行政事业单位管理会计案例分析

主讲：白惟

目  录

一、行政事业单位管理会计概述

二、行政事业单位管理会计应用现状及原因

三、行政事业单位管理会计应用案例分析

一、行政事业单位管理会计概述

（一）发展历程

（二）行政事业单位管理会计概述

（一）发展历程

2014年10月27日，财政部根据《会计改革与发展“十二五”规划纲要》，制定发布了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，明确了管理会计体系建设的指导思想和基本原则，提出了管理会计体系建设的总目标，并围绕该目标部署了相应的任务、具体措施和工作要求。

2018年12月27日，财政部印发《管理会计应用指引第803号——行政事业单位》，旨在促进行政事业单位加强管理会计工作，提升单位内部管理，提高管理绩效和公共管理服务水平。

（二）行政事业单位管理会计概述

我国有一支庞大的行政事业单位队伍，每年财政的80%左右都通过行政事业单位支出，每节约1个百分点，就是上千亿元的资金。

以习近平同志为总书记的党中央审时度势，高瞻远瞩，提出加快转变经济发展方式，加快完善现代市场体系，打造中国经济升级版，要求行政事业单位加强绩效管理。在此背景下，大力发展管理会计正是推进行政事业单位加强预算绩效管理、降低行政成本的重要抓手。

具体来看，行政事业单位管理会计就是在传统会计资料的基础上，通过建立适应单位内部财务和业务部门畅通联系的信息平台，对预算编制和执行中的业务活动，进行信息的采集、计算、对比、分析、整理等工作，及时掌控预算执行和项目进度，深入开展决算分析与评价，及时发现预算执行中存在的问题并提出改进意见和建议，不断提高财政财务管理水平和资金使用效益。

行政事业单位管理会计的职能主要体现在解析过去、控制现在、筹划未来，由此实现对行政事业单位有效的内部治理，实现预算资金的合理使用，达到既定的绩效目标。

二、行政事业单位管理会计应用现状及原因

（一）应用现状

（二）原因分析

（一）应用现状

1．服务对象方面

侧重于进行会计核算和实施会计监督的财务会计、对外部相关单位和人员提供财务信息的“对外报告会计”，而不是侧重于强化单位内部运行管理、为提高经济效益服务，服务单位内部管理者的“对内报告会计”。

2．职能定位方面

侧重于“记录价值”而非“创造价值”。行政事业单位财务人员常被诩为“钱袋子”、“报账员”，单位领导对财务管理的认识多限于经费保障，忽视对财务管理的事前预测、事中控制和事后分析，缺乏对财务管理开展分析评价、效益考核和奖惩激励的机制。

3．程序与方法方面

侧重于财务会计常用的填制凭证、登记账簿、编制报表等一成不变的程序与方法，而对于管理会计所采用的具有较大可选择性和可操作性、灵活多样的程序与方法运用较少。

（二）原因分析

1．行政事业单位管理会计对象的复杂性

政府会计在国家治理体系中的定位和职能一直局限在费用预算领域，政府管理会计从顶层设计到具体实践都缺乏全面性与系统性。行政事业单位无论是管理内容还是方式方法都和企业存在非常大的差别，其管理会计的对象具有难以确定和计量的特点，例如缺乏数据、质量难题、缺乏审计绩效标准和分配间接费用到责任中心的难题等。行政事业单位管理会计的对象是政府所提供的公共管理或公共服务，本身涉及经济学、管理学和政治学等多学科领域，加上行政事业单位本身既是经济组织也是政府组织，其行为既涉及经济问题也涉及政府问题、社会问题，使得管理会计对象比企业更加复杂。

2．领导对管理会计认识不足、重视不够

相对于企业而言，行政事业单位主要是利用国家财政资金实现其职能，以社会效益为主，但资金的提供者财政部门没有具体的回报要求，导致成本意识和效益观念不强。加上其行为通常没有利润或回报，使得行政事业单位没有动机来实施管理会计。此外，部分行政事业单位的领导对会计工作重视不够，更有甚者把会计工作仅等同于记账算账，对财务状况了解不够，只注重要来的资金数量而成本控制、运营效益及项目决策等内部管理方面的要求比较少，对管理会计的认识较为缺乏。跑财政要资金，使用质量不佳的情况屡见不鲜。

3．财务人员自身观念和知识层面的局限性

一方面，长期以来行政事业单位会计工作重点集中在会计核算和财务报告上，对财务人员特别是基层财务人员来说，基础的报销和核算等工作占据了较多时间，以至于很少有精力再去深入业务环节从事管理会计等具有高附加值的工作，财务能力和价值并没有得到有效发挥。另一方面，财务人员掌握管理会计的工具和方法并运用到实际财务工作上的能力也比较欠缺，无法给单位管理层决策提供高水平、专业化的财务判断分析报告和更具利用价值的财务管理会计信息。部分会计人员认为管理、决策是领导的事情，把自己定位成重做账而不重管理的账房先生角色，未能积极参与单位的管理，发挥不了参谋作用，使管理会计的职能无法充分有效地体现和发挥。

