叫思维方式。

——摘自稻盛和夫著《敬天爱人—从零开始的挑战》

在高尚的思想里蕴藏着巨大的力量。

——摘自稻盛和夫著《六项精进》

原则：

包括经营原则、会计原则（其中：会计原则下节详述）

经营原则——经营十二条：

1．明确事业的目的意义——树立光明正大的、符合大义名分的、崇高的事业目的；

2．设立具体的目标——所设目标随时与员工共有；

3．胸中怀有强烈的愿望——要怀有渗透到潜意识的强烈而持久的愿望；

4．付出不亚于任何人的努力——一步一步、扎扎实实、坚持不懈地做好具体的工作；

5．销售最大化、经费最小化——利润无需强求，量入为出，利润随之而来；

6．定价即经营——定价是领导的责职。价格应定在客户乐意接受、公司又盈利的交汇点上；

7．经营取决于坚强的意志——经营需要洞穿岩石般的坚强意志；

8．燃烧的斗魂——经营需要强烈的斗争心，其程度不亚于任何格斗；

9．临事有勇——不能有卑怯的举止；

10．不断从事创造性的工作——明天胜过今天，后天胜过明天，不断琢磨，不断改进，精益求精；

11．以关怀之心，诚实处事——买卖是双方的，生意各方都得利，皆大欢喜；

12．保持乐观向上的态度，抱着梦想和希望，以坦诚之心处世。

——摘自稻盛和夫著《经营十二条》

阿米巴经营目的：

全体员工在各自的岗位上不断努力，做到“销售最大化，费用最小化”，企业就能长期实现高收益。

依据这一原则运行的阿米巴经营要达到三个目的：

1．实现全员参与的经营；

2．培养具有经营者意识的人才；

3．确立与市场直接挂钩的分部门核算制度。

——摘自稻盛和夫、京瓷通信系统株式会社著

《稻盛和夫阿米巴经营实践：全员参与经营主动创造收益》

职能和责任：

在阿米巴经营中构建组织就是根据这样一条原则：“首先有职能，然后依据职能构建组织”，根据必需的最低限度的职能，构建非常精简的组织。

——摘自稻盛和夫著

《稻盛和夫阿米巴经营——人人都是经营的主角》

组织架构：

依据职能构建组织，明确核算部门与非核算部门：

所谓核算部门，就是在企业经营中有收入，对利润负有责任的部门。所谓非核算部门，就是支援核算部门，支持其顺利、健康地开展业务的部门。

制造部门、销售部门：核算部门

管理部门：非核算部门

研发部门：①无收入：非核算部门

          ②有收入：核算部门

划分目的：明确费用分摊（分摊方法下节详述）

阿米巴划分：

组织细分并不是越细越好，一般将组织细分为5~10人的小阿米巴。组织越小，就越能搞清楚每个人的贡献率。

阿米巴组织细分条件:

第一个条件：切分的阿米巴为了能够独立核算，必须有明确的收入，并且能够计算清楚获得这种收入所花费的支出。

第二个条件：作为最小组织单位的阿米巴，它必须是能够独立完成一项业务的单位。

第三个条件：组织分割必须有利于贯彻执行整个公司的目标和方针。

——摘自稻盛和夫著

《稻盛和夫阿米巴经营——人人都是经营的主角》

具体方法：

包括阿米巴经营方法、阿米巴会计方法（其中：阿米巴会计方法下节详述）

各个阿米巴的领导人必须充满热情，不断努力向部下传授正确的思维方式。这样，领导人把大家的心凝聚起来，就是全员参与经营的起点。

调动员工积极性的七个关键：

1．把员工当作经营伙伴；

2．得到员工发自内心的爱戴；

3．阐述工作的意义；

4．描绘远大的愿景；

5．确立使命；

6．不断讲述哲学；

7．提高自己的心性。

——摘自稻盛和夫、京瓷通信系统株式会社著

《稻盛和夫阿米巴经营实践：全员参与经营主动创造收益》

空巴：

组织必须打破经营者与员工、上司与部下之间的壁垒，构筑人与人之间的情感，发自内心地相互认同、尊重。稻盛独具远见卓识，在创业后没有多久便体悟了这个真理，创造了独特的空巴经营。

