共享财务中心建设的难点与对策

主讲：吴春明

课程目标

1.掌握共享财务中心建设四个阶段的主要工作、可能遇到的风险及应对之策

2.运用流程优化工具完成FSSC与业务单元业务交互中的职能切分

3.探讨共享财务中心在投入运营后与业务单元之间可能出现的磨合问题及解决方案

目  录

一、共享财务中心建设的四个阶段与风险应对

二、共享财务模式下流程再造中的职能切分

三、案例分享：FSSC与业务单元的痛苦“磨合”

一、共享财务中心建设的四个阶段与风险应对

共享财务中心建设的四个阶段

1.FSSC项目规划（前期准备）阶段

2.FSSC业务设计阶段

3.FSSC系统落地阶段

4.FSSC运营/提升阶段

FSSC项目规划阶段的主要工作

1.全员动员，转变理念，持续宣导

2.组建项目组，明确项目建设总体目标、实施方法/路径、各阶段工作要点、相关项目责任方，制定项目章程

3.讨论企业软件平台、外部实施厂商的选择标准，组织推进招标/采购工作

4.建立企业内部有关FSSC建设/运营的长效沟通机制

5. 外部实施单位确定后，落实双方项目经理/团队成员、工作场所、软硬件环境、 双方实施人员的工作职责、考核办法、安全管理培训、保密协议、项目计划、沟通流程等

FSSC项目规划阶段的主要风险/应对措施

FSSC业务设计阶段的主要工作

1.设计FSSC内部组织架构/关键岗位职责/岗位主要考核指标

2.设计纳入FSSC的业务流程，提出信息系统改造的业务需求, 设计FSSC的服务标准、绩效报告模板

3.测算FSSC试点单位人员，建议人员配置方案，设计FSSC人员结构（学历、知识结构、专业经验 等）、人员储备/相应的培训机制

4.设计FSSC试点迁移管理方案，包括迁移计划、工具及方法

FSSC业务设计/迁移阶段的主要风险及应对措施

FSSC系统落地阶段的主要工作

1. IT蓝图设计：

基于业务需求分析提出共享系统实施详细方案：

项目组通过与业务人员沟通交流，针对核心管理业务，确认相关功能需求，明确信息系统功能、接口架构、配套技术解决方案，保证IT技术设计满足企业FSSC业务管理需求 

2. 系统实现：

按IT蓝图设计完成相关系统的配置/开发/测试：

项目组通过相关流程/方案的设计功能的实施，实现对企业未来FSSC业务进行系统层面的支撑，该阶段可进一步细分为配置与开发、单元测试、集成测试等主要工作阶段 

3. 上线准备与切换：

将经测试的系统/权限配置、系统开发传输到生产系统，完成生产系统配置/程序的检查，协助业务人员准备/正式生产系统数据，完成最终用户培训、数据转换、系统切换上线工作

4. 上线支持：

在FSSC的IT系统上线后1～3个月，由实施顾问/内部IT团队/关键用户组成一个项目支持小组， 对于初期出现的系统功能问题进行集中、针对性的解决， 确保系统的有效稳定运行

FSSC运营/提升阶段的主要工作

在FSSC运营初期，相关组织/人员可能会出现诸多不适应，项目组需对运营中发现的各类问题及时响应；通过业务实践检验新流程的合理性，对于影响严重的问题要立刻解决，其他问题要记录在案，并加以分析/改进

进入运营阶段后，所有部门/员工都应依照标准作业流程，通过业务系统进行各项业务申报/审批

在经过较长运营期的经验积累后，企业可根据自身需要，对于FSSC结构/人员/流程进行调整，也可进一步丰富FSSC的服务内容。如税务、预算等高附加值、侧重财务管理方面的专业服务，推动FSSC从共享会计向会计与财务管理并重的共享模式演进

FSSC系统落地/运营阶段的主要风险/应对措施

小  结

一、FSSC建设的四个阶段

二、四个阶段的主要工作

三、各阶段的常见风险与防范措施

二、共享财务模式下流程再造中的职能切分

流程优化的两大工具

共享服务的本质是流程的共享，流程再造如同工厂里的流水线，将每一项工作拆分到最小工序，重新组合，以达到流程的最高效率，FSSC的主要思路是运用先进的流程优化工具为集团企业建立一套稳定、高效的流程管理机制

流程优化的两大常用工具：

1.“流程分类框架（Process Classification Framework, PCF）”

2.BPR“目的 – 问题 - 原因 – 行动” +“7R”方法

流程分类框架(PCF)

PCF是由美国生产力与质量中心开发设计的一个通用的公司业务流程模型，它将运营与管理等流程汇整成12项企业级流程类别，每个流程类别包含许多流程群组，总计＞1500个作业流程与相关作业活动，≈一份“流程花名册”