三、行政事业单位管理会计应用案例分析

案例1：A财政局管理会计应用案例

案例2：B行政单位管理会计信息系统建设案例

案例3：C事业单位全面预算管理工具应用案例

案例4：D高校管理会计应用案例（财务审核报销流程再造）

案例5：E医院建设管理会计信息系统实践案例

【案例1】A财政局：建立绩效导向的预算管理体制

（一）背景介绍

A市财政局在进行预算绩效管理改革探索的过程中，针对管理架构不完整、管理机制不完善、绩效目标指标体系不健全等问题，以构建绩效预算管理架构和目标指标为起点，将绩效理念延展至项目管理、预算执行、预算监督评价和评价结果应用的全过程，最终打造环环紧扣的全过程绩效预算管理新机制。

（二）主要做法

1．改革预算管理结构

改革以预算项目为主的单一层级预算管理结构，完善部门预算管理层级，建立“部门职责—工作活动—预算项目”三个层级的绩效预算管理规范结构。

其中，“部门职责”是依据政府“三定”方案赋予部门的职能和应履行的责任；“工作活动”是部门履行某项职责所采取的工作举措；“预算项目”是支撑某项工作活动开展的具体支出事项。

预算编制先确定部门职责、工作活动，再确定预算项目，工作活动须与部门职责相关，预算项目须与工作活动相关。

对应建立三级绩效目标指标体系：

在部门职责层面，结合政府和部门中长期战略规划目标、年度规划目标，确定部门各项职责的年度绩效目标；在工作活动层面，分别制定年度绩效目标和绩效指标；在预算项目层面，分项确定年度绩效目标、绩效指标和评价标准。

绩效目标、指标和评价标准的设定要求细化量化，力争达到可审核、可监控、可评价程度，并将其作为预算项目审核入库、预算编制和监督评价的重要依据。

2．改革预算管理机制

以构建绩效预算管理架构和目标指标体系为起点，打造环环相扣的全过程绩效预算管理机制，形成一个有机聚合预算管理各环节“绩效因子”的良性循环。

（1）改变预算审核方式

财政预算审核的重点由过去直接审项目，转为先审部门职责、绩效目标指标与政府工作部署的匹配性，再审各项工作活动绩效目标指标的科学性，然后审核预算项目与职责活动的关联性、立项的必要性，最终确定项目预算额度，对偏离政府战略目标和部门绩效目标，或绩效指标不明确的项目不予安排，绩效偏低的项目少安排。

（2）改变预算执行监控方式

将绩效运行作为财政预算执行监控的主要内容之一，由监控支出进度转变为绩效进度和支出进度并重，全面动态监控各项资金支出和项目绩效运行情况，定期采集分析绩效指标完成数据信息，将资金拨付与项目绩效目标完成情况结合起来，对项目绩效运行目标与预期目标发生偏离的，及时采取措施予以纠正；对预期无绩效、低绩效的项目，责令暂缓或停止执行。

（3）改变财政监督评价方式

将财政监督重点由合规性检查为主转向绩效评价与合规性检查并重，采取部门自评、财政重点再评价和第三方评价相结合的方式开展项目绩效评价。

各部门负责“预算项目”层面的绩效评价，对年度预算项目绩效完成情况开展自评；财政部门负责工作活动”层面的绩效评价，并对重点领域、重大项目进行再评价；对部分社会关注度高的项目，引进和实行绩效管理第三方评价，增强绩效评价结果的社会监督力度。同时，将绩效评价结果与预算安排挂钩，作为完善政策、分配资金、改进管理、绩效问责的重要依据。

3．改革预算项目管理

将项目管理作为绩效预算管理的源头和主线，在完善项目库基础上，开发全新的一体化政府预算信息管理系统，涵盖预算项目库、基础信息库、预算编制、指标管理、预算执行、监督评价会计核算、决算及综合报表等子系统。各个系统之间以预算项目和预算指标为纽带，相互连通、相互支撑，实行全周期预算项目管理，形成一个功能完善的预算管理支撑平台。

（1）完善预算项目库框架

按项目涉及部门、实施期限、决策主体、支出级次、稳定程度细化项目分类，将“部门职责—工作活动—预算项目”三个层级绩效预算管理结构及指标体系嵌入项目库，各部门申报的预算项目必须在部门职责和工作活动的框架下编列。

（2）完善预算项目库功能

将项目立项申报、细化分解、追加调整、滚动管理、清理关闭等环节全部纳入项目库管理轨道，项目库系统实行全年开放、随时入库、即时审核、滚动管理，项目管理全程留痕，未进入项目库的项目不安排预算。变临时编报项目为常年储备项目，变粗放编制项目为科学规划项目，提高立项项目的质量。

（3）实施项目全程跟踪管理

将预算管理从单一的指标维度，转变为项目和指标两个维度，以绩效目标和指标为标的，动态监控每个项目的预算编制、调整细化、资金拨付、监督评价及财务核算，形成项目流和指标流“横向到边、纵向到底”的全程监控，并可追踪、可回溯，打破了只见指标不见项目、只见笼统项目不见具体项目的管理模式，实现了管理框架和流程的整体突破。