稻盛:“所谓空巴，是我和员工之间坦诚交流的场所，同时也是让员工理解我思想的重要场所......自从创建公司以来，只要一有机会，我就举办空巴，在轻松愉快的氛围中，与员工推杯换盏，促膝谈心，谈人生，谈工作。”

“空巴体现对员工的爱。”

空巴是支撑哲学和阿米巴经营这两大支柱的基础，如果没有空巴，稻盛经营无法成立。

——摘自北方雅人、久保俊介著

《空巴——稻盛和夫手把手教你如何践行阿米巴》

（三）阿米巴经营会计理论与实务

阿米巴经营会计概述

——为经营服务的会计学

京瓷会计学的根本就是在会计问题上也要追究本质，要回归到经营的原理原则上对会计问题做出判断。换言之，不能为会计常识所局限，而是要追溯到事物的本质，以“作为人，何谓正确”为基准进行判断。

——摘自稻盛和夫著

《稻盛和夫阿米巴经营——人人都是经营的主角》

核心：直观反映实绩，激发员工干劲，努力实现“销售最大化，费用最小化”。

阿米巴经营会计与传统财务会计比较：

阿米巴经营会计七原则：

1．以现金为基础经营的原则

采用这种方法（“发生主义”会计方法），就出现了收支钱款的时间和它们成为利润或费用的时间不同步的现象。结果是，结算书里显示出来的盈亏资料和实际的钱的活动没有直接联系。

因此，我认为应该回到会计的原点，关注原本最重要的“现金”，在这个基础上做出正确的经营判断。

我有机会听过松下幸之助的演讲......他说，在经营公司的时候，必须像筑坝令河中保持一定水量那样，“蓄水”经营。（稻盛和夫提倡增加固有资本比例，即“现金保有量”，反对借贷经营）

“现金基础经营”，意思是经营本身和实际的“现金”活动以及“利润”要直接挂钩。

——摘自稻盛和夫著

《稻盛和夫的实学——经营和会计》

2．一一对应的原则

钱、物的动向和票据对应

让公司从内部彻底贯彻一一对应的原则，就不会有人故意捏造数据了......

“一一对应”的要点，就是坚持原则。

看上去“一一对应的原则”是非常原始的做法，但是彻底贯彻这个做法的话，在提高企业道德水平的同时，公司内部所有数据都是可信的。

回收赊销款项时，必须清清楚楚：这批货付款了，那批货付款了......

交赊销款项时也要正确地处理：“现在支付何年何月何日买的这批货的款项。”

一一对应正确处理，而不是一揽子粗略计算交几百万这种做法。无论是付钱还是收钱，一定要一一对应，否则不可能做出值得信任的会计资料。

——摘自稻盛和夫著

《稻盛和夫的实学——经营和会计》

3．收入费用配比的经营原则（筋肉坚实的原则）

筋肉坚实：浑身肌肉发达。不产生利润的库存和设备等资产一概没有。

用二手货克服：自制设备是德国设备效率的一半，但成本却是德国设备的几十分之一，因此他坚持“只要二手的合用，就买二手的克服吧”。贪慕虚荣，会削弱经营体质，不能有效利用有限的经营资源。

防止资产不良：不允许将卖不掉的商品计入库存，虚增资产和利润。

警惕“固定费用”的增加：设备投资带来折旧费这种固定费用的增加，工资也占固定费用中的大部分。实现收入费用配比的经营，不但要控制可变成本，也要尽量降低固定费用。即总开支尽量降低，以压低盈亏平衡点。