（三）取得的成效

1．科学规范的绩效预算结构初步建立

通过学习借鉴国内外先进经验，创造性地确立“部门职责—工作活动—预算项目”这一新型预算结构，为实行真正意义上的绩效预算管理搭建了基础平台，实现了绩效与预算的有机融合，较好地解决了过去改革多年但依然存在的预算、绩效“两张皮”问题。建立了目录体系并嵌入项目库系统，所有预算项目均编列在对应的职责和活动之下，层级有序，绩效清晰，既便于年度预算项目编制和审核，又为执行评价、后续监管、对比分析、持续提高提供了载体。

2．资金使用效益得到有效提高

各级各部门对全市发展目标、财力状况、自身职责有了更为深刻的认识，花钱问效意识明显增强。

一是预算项目编实了。预算项目按照部门职责对应编列，虚编项目、打捆项目得到遏制，没有实质意义的散碎项目被削减，项目预算质量明显提升。

二是支出进度明显加快了。除少数配套资金外，大部分年初预算项目都可直接执行，预算调整大幅减少，支出进度较往年明显加快。

三是资金使用更有效了。将绩效理念贯穿项目管理全过程，财政支出的预算和绩效目标约束性强了，一定程度上提高了资金使用效益。

3．预算管理工作质效明显提升

以往的预算管理以资金指标为主线，对预算项目关注不够，管理链条不健全。实施绩效预算改革以后，通过完善项目库管理，研发绩效预算管理信息系统，预算管理由原来以指标管理为主的单一维度转变为以项目为主线、辅之以指标管理的两个维度，将预算编制、执行、支出、监督贯穿起来，打通了管理链条，财政管理效能明显提升。对资金使用部门来说，通过联网填报项目和绩效审核，不需再像以往那样印制很多纸质材料，也不用再一次次到财政部门跑办沟通，减少了很多繁琐工作；对财政部门来说，项目的支出情况可随时掌握，支出进度可随时反映，财政数据的统计处理非常快捷，有效降低了行政成本，大大提高了工作效率。

【案例2】B行政单位：建设“制度+信息化”的管理会计信息系统

（一）背景简介

B行政单位为中央一级预算单位，在财务管理方面存在的主要问题有：财务管理缺乏统一规划，预算、执行、核算、决算业务衔接不顺畅；缺乏对项目及专项资金的管理机制，资金管理难度较大；预算管理不到位，预算中存在年初预算不够细化、预算内容不实、预算约束不强、预算执行进度慢等问题。

经过调研和分析，B单位决定运用信息化手段，以“建立全面预算管理与预算执行体系，实现预算与核算精细化管理”为目标，以“规范流程，提高效率，预防风险”为重点，通过试点使用、分步实施的方式，建立“制度+信息化”的管理会计信息系统，从而以财务内控为着力点，带动单位整个管理会计体系建设。

（二）建设目标

B单位管理会计信息系统的总体建设目标为：

1．形成统一的内控管理平台

根据单位的职能分工，优化岗位设置，厘清财务管理内容，制定统一的系统内控财务管理制度基准。

2．优化项目资金管理

利用管理信息系统，最大程度地提升财政资金使用的效果，实现财政资金的透明化、科学化、持续化管理，进行实时资金业务疑点预警，确保资金安全。

3．实现精细化动态管理的全面预算体系建设

通过预算编制、预算审批、预算执行、预算审核的全流程信息化管理，实现对预算执行考核和对部分重点费用的严格控制。

4．信息公开共享，为管理决策提供支持

通过信息公开使业务部门充分了解资金运作，并参与单位经济活动的规范管理，从而提高单位经济活动办理效率，增强透明度，提高内部财务服务满意度。与此同时，加强对财务数据的分析利用，为管理决策提供支持。

（三）建设内容

B单位管理会计信息系统的模块包括成本管理、预算管理、绩效管理、投资管理、管理会计报告以及其他功能模块。

一期通过统一建设管理信息系统平台，开发项目库管理、预算管理、预算执行管理、财务风险预警、综合分析、财务服务等功能。后期将与财政部、发改委、国管局等相关业务平台对接，实现信息交互，最终建立一套符合B单位管理特色的一体化平台。

管理会计信息平台架构图如下：

1．管理会计信息系统平台

管理会计信息系统是统一的工作平台，各下属单位通过该平台进行日常工作管理，实现信息共享，改变传统模式下的传播和交流方式，有效降低行政成本。

2．项目库管理

项目经办单位可以在线进行专项项目编制、审批、预算申报、资金审批、用款计划以及支付管理、资金绩效管理等环节，形成一个滚动项目管理系统，从备选、申报、执行、完结对项目进行全生命周期管理，提高对项目的管理能力。

3．预算管理

各预算编制单位在平台上编报本单位的预算，提供明细测算、政策依据、绩效目标等信息，按预设流程进行单位内部审核；预算主管部门可在线汇总各下级单位的预算，实时形成多维度的汇总分析报表，为综合预算编制、预算精细化管理提供重要的技术支撑。此外，通过预算历年对比、项目预算滚动管理，不仅可为来年预算编制提供参考，还可通过对大量存在跨年建设情况（延续性）的项目进行滚动管理，实现项目预算的滚动跟踪。而在预算执行环节，可对已批复的预算执行情况提供完整的管理。