不投机：坚持“只有自己用汗水换来的才是利润”。

预算制度与即买即用：费用预算严格执行，销售收入不按预期增加。采购时坚持只买一升，不买一斗。

——根据稻盛和夫著

《稻盛和夫的实学——经营和会计》内容整理

4．完美主义的原则

指不允许暧昧或妥协，所有工作以至细节都追求完美，这是在经营中应该采取的基本态度。

宏观和微观：经营者通常需要同时充分明白公司整体宏观的工作和部下所做的微观工作，否则不能达至完美......部下请假的时候，自己如果不可以代替他的工作，就没有资格做领导。

必须百分之百实现目标：“零次品”已经是理所当然的，这就要求在所有工序中都要做到完美无缺......在财务等行政部门......基础的数据哪怕只错一点点，都会导致经营判断的错误。

严格确认以求完美：在经营上负有责任的人如果重视贯彻完美主义，就会敏锐地注意到资料中前后不符的部分和数字不合逻辑的部分......为了使公司整体渗透完美主义成为习惯，做资料的人和确认的人的努力都是不可缺少的。

——摘自稻盛和夫著

《稻盛和夫的实学——经营和会计》

5．双重确认的原则

我的经营哲学，根基是“以人心为基础”......如果要以人心为基础经营，就有必要为员工着想，保护他们不因人心的软弱犯错。这就是我们开始双重确认制度的动机......在制度背后反而是对人的关爱，是不能令人犯错的信念。

管理进出款项：管钱的人和开票的人必须分开。

处理现金：现金动，票据动，保持两者一致。

在业务时间内，必须以适当的频度，由管钱的以外的人确认现金余额和票据。

公司图章的处理：图章箱是双层的......管理内箱钥匙的人，即盖章的人和管理外箱的人一定不同。

保险箱的管理：耐火保险箱如果有圆形暗锁和密码锁，一定要把两道锁都锁上，和图章箱一样，必须由不同的人开锁。

购入手续：采购物品和服务时，也不可缺少双重确认体系。应该由要求购买的部门开购货票据给负责采购的部门，请采购部门订货。

赊销和赊购账款的管理：营业员对赊销账款负有责任，而各营业所的营业负责人和公司财务部门分别管理赊销余额和进款。

赊购账款也是分工负责，订货部门验收后，采购部门计算赊购账款及管理赊购余额，赊购账款的支付则集中在总公司财务部门管理。管理赊销和赊购账款也一定要这样坚持双重确认。

车间废料的处理：虽说是废料处理，经年累月，处理费用也会积累出惊人的数字。在计算重量时，必须双重确认，这也是为了防止和承包商接触的员工犯罪。

自动售货机、公用电话的现金回收：一次收回的钱可能微不足道......如果几年时间里一直委任一个人负责，那就不是小数目了......都应该由两个人互相确认金额。

——摘自稻盛和夫著《稻盛和夫的实学——经营和会计》

6．提高效益的原则

单位时间效益核算制：为了尽量简单明了地表现我们日常工作中产生的这个附加价值......“单位时间效益核算”表明，阿米巴是独立的经营责任单位，同时，又决不是可以单独经营的......阿米巴经营是要靠阿米巴之间互相帮助、在共同切磋琢磨的基础上一起发展，而阿米巴之间的交易按市场规律进行，目的是把“活的市场”的紧张感和活力带到公司内部。

追求附加价值的“阿米巴经营”：在阿米巴经营中，独立的经营组织阿米巴自行设定的主要目标，不是成本，而是那个阿米巴的生产量和附加价值......它作为一个经营主体，首先要尽量多获得订单，在订单基础上生产......以最少费用实现订单，以最少的费用创造最大价值，结果就是“附加价值”最大化。

注入灵魂才可以活用单位时间效益核算制：运用单位时间效益核算体系时，最重要的是经营者受到员工信任和尊敬.....不是因为有好的核算制度所以提高了利润，而是现场的人们想提高所以提高了。为此经营者亲自把必要的能量注入给现场人们，十分重要。我把这个叫做“注入灵魂”。

——摘自稻盛和夫著

《稻盛和夫的实学——经营和会计》

7．透明经营的原则

光明正大的财务：财务部门的全体人员应该随时保证堂堂正正和公正的态度。

公司内部的沟通：首先，经营必须对从干部到普通员工都是“透明”的......员工也要知道公司状况......经营者本身必须严于律己，所作所为必须是谁看都是光明正大的。

第二件重要的事，要把高层在考虑什么，有什么目标正确地传达给员工......在年初，总经理会发表经营方针......京瓷每年两次......召开国际经营会议......京瓷公司内部，每个月月初都会在早会上公布上个月各部门详细实绩。

光明正大，信息公开：经营者不仅要公开已经决定的结算资料，日常还必须重视对投资家的投资关系管理......即使发生了“不好的事”，也要有勇气立即向外公布，这反而会令外界对公司进一步提高信任......要做到这样毫不隐瞒，公开透明，就必须有公正优先于利润的坚定的经营哲学。

经营道德和会计应有的做法：经营者要有严于律己的经营哲学，然后和员工共有这种哲学。要形成尊重公正、正义的社风，在这样的基础上建立可以令一一对应这种简单的原则切实可行的会计体系。

保持公正的一一对应原则：所有经营者都可以靠着正正当当做人的普世正确经营哲学，用“一一对应”这样基本的会计原则，从企业经营中排除不正当行为。

管理体系并不需要很复杂很先进，只要追求为人正确，以此为经营基础，加上“一一对应”、“提供透明度”、“双重确认”等非常简单的原则、简单的体系就够了。

——摘自稻盛和夫著

《稻盛和夫的实学——经营和会计》

阿米巴经营会计方法：

1．收入最大化——收入计算            

（1）订单生产方式

（2）库存销售方式

（3）公司内部买卖

2．费用最小化——费用计算

3．时间计算

4．制作单位时间核算表

1．收入最大化——收入计算

（1）订单生产方式

所谓订单生产方式，指的是在“从客户处拿到订单，按照订单规格生产和销售产品的商业模式”中，设定销售部门和制造部门收入的机制。

制造部门与销售部门均为利润中心，库存管理为制造部门。

优点：客户按要求定制。企业避免库存，降低成本，减少资金占用。

缺点：品种多样，增加生产难度。需求波动大，紧急订单生产压力大。

核算:

①制造部门：

收入:订单金额=销售金额=生产金额

利润（结算收益)：销售金额-制造成本-销售部门佣金

②销售部门：

收入:从制造部门获得的销售佣金（佣金比例事先约定）

利润（结算收益)：销售部门佣金-销售经费

核心：

贯彻“定价即经营”的原则。符合阿米巴经营目的：实现全员参与的经营；培养具有经营者意识的人才。

【案例1】

①单价100日元的产品，销售1万个，那么销售金额是100万日元。制造部门的生产金额（制造部门收入）就是100万日元。

销售部门的销售佣金为10%，销售部门收入就是10万日元。

其中，产品单位成本70日元，制造部门利润：生产金额（100万日元）-生产成本（70万日元）-付给销售部门的佣金（10万日元），即：100万-（70万＋10万）=20万日元。

销售经费合计5万日元，销售部门利润：销售佣金（10万日元）-销售经费（5万日元），即：10万-5万=5万日元。

②假定销售单价降为90日元，销售1万个，那么制造部门收入就是90万日元。销售部门收入（佣金）就是9万日元。

如果产品单位成本70日元不变，制造部门利润：90万-（70万＋9万）=11万日元。如果销售经费5万日元不变，销售部门利润：9万-5万=4万日元。

（2）库存销售方式

库存销售方式，指的是自主生产产品，并卖给众多的用户的销售方式。

优点：客户不需要等待，交货及时。可以实现批量销售。

缺点：一般适用于大众消费品，较难满足多样化需求。预测不准，容易造成产品积压，资金占用和损失。

制造部门与销售部门均为利润中心，库存管理为销售部门。

核心：

①需要进行估量生产。产量需要依据销售部门准确预测。

②预测销售部门卖给渠道商的预计价格，要考虑渠道商的利润，以及渠道商的“市场价格”、终端客户的购买价格等，从而最终确定实际交易价格（产品售价）。产品售价由销售部门和制造部门协商决定。