4．财务风险预警管理

通过定义多角度监控规则，系统可自动分析出单位财务部门收支数据，确保资金全程监管无“盲点”。对于“不符合预算”“疑点业务”等不合规或者不正确的资金使用，财务风险预警管理可实时发出预警。

5．综合分析管理

通过对各项数据的深层次分析，得出相关财务分析参数，例如预算执行情况、资产负债情况、收入状况、支出状况、结余情况等，有助于为领导决策提供支持。

6．财务信息自助查询平台

个人和部门可查询预算申请、借款、报销等情况，部门领导还可查询整个部门的预算和经费使用情况、各项经费支出比重，统计整个部门的预算支出情况。

（四）取得的成效

1．建立内控管理规范，提高了财务内控系统性

管理会计信息系统以预算项目、预算指标执行控制为基础，实现预算和执行控制、项目管理、分析监督全过程的一体化管理模式，体现了财务科学化、精细化管理理念。

同时，平台化管理信息系统的财务管理新模式，将促进财务管理工作从核算型向管理型转化，进一步加强对下属单位等以及机关本级的财务监管，杜绝违反财经纪律和违法乱纪现象的发生，在机制上加强了单位资金监管和资金使用效率评价、建立健全财务内控管理制度的能力。

2．实现财务信息与财务活动同步，提高了资金管理的信息化水平

通过平台建设，实现了财务信息与财务活动同步，为不同部门之间的协同工作提供了便捷的沟通机制。信息化平台提供了便捷、透明、高效的财务审批机制，切实提高了工作效率。

3．提升了预算管理水平，确保项目及专项资金的有效利用

通过全面的预决算管理体系和预算执行管理的建设，有助于落实预算执行的主体责任，对预算执行情况进行动态监控。对于各个项目或资金需求，领导及项目负责人可根据项目进展及支出计划及时调整，同时可定期对预算执行情况进行统计分析，便于财务部门和业务部门的协调，共同解决预算执行中存在的问题，对不同类型的项目或专项资金采取不同的措施，保证预算执行的科学化。

4．实现全过程监控，提升了财务风险管理水平和财务决策水平

通过财务风险预警的建设，实现对单位收支全过程的监控管理，使预算编制和预算执行相互制衡，充分发挥监控管理的威慑作用。另外，通过分析汇总，对全部的收支数据进行分析汇总，并以各类图、表的模式呈现，如：财务指标的总体执行情况、各个部门支出与分配的指标情况、资金性质、支付方式等角度的指标执行情况，项目的总指标与支出的情况等，为领导决策提供有效支持。

【案例3】C科学事业单位：全面预算管理会计工具的应用

（一）基本背景

C单位是一家科学事业单位，拥有国家重点实验室和两个下属公司，其主要收入来源是科研项目经费、机构运行费和事业收入，单位基本支出财政拨款一直有缺口，做好资源配置成为C单位运行发展的关键。

C单位在财务管理过程中主要面临以下问题：

1．预算管理模式无法适应当前财政改革的需要

随着财政政策不断更新，预算管理体制也迎来一次重大变革，财政支出绩效评价办法出台，预算管理要求进一步提升。

2．预算管理模式无法适应单位的战略目标、业务规划和年度目标

近两年，C单位科研项目预算编制、执行、调整逐步规范，项目预算绩效评价已逐步开展。基本支出资金虽然比重较大，但资金预算管理较弱。在预算编制过程中，各部门编制的本部门下年度支出预算直接由财务部门汇总，按照预算总额进行同比例调减，达到收支平衡，没有按照费用分类由归口部门根据战略规划和年度目标任务去统筹排序安排预算，无法充分考虑业务活动对财务活动的影响。预算管理机构的设置、职责权限和工作程序与单位管理不协调，导致预算编制不够科学。预算执行由财务部门集中控制，各类支出的预算调整统筹性较弱。原有的预算管理模式已经无法保证单位目标的实现，实行全面预算管理势在必行。

3．预算管理模式不利于资源配置

随着C单位搬入新办公场所， 公用支出增幅明显。同时，由于近两年加大了科技成果转化收入奖励力度，人员支出也大幅增加。如何平衡人员支出与公用支出，如何判断支出对于C单位的价值大小，单纯从财务角度已经无法按照平衡原则进行决策，不利于从单位整体的角度进行资源配置。

4．预算管理体系制度不健全

C单位原有的预算管理模式只考虑了预算编制与执行，忽视了对预算执行结果的考核。 在各部门眼中预算编制就是财务的事，财务部门要控制所有支出，这便导致了业务与财务脱节，凡事都需要反复沟通， 降低了工作效率，预算管理手段无法发挥应有作用。与此同时，原有的预算制度、内控制度不够健全，因此必须建立含有预算执行结果考核的全面预算管理体系并完善相关制度。

5．预算控制系统无法满足预算管理需要

C单位原有的预算系统是财务软件的预算管理模块，预算编制、预算审批及调整无法在系统内完成，归口部门无法参与到预算控制环节，导致预算与业务脱节，预算管理效率相对较低。

（二）目标、内容和总体思路

1．目标

（1）落实战略规划

通过制定权责一致、管理科学的全面预算，规范单位内部经济和业务活动，强化对内部权力运行的制约，保证资产安全和使用有效；控制开支，优化资源配置，提高资源使用效率；加强各部门协调，优化沟通；提高单位公共服务效能和内部管理水平，为落实单位战略规划提供有力支撑；提升管理会计水平，提高单位内部信息质量，强化单位内部管理。

（2）优化资源配置

通过使用全面预算管理工具，促进单位提高预算编制、执行、控制、分析、报告、考核的水平，及时监督预算执行和项目进度，深入开展预算执行结果管理、决算分析与评价，及时发现预算执行中存在的问题并提出改进意见和建议，促进财务与业务间的融合、沟通及协调，提高资源配置效率。

（3）平衡内部管理

通过使用全面预算管理工具，平衡C单位长期目标与短期目标、整体利益与局部利益、收入与支出、支出结构、结果与动因等，促进C单位可持续发展。

2．内容

全面预算管理以C单位战略发展目标为导向，以预算管理流程为线索，通过对预算编制、预算执行、预算调整、预算结果、预算反馈、经费分配各环节进行协调、控制，使整个过程形成周而复始的良性循环，作用于科学研究、科研管理、经费管理各方面，从而达到提升整体能力的目的。

3．总体思路

按照战略导向原则、融合性原则、适应性原则和成本效益原则，充分考虑科研单位的特点，以及研究领域的发展情况， 对C单位的组织架构、管理模式、资源保障、信息系统等因素进行分析，确定全面预算管理的流程。

（三）具体应用过程

1．全员培训、统一思想、树立观念

C单位领导高度重视，通过会议培训等形式，在全单位树立预算观念。

2．制定全面预算管理实施方案

实施方案的主要制定人首先要系统学习管理会计知识，理论联系实际，保证方案科学、 有效、可行。

3．搭建预算组织机构，明确机构成员的责任和义务

为做好全面预算管理，根据单位组织架构基本情况和职能，明确管理会计专门组织机构及参与部门（包括牵头部门和配合部门）和人员。

C单位成立了预算管理委员会，全面负责预算编制、预算审核、预算审批、预算下达、预算执行、监督控制，批准上报预算的调整，并对预算的考核予以监控。

领导班子负责从单位战略和年度工作重心提出预算编制要求，并对报送的预算提出修改建议，并最终批准预算；

财务部门负责按照领导班子的要求制定预算编制方案，从财务制度角度出发，审核预算的合规性及分类标准，并汇总预算；

纪检监察部门负责预算的监督；

各预算牵头部门负责人对牵头的费用负责，具体落实各项费用责任到人或责任到岗。

4．按照实施方案进行财务和业务流程改造

以规划为指引，以业务计划为主导，让专业部门做专业的事。

（1）预算编制

预算编制既是预算管理的起点，也是预算执行与评价的基础，预算编制的质量决定着后续工作是否能顺利实施。

①编制依据：根据C单位的发展战略、各项业务规划及年度工作重点，全员参与，各负其责，落实全面预算管理，优化支出结构，提高资金使用绩效，优化资源配置。

②编制内容：根据收入和支出事项的类型，分别由不同部门牵头编制。

人员费、劳务费、培训费由人事部门牵头汇总；水、电、暖、物业费、维修费由物业管理部门牵头汇总；出国费、科研经费由科研管理部门牵头汇总；会议费、电话费由办公室牵头汇总；基本建设费用由基建部门牵头汇总； 学术活动收入、技术收入预算由科研管理部门提供；各独立核算服务支撑部门汇总本部门的收入和支出预算；其他收入由财务部门汇总。

③编制程序：每年6月，科研部门按照财政要求编报财政项目三年规划和部分项目下年度预算。每年10月，职能部门、服务支撑部门和需要使用C单位资金的科研部门根据工作计划编报部门预算，采用“二上二下”程序， 形成C单位基本支出部门预算。每年11月，根据“一下”控制数编报财政项目预算。

各牵头部门将本部门预算审核汇总后，由财务部门进行整体汇总，C单位领导班子召开预算申报会议，由各牵头部门汇报总体预算情况，提出收支差异，明确预算调整方向，提出预算调整要求，各部门按照会议要求进行二轮调整。财务部门对调整后的数据进行汇总并达到收支平衡，相关支出满足“三公”经费、设备购置符合相关政策要求。修改后的预算经单位领导审批通过后，由财务部门按照上级部门要求上报部门预算。

（2）预算执行

第二年年初，由财务部门将预算批复情况通知各部门并进行公开，各部门严格按照预算执行，财务部门和各预算牵头部门通过系统严格控制费用支出预算规模。

（3）预算调整

如果有重大紧急任务，应严格按照C单位调整程序进行预算调整。预算调整需要经办部门提出申请，经主管领导审批，费用牵头部门审查，财务部门审核。预算调 整金额低于5万元的调整事项不需要单位领导审批，调整事项如果属于“三重一大”事项，需要经过单位党组会议审批。

（4）预算考核

年度结束，预算管理委员会要进行预算考核工作。各部门、各牵头部门、财务部门汇报年度预算工作并提交预算执行分析报告，单位领导对各部门预算工作和各牵头部门工作进行考核打分，考核应遵循科学、客观、公正的原则，考核指标以定性与定量考核相结合的原则设定。开始阶段以定性指标为主，通过实践逐渐探索掌握规律，逐步减少人为主观因素影响，增大定量比重，并将该部分纳入系统进行预算考核。预算考核结果与年末绩效挂钩，充分调动各部门积极性。