③在此基础上，销售部门向制造部门下订单，并通过公司内部买卖从制造部门购买产品。内部买卖价格由销售部门和制造部门协商决定。

核算:①制造部门：收入:对销售部门内部买卖价格

利润（结算收益)：对销售部门内部买卖价格-制造费用（含原材料采购成本、各项制造经费等）

②销售部门：收入：对外产品售价

利润（结算收益)：对外产品售价-对制造部门内部买卖价格-销售经费

特点：①销售部门：要准确预估市场需求；与制造部门要进行内部交易，会慎重下单，避免增加库存；制定内部交易价格后，要努力降低销售经费。

②制造部门：参与市场调研与定价，直接了解市场，变成本中心为利润中心，努力降低成本。

【案例2】

销售部门预计产品的终端客户市场价格为100日元，能销售1万个。那么卖给渠道商预计价格是80日元/个，在此基础上，销售部门和制造部门协商制定内部买卖价格为60日元/个。

另外，销售经费需10万日元，产品制造费用（含原材料采购成本、各项制造经费等）45万日元（45日元/个×1万个）。

①制造部门：制造部门采购原材料进行生产。生产完成后，按销售部门对制造部门发出的1万个产品的采购订单，以公司内部买卖价格将产品交付给销售部门，制造部门收入就是60万日元（60日元/个×1万个）。

制造部门利润就是15万日元，即：制造部门收入（60万日元）-产品制造费用（45万日元)=15万日元。

②销售部门：销售部门收入就是80万日元（80日元/个×1万个）。

销售部门利润就是10万日元，即：对外产品售价（80万日元）-对制造部门内部买卖价格（60万日元）-销售经费（10万日元）=10万日元。

（3）公司内部买卖

所谓公司内部买卖，是指把制造部门内各个阿米巴之间的物品交接都作为“买卖”来看待。这是明确各个阿米巴收入的机制。

定价：理想的状态不是制定刻板的定价规则，而是各个阿米巴长之间像经营者那样进行价格交涉。

对于经常性订单或相似产品的订单，可以在某种程度上制定好定价规则，让定价流程变得更为简单。

——摘自稻盛和夫、京瓷通信系统株式会社著

《稻盛和夫阿米巴经营实践：全员参与经营主动创造收益》

总体思路：究竟怎样来决定各阿米巴之间的卖价呢？首先从最终卖价向前推算，由此决定各工序的价格。某种产品的最终卖价确定后，决定阿米巴之间卖价的原则是：制造该商品的各道工序都能获得大体相同的“单位时间附加值”。该产品以某个价格卖给客户，那么，最终的精加工部门什么价，烧制部门什么价，成型部门什么价，原料部门什么价，这样向前推算来决定各阿米巴之间的买卖价格。

在各阿米巴之间定价时，对各阿米巴的状况了如指掌的经营领导人应该按照劳动价值的社会常识，对各阿米巴所需要的费用、劳力做出正确的评价，然后设定适当的公平的卖价。

——摘自稻盛和夫著

《稻盛和夫阿米巴经营——人人都是经营的主角》

内部买卖定价基础与模式：

①参考市场价+协商

指内部交易价格主要参考市场同类产品的价格为基础进行协商定价。

优点：直接参考市场同类产品价格，直观，数据容易取得，倒逼各阿米巴保质量、降成本。

缺点：市价波动较大时，会对管理与核算提出一定要求；对各阿米巴不一定完全适用。

②参考成本价+协商

指内部交易价格主要参考产品的成本，在单位成本的基础上加上预期利润为基础进行协商定价。

优点：准确的成本数据便于取得；市价波动不大时，便于操作。

缺点：不能长期依赖，会降低对市场的敏感性和经营意识。

【案例3】

假设有A、B、C三道工序，负责最终出货的工序C从销售部门那得到了100万日元的订单，工序C向前道工序B订购70万日元的原料或半成品，工序B也同样向工序A订购30万日元的材料或半成品。