（四）应用成效

C单位以全面预算管理为主线，以内控管理为手段，形成以全面预算管理工具为依托，以组织体系为框架，以全面预算管理与战略目标为方向的管理模式。财政项目资金加强预算绩效评价，以预算绩效评价推动全面预算管理。非财政资金预算以战略目标为导向，以单位年度工作重心为依据，增强预算编制的全局性、科学性和准确性，加强预算执行的过程控制，强调预算调整的规范性，降低预算执行差异。设计预算结果考评指标，加强预算结果考评，并将预算考核结果与年度绩效挂钩，充分调动各部门积极性，确保预算管理效果。

C单位通过使用全面预算管理工具，平衡了长期目标与短期目标、整体利益与局部利益、收入与支出、结果与动因等，提升了管理决策准确性，促进了可持续发展。

【案例4】D高校：财务审核报销流程再造

（一）背景简介

D高校为“211工程”财经院校，学校有两个校区，设有10个院部系，全日制在校生10 000余人，学校在职教职工1 000余人。学校实行“统一领导、分级管理、集中核算”的财务管理体制，财务处是学校一级财务管理机构，在校长和总会计师的领导下，统一组织和管理学校的各项财务工作。

D高校传统报销模式下存在的主要问题包括：

第一，记账凭证不经复核直接进入付款环节，差错和舞弊风险较大。

第二，学校两个校区均配备审核制单人员和出纳人员，未发挥资源的最大效益，造成资源浪费。

第三，两个校区审核人员对财务政策掌握口径存在差异，未能严格执行国家和学校有关的财经政策。

第四，报销排队现象严重，尤其到年底时报销大厅人满为患，报销人员在排队等待过程中容易滋生不满情绪，更容易与财务人员产生冲突和对抗。财务人员身处嘈杂的环境中，工作也容易受到干扰和影响。

第五，付款环节报销金额二次录入，实际汇款金额与凭证金额存在差异，导致不时出现差错率。

第六，凭证装订统一在一个校区进行，未形成凭证传递机制，也未明确规定另一个校区的凭证在多长时间内必须及时送达，不利于档案查询和档案管理。

（二）方案的主要考虑

1．目标

完善学校内部控制建设，设置复核岗位，重新梳理岗位职责，明确岗位职责和权限；整合现有资源，充分发挥现有资源的使用效益，提升财务管理能力；统一两校区报销口径，提升精细化管理水平；解决报销排队时间过长的问题，改善财务人员工作环境，提高工作效率，提升师生满意度；优化凭证传递机制，提升档案管理水平；充分发挥财务稽核作用，有效防范日常核算中的差错；建立学习型组织，培养学习型团队，加强财务队伍建设。

2．总体思路

以师生满意度为核心，专注于业务流程改进，借助“网上预约报销”、“物流化管理”、“无现金报销”等信息技术手段 ，以加强内部控制为中心思想，强化职责和责任，明确岗位职责和职责权限 ；加强业务学习，建立学习型组织。

3．主要内容

（1） 设定基本方向

明确报销管理目标为服务广大师生、提高财务管理水平。成立流程再造团队，团队成员包括财务处处长、各科室负责人、核心骨干，并指定一名业务熟练、责任心强、有变革意识的人员担任项目负责人。

（2） 确定再造方案

审核报销流程再造包括一系列改革，推行“无现金报销”改革，实现无现金系统与财务系统无缝对接；推行“网上预约报销”改革，充分考虑预算管理需求，彻底改变以往的报销模式。

重新梳理报销流程，明确每个节点的工作内容、岗位职责和权限。识别流程中的风险点，通过有效的途径对风险进行管控。充分考虑新的流程下实际工作中可能遇到的问题，预置解决方案，形成报销管理手册，并根据需要不断更新工作手册。充分进行宣传，一方面取得校领导的支持和认可，另一方面，积极向广大师生宣传财务处所进行的变革，取得师生的理解和支持。

（3）制订详细的再造工作计划

推行“无现金报销”和“网上预约报销”，与软件公司和银行共同做好系统实施前期准备工作。设计网上预约报销填报界面和文字描述，填报界面对应科目表；设计接单、预审、审核制单、复核、付款、凭证传递、装订等流程，充分预计每个流程节点可能遇到的问题并提供应对措施；按项目类型设计不同的预算模板，理清什么支出必须严格控制，什么支出仅在项目余额内进行控制；梳理财务规章制度，便于师生查阅相关制度；重新绘制报销流程图，明确每个节点的工作内容、相关的职责和权限，重新确定岗位职责及权限。

（4）实施再造流程方案

成立实施小组，确定正式推行变革的时间，细化时间节点，明确每个阶段的工作任务。与软件公司和合作银行沟通协商价格，确定项目预算。将变革工作的任务进行分解，明确责任人。项目组定期召开会议，沟通项目过程中遇到的问题，汇报工作进度。

（5）持续改进行为

观察流程运作状态，与预定的改造目标进行比较分析，针对不同的问题，及时提出改进方案并修正行为，达到变革目的。

（三）应用过程

1．确定实施团队、参与部门和人员

学校成立流程再造团队，召开专项会议，汇报变革背景、原因、做法，取得校领导的大力支持。团队多次召开内部会议，明确任务分工，确定时间节点，汇报工作进展，商议后续努力方向，保证工作有条不紊地开展。

2．做好前期准备工作

“无现金报销”和“网上预约报销”改革需要强有力的软件系统作为支撑，同时需要技术成熟的合作银行作为保障。为了顺利实施变革，需要流程上的所有参与方进行配合，包括教职工、学生、审核人员、复核人员、出纳人员、档案管理人员等。变革改变了师生熟悉的报销模式，需要学校层面大力支持，否则很难取得成效。

3．组织实施

（1）选择软件公司

方案确定后，财务处组织专门人员对软件公司进行专题调研，就软件的使用功能、新旧软件对接、软件升级和售后服务等方面进行综合评价和对比。学校最终选定某软件公司作为合作方，确定财务系统、工资系统、网上预约报销系统、查询系统等一揽子购买计划，签订协议。

（2） 确定合作银行

经过与几家银行磋商，学校最终选定工商银行为合作银行，并签订战略合作协议。工商银行派专人到学校为教职工办理工商银行借记卡作为无现金报销卡。随着银行卡的普及，网上预约报销的覆盖面也进一步扩展。

（3）实施系统转换

为了实现预算精细化、科学化管理，保证预算执行的刚性，新财务软件内嵌了预算模板，不同项目对应不同的预算模板，如科研经费预算模板、教学专项预算模板等，不同预算模板控制预算的侧重点不同。团队根据项目类别、管理需求设计了不同的项目预算模板，并关联相应会计核算科目。在软件公司进场后，团队成员全力协助软件工程师做好软件系统转换工作。

（4）推行“无现金报销”变革

在新财务软件系统上线运行后，将实行“无现金报销”。软件公司、银行和学校三方合作，共同搭建银校互联平台，日常报销通过网银进行转账汇款，减少现金的使用。

（5）推行“网上预约报销”变革

在系统正式上线运行前，团队设计了网上预约报销各个录入界面，绘制了网上预约报销流程、撰写了页面文字说明、完善了预算模板、对接了报销事项与会计科目。系统上线运行后，正式推行网上预约报销。

（6）改进工作和流程

在系统运行过程中，团队不断对软件进行梳理优化，完善项目大类设置及相应科目的关联关系，规范部分业务、账务处理方式，完善资金来源等。软件后台设置得越详细，前台可灵活变通的范围就越窄，审核人员在限定的规则内进行操作，能有效降低差错率。

（7）梳理岗位职责，确定职责权限，完善内控建设

为了整合资源、配备复核人员提高资源使用效益，财务处调整校区会计人员配备，将本部一名审核人员及银行出纳调入分校区工作，本部仅配备一名审核人员和现金出纳。人员调动以及“网上预约报销”所带来的岗位职责变动，需要重新梳理岗位职责和权限。岗位职责的梳理采取自下而上和自上而下相结合的方式进行，由个人提交个人岗位职责，团队集体讨论商议后，确定岗位职责并下发；配备复核人员，提高账务处理的正确率；梳理风险点并提出相应的管控措施；确定凭证等单据在两校区的传递机制，由专人负责单据传递和接收。

（四）取得的成效

1．节省了报销时间，提高了工作效率

网上预约报销实行后，报销人员将单据送至财务初审后即可离开，大大节省了以往排队报销所耗费的时间。报销大厅安静有序，为财务人员提供了良好的工作环境，有利于更好开展工作。转账汇款信息由报销人员通过网上录入，网上申报的金额、科目和摘要在财务软件中自动生成，大大减轻了财务人员的工作量，提高了工作效率。

2．减少现金使用量，降低了流动性风险

改革以前，D高校全年现金支付量在300万元以上，推行“无现金报销”后现金支付量大幅缩减，报销金额转入个人银行卡或转入单位账户，所有的支付均有据可查，有利于资金安全、规避现金风险，减少舞弊行为的发生。

3．重新确定了岗位职责和权限，有利于财务人员各司其职

报销流程再造后，出现部分新的任务，部分工作的内容发生变化。比如，网上预约单据退单管理，需要指定到具体人员负责 ；网上预约报销界面维护，软件系统维护等工作；使用网银付款后，回单打印及档案整理工作；两校区凭证传递及装订工作。面对新的报销流程，需要重新界定审核人员、复核人员、银行出纳、档案传递、档案管理员的具体工作职责，只有明确了岗位职责，财务人员才能各司其职，有条不紊地开展财务管理工作。

4．调整两校区财务人员配备，有利于提高资源使用效益

减少其中一个校区审核人员和出纳人员的配置，充实到另一校区，充分利用现有的人力资源，提高人力资源使用效益。

【案例5】E医院管理会计信息系统建设实践

（一）背景简介

E医院是一家三甲医院，开放床位约2 800张，年门诊量约400万人次，年出院人次约10万人次。E医院重视对信息化的投入，到2005年，医院的HIS系统（医院信息管理系统）已全面建成，涵盖了门诊、住院、手术、技诊、检验等子系统。而在财务信息获取方面，此时只有财务核算有系统支持，但功能也仅仅是满足会计核算的基本要求。医院的科室成本核算工作从2003年开始建立实施，一直以来均采取手工核算的方式，并未有软件支持。