工序A向工序B交付所订购的材料或半成品，获得30万日元的公司内部销售，该工序的生产总值就是30万日元。同样，工序B对工序C公司内部销售70万日元减去对工序A的公司内部采购30万日元，剩余的40万日元就是其生产总值。另外，工序C的100万日元对外发货减去对工序B的70万日元公司内部采购，得出的生产总值30万日元。

——摘自稻盛和夫著《阿米巴经营》

各工序销售费用的分担：

【案例4】

接上例，假定销售佣金率为10%，销售佣金的分摊见下表：

2．费用最小化——费用计算

（1）费用分类与构成

注：劳务费不计入费用

（2）费用特征

固定费用：固定费用是指其总额在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量变动影响而保持固定不变的费用。比如：房租、保险费等。

特征：①固定费用总额不随业务量变化而变化；

      ②单位固定费用随业务量的增减变动而呈反比例变动。

变动费用：变动费用是指其总额随着业务量的变动而成正比例变动的费用。比如：直接材料费等。

特征：①变动费用与业务量成正比；

      ②单位变动费用不随业务量的变动而变动。

（3）费用核算管理

①受益者负担

与生产活动、销售活动直接相关的费用，以及间接部门的公共费用都要按这一原则进行分担。

核算部门的费用：直接计入本部门相应费用名下。

非核算部门的费用：非核算部门的费用由核算部门负担，其总额通过“部内公共费”等一次性分摊，非核算部门的费用合计为“0”。

分摊标准与方法：结合费用种类，按照直接部门的生产金额、出货金额、人数比例、使用面积、获益频率等要素按比例公平分摊。如：多个阿米巴共用一个设备，一般按生产金额（出货金额）比例分摊相关费用。

费用分摊转移要在经营的最小单位阿米巴之间进行，能提高核算精度，唤起全员成本意识。

②购入即费用

在阿米巴经营中，在购入原材料时就立即计入费用。以“购入即费用”为基础，彻底执行“即用即买”，实现“筋肉坚实的经营”，体现“以现金为基础经营的原则”。

对库存要征收高于市场利息的公司内部利息。对于固定资产、应收账款、票汇余额也要征收公司内部利息，计入相关部门的费用。抑制轻率投资行为，促进应收账款早日回收和严格削减库存，以实现“筋肉坚实的经营”。