（二）E医院管理会计信息系统建设发展历程

1．第一阶段：实现科室成本核算部分信息化

随着医院业务发展的需要，管理决策中对各项分析数据的需求凸显，财务系统的核算信息远不足以满足各项决策应用的需求。手工方式开展的科室成本核算在精细度、完整性、及时性方面无法响应日渐提升的管理要求，且大量人力用于核算数据的收集、录入，效率较低，对核算结果的分析、应用较少，建设科室成本核算信息系统在医院的信息化建设中被正式提出。2008年，E医院上线成本核算1.0模块，部分数据采集（分类别收入、工作量等）、成本分摊、核算报表等通过系统自动化处理，并实现了科室全成本核算。这一阶段，核算数据开始逐步用于经济分析、决策参考，核算的精细度和工作效率有所提高，同时核算人员开始有意识地了解医院HIS系统，从成本核算角度提出相应的数据需求。

2．第二阶段：进行管理会计信息系统整体规划

在建设科室成本核算1.0模块时，主要定位是提高工作效率、减少手工处理数据工作量，并未更多思考未来数据信息的应用。在对核算数据进一步应用分析时，发现系统难以支撑对数据精细度的要求，同时，由于业务端HIS的设计思想是以收费和基础管理为中心，在支持管理决策方面的数据完整性、精细化程度上都存在明显的不足。因此，财务部门团队与信息部门团队深入思考、充分沟通，在规划、共享、精细化三个层面开展了具有重大意义的工作。

（1）立足于未来，规划整体管理会计信息系统的建设

吸取前期建设科室成本核算1.0模块的经验教训，从长远应用的角度思考未来所需的信息模块，形成了长期的管理会计信息系统建设规划，包括管理会计报表模块、项目成本核算模块、病种成本核算模块、绩效评价模块等。详见下表

（2）加强系统之间的数据互联互通，提高数据共享度

一方面，在升级科室成本核算模块2.0的同时，信息部门结合成本核算的数据需求，梳理了其他系统可提供的数据情况及数据质量存在的问题，与相关职能部门共同讨论，通过规范系统业务单元名称、规范业务流程、对个别系统局部改造等措施提升数据质量以及实现系统间数据连接，减少数据多次的手工重复录入。另一方面，对于拟新上线或更新改造的系统模块，财务人员参与调研讨论，从管理会计应用等角度提出相应的需求，不断丰富业务前端可提供的数据信息内容。

例如，在脑外科手术系统更新改造时，财务人员深入了解业务流程，设计手术业务信息管理报表，涉及收费、直接成本、手术量、手术人力、手术时间等20多项数据统计指标，为精细化核算反映手术室的成本和运行效率、实施手术专项成本管控打下了重要基础。

（3）全面升级科室成本核算系统模块，大力提升成本核算精细度

科室成本核算模块2.0上线后，收入实现先按医疗服务环节再按费别划分，收入核算可追溯至医疗项目；成本实现按成本来源、成本归集方式与成本内容划分，成本核算可追溯至成本明细记录；单个核算单元成本分摊从单一参数发展至多参数分摊，成本分摊参数达100多种；并支持多种核算方法，包括完全成本法、标准成本法等。

3．第三阶段：依据规划，逐步推进管理会计其他核心模块的系统建设

在科室成本核算模块2.0基础上，依据整体管理会计信息系统的建设规划，医院在后续时间逐步完成了各个信息模块的系统建设，形成目前的医院管理会计信息系统各个模块。经过多年的建设，管理会计信息系统总体有效实现了与业务数据的对接与共享，各类管理会计信息为医院的管理提供了大量数据支持。例如，实时业务报表和管理会计报表模块，基于平衡计分卡视角搭建了70多张报表，综合涵盖了财务、内部运行、客户、学习与成长四个维度的相关指标；项目成本核算模块已完成手术及医技类共1 000多个项目的成本核算。

管理会计信息系统的架构详见下图。

（三）经验借鉴

1．医院管理层对管理会计工作的重视

医院管理层充分认识到管理会计信息对于提升医院管理水平的重要性，将管理会计信息化工作提升到作为医院战略支持型的定位，使各部门、各相关岗位树立以数据进行管理的意识，做好管理会计信息系统的整体规划。

2．财务人员主动参与管理会计信息系统建设

财务人员作为掌握管理会计知识的专业人员，应与信息部门人员、软件开发人员互相协作，并深入业务过程与业务部门人员充分沟通，梳理管理会计信息的需求和存在问题，共同讨论解决对策。尤其在业务端进行系统改造或上线新的业务信息模块时，财务部门应及时与信息部门沟通，提出相应的数据需求。

3．明确相关部门和岗位的责任

由于各部门在业务端流程处理产生的数据或手工填报的数据决定了管理会计信息的准确性，并进一步影响后续一系列管理会计活动，因此，有必要明确相关部门和岗位的责任，保证源头业务数据的准确性和时效性等。