对于与阿米巴的活动没有直接关系的经费（间接公共费等)，要按照各方可以接受的基准，由各阿米巴分担。

每天实时处理费用。通过《单位时间核算表》将费用信息反馈给现场，员工会产生将费用限制在月度目标范围内的意识和意愿。

③经费细化

费用核算科目要细化便于分析。“费用最小化”不分变动或固定费用。

【案例5】

3.时间计算

（1）时间管理的意义

时间作为经营指标，有利于提高员工时间管理意识，提高生产效率和工作主动性。

（2）时间构成

总时间=正常工作时间+加班时间+转移时间+公共时间

转移时间：阿米巴之间的转移时间（其他阿米巴来支援的时间）

公共时间：间接部门的分摊时间（非核算部门分摊过来的时间）

单位时间核算表（节选）

（3）时间计算管理

规则：

①计算时间的单位要统一（一般按小时计算）；

②计算劳动时间的对象时段与计算收入的对象时段相统一；

③各种可能情况的计算方法公司要明确、统一；

正常工作时间（迟到、早退、缺勤、带薪休假、调休）

加班时间

转移时间（支援其他阿米巴的时间要算到被支援的阿米巴时间里）

公共时间（部内公共时间、间接公共时间按比例分摊）

④钟点工、临时工的劳动时间一般不计算在内，用工成本按费用处理。

【案例6】

转移时间计算

因生产急需，A阿米巴向B阿米巴求援，借用2名员工，工作10天，每天工作8小时。

转移时间计算：2x10x8=160小时。

A阿米巴应多计入160小时的转移时间，B阿米巴要减去160小时的转移时间。

【案例7】

公共时间计算

人力资源部门（非核算部门）2名员工当月向公司所有核算部门员工（100名）提供有效工作时长300小时的专业服务，其中制造部A阿米巴有员工5人，计算应分摊的公共时间。

公共时间计算：300/100×5=15小时。

A阿米巴应针对此项服务按比例分摊15小时的公共时间。

4．制作单位时间核算表

核心指标：单位时间附加值

核心公式：收入-费用=结算收益（利润）

          结算收益/总时间=单位时间附加值

目的、特点：

（1）让销售部门、制造部门都成为利润中心，把着眼点放在提高单位时间附加值上。

（2）用金额表示目标和成果，内部管理只有交易，没有领用，强化成本管理和目标意识。

（3）即时掌握各部门收支情况。表上重要经营信息：订单、生产、销售、经费、时间等，每天都要由经营管理部门统计后，将结果迅速反馈给现场。

（4）强化时间意识，提高工作效率。

（5）用相同格式的单位时间核算表来统一管理，能反映年度计划、月度预定和实绩数字等（可增设相应栏目）。

单位时间核算表（样表）

三、阿米巴经营与会计对业财融合的启示和意义

（一）经营哲学是业财融合的原动力

1．经营需要哲学的原因

第一个理由，所谓哲学，首先是经营公司的规范、规则，或者说必须遵守的事项。经营公司无论如何都必须有全体员工共同遵守的规范规则或事项，这些作为“哲学”，必须在企业内部明晰地确定下来。

第二个理由，所谓哲学，它用来表明企业的目的、企业的目标，即要将这个企业办成一个什么样的企业。同时这种“哲学”还要表明，为了实现自己希望的、理想的企业目的，需要有什么样的思维方式。

第三个理由，这种“哲学”可以赋予企业一种优秀的品格。就像人具备人格一样，企业有企业的品格。企业经营非常需要优秀的哲学，就是因为这种哲学可以赋予企业优秀的品格。

——摘自稻盛和夫著《经营为什么需要哲学》

如果经营者没有明确的哲学，企业只会片面追求利润的增加，在经营中只会片面追求合理性和效率。同时，企业内会逐渐酿成一种“只要赚钱就行”的坏风气，就会出现用不正当的手段去赚钱的员工和干部。

——摘自稻盛和夫著《经营为什么需要哲学》

如果经营没有哲学，公司内就会产生利益冲突，不利于公司整体利益的实现。

比如在《稻盛和夫阿米巴经营实践：全员参与经营主动创造收益》中：

公司内部买卖价格是如何决定的呢？是由各个阿米巴长之间交涉决定的。只有践行哲学，阿米巴经营才能发挥功效。在公司内部买卖中，阿米巴长不能只考虑对自已部门有利、只要自己好就行，而必须思考怎么做才对整个事业部门有利、达到整体最佳。

2．经营要“以人心为基础”

人心变化无常，但是一旦人心连接起来的话，将是世界上最坚不可摧的。

——摘自稻盛和夫著《阿米巴经营》

3．动机与效果的关系

百度百科：动机是指人们行动的主观愿望，效果是指人们实践的客观后果。动机和效果是辩证的统一。马克思主义哲学认为，动机是效果的行动指导，效果是动机的行动体现。人们做任何事都受一定的动机支配，如果没有同客观实际相符合的正确认识和动机，就不可能有效地改造客观世界：如果有了正确的认识和动机，而不努力取得符合这种认识和动机的社会效果，也不能达到改造世界的目的。

业财融合是为了推动企业成长。经营者与员工、员工与员工之间建立起信赖关系，共同为公司整体发展着想，就能互相理解与支持，集思广益，朝着共同的目标努力奋斗。

（二）组织架构调整是业财融合的支点

1．“业财融合”过程中存在的问题与阻力

（1）财务人员动力不足，业务人员不甚理解

传统的管理模式与考核机制，使财务人员重核算轻管理。业务人员盲目自信。

（2）思维的局限性，影响“业财融合”实施效果

财务人员习惯了原有的工作状态，如何融合，应做哪些工作不了解。

（3）管理机制制约融合的深度与广度

“业财融合”的实施本身具有很大的空间与灵活性。方式方法具有开放性。一些单位没有或没意识到要建立相应的管理机制，没有给相关人员明确的授权，从而制约了“业财融合”开展的深度与广度。

2．“业财融合”需要一个支点

组织本身是一个复杂的系统，在长期的运转过程中已形成了相对稳定的结构。而结构影响行为......因此，改变既有结构就是问题的关键，是实现“业财融合”的支点。

这就需要组织始终以总体战略目标为指引，协调内部管理，进行组织架构调整......打通层级壁垒、部门壁垒、外部壁垒、文化壁垒等以适应内外部环境，激发保持员工和组织活力。

使财务、业务等相关人员产生共鸣，形成紧密的利益共同体，互相借力。通过组织扁平化和自上而下的权力释放，会最大程度地发挥员工才智和潜能......勇于改变既有结构，给“业财融合”一个支点，充分联系管理会计的理论与方法，这样才可能切实推动“业财融合”的落地。

——摘自《中国会计报》苏金岩/文

《给“业财融合”一个支点才能打破旧结构实现新变革》有删节

（三）科学合理地进行会计信息报告是业财融合的基础

1．报表设计要简单明了，为经营者服务

内部报告不拘泥于形式，无论是财务人员还是业务人员，要人人易懂，才能为经营服务。它是传递经营信息的工具，是业财融合的基础。

比如，阿米巴经营模式，人人主动参与经营。《单位时间核算表》是成功的会计报告形式，员工普遍易懂，利于人人关注经营业绩，参与经营。

2．统一以金额计量，利于加强业财融合

比如，各个阿米巴之间的物品交接都作为“买卖”来进行。

金额表示成果非常重要。在生产现场，大多数情况下会以产品的数量或重量为单位进行管理，这样员工就产生不了核算意识。

——摘自稻盛和夫、京瓷通信系统株式会社著

《稻盛和夫阿米巴经营实践：全员参与经营主动创造收益》

3．报表项目尽量细化，利于会计信息深度分析与解读

（四）会计信息的深度分析与解读是业财融合的关键

1．深度分析与解读会计信息的必要性

深度分析与解读利于及时发现经营中的问题、提出解决方案。

2．执行人

财务人员与业务人员共同进行，重要问题报高层管理者共同研究制定解决方案。

3．如何进行深度分析与解读

（1）业绩比较——针对实绩

常用方法：趋势分析法（同比、环比），比较分析法（年度计划、月度预定和实绩数字比较）、比率分析法、结构分析法等。另有，其他专业领域分析工具参见《管理会计基本指引》及应用指引

【案例11】

（2）原因分析——针对差异

从主观、客观，内部、外部，综合财务、业务多角度的客观分析。

（五）利用会计信息推动企业成长是业财融合的核心

业财融合的核心：推动企业成长

1．提出解决方案

2．及时改进

3．定期评估

4．调整完善

【案例12】

针对计划完成情况的解决问题思路：

“作为人，何谓正确?”

“正由于我对经营一窍不通，不具备人们常说的常识，所以在判断事务时只能去考虑事务的本质，这反而让我找到了经营中最重要的原理原则。”

——稻盛和夫