PCF作为高级别的流程管理指导工具，为企业流程的“完备性”提供了一整套完整的框架模型，鼓励企业从水平流程视角、而不是垂直职能视角来审视其运营与管理流程

BPR方法1：“目的-问题-原因-行动”

目的探讨：

这个流程最主要的目的是什么？

问题探讨：

目前流程造成的问题有哪些？哪些问题与企业的价值相关？（如：成本、效率、时间、金钱、人力、浪费……)

原因探讨：

造成这些问题的表面原因有哪些? 本质原因是什么？

进一步的行动：

“7R”方法         

BPR方法2：“7R”方法

1.再思考 Rethink(why)：

流程有足够的价值被保留吗？

2.再确定 Reconfigue(what)：

流程中的内容是必需的？还是可以合并/消除/压缩？

3.再分配 Reassign(who)：

流程活动责任人是否能应用于其他组织？（如：外包、职能转换、外部合作……)

4.优化顺序 Resequence(when)：

如何优化流程以提高效率？（如：重新排序、并行工作……)

5.优化地点 Relocate(where)：

如何优化工作地点以提高效率？（如：缩短旅程 - 贴近客户/供应商;  就近工作;  虚拟工作组织……)

6.精简 Reduce(how much)：

哪些步骤可以省略以提高效率？ （如：取消非增值活动、利用核心控制点/资源……)

7.新工具 Retool(how)：

能否利用设备/系统加快过程速度，稳定工作质量？ （如：信息化技术、软件……)

FSSC流程优化与职责切分

FSSC流程梳理/优化的核心是使用两种工具对与FSSC产生业务交互的流程进行重新评估/再造，借助FSSC所带来的组织/业务交互模式的变革降低成本，提高服务质量，加快响应速度

科学、标准、紧扣企业业务发展方向的流程业务是FSSC后续得以高效运作的基础，是保证财务信息共享、推进财务组织职能共享/资源优化配置的关键所在

在FSSC与业务单元经常发生业务交互的流程中，清晰明确的职责切分对流程优化/再造的成败至关重要

FSSC与业务单元最常发生交互的五大流程

1.订单到收款流程（O2C）

2.采购到付款流程（P2P)

3.总账到报表流程（A2R)

4.资产管理流程（AM）

5.税务管理流程（TAX）

某集团FSSC与业务单元O2C流程职责切分

某集团FSSC与业务单元P2P流程职责切分

某集团FSSC与业务单元A2R流程职责切分

某集团FSSC与业务单元财务报告职责切分

某集团FSSC与业务单元AM流程职责切分

某集团FSSC与业务单元税务管理职责切分

小  结

一、流程优化的两大工具

二、FSSC与业务单元最常发生交互的五大流程

三、 FSSC与业务单元的职责切分

三、案例分享：FSSC与业务单元的痛苦“磨合”

案例：H集团FSSC与子公司的痛苦“磨合”

建立FSSC之前：

H集团中国公司的财务总监几乎负责所有与财务相关的职能，下辖会计科、成本科、财务分析科

1.会计科负责所有非生产加工业务的核算

2.成本科负责生产成本/存货流转的核算与分析

3.财务分析科负责财务预算和报表分析

中国公司使用的ORACLE系统只包括应付款（AP）/固定资产（FA）/总账（GL）三个模块

生产部门使用自主开发的生产物料系统

从（与会计分录无关的）生产订单计划/物料需求预测/材料采购/库存管理/物料清单的签发与变更/质量管理，到（与会计分录有关的）生产成本与存货流转交易，均在生产系统里记录操作，与ORACLE系统没有关联

会计科只有应付款（AP）组和几名总账会计，所有与付款和固定资产无关的业务均由总账会计与成本科在线下完成核算汇总，并填制转账凭证后录入总账（GL)模块

会计科的员工需手工校验业务部门传来的各种合同/单据，遇到业务性质难以判断、不知道如何做会计分录的问题，就去找业务部门问清来龙去脉，这是在真正理解了业务之后做“会计”，会计科的核心任务就是“确认与计量”

建立FSSC之后：

随着H集团ERP项目的推广，大中国区所有分支机构的ORACLE ERP系统相继上线

中国公司生产运营依然沿用原生产系统，非生产业务全部在ERP系统中处理，各模块间的集成与关联程度大大增强，会计科在岗位分工/核算方法上都相应改变

增加了订单管理（OM）、应收款管理（AR)、销售库存管理(INV)、工作流（WORKFLOW )、费用报销（iExpense）模块，且都与业务模块相关联

企业的价值链产-供-储-销几大环节，除了“产”以外的所有活动几乎都能在ERP线上解决，工厂原有的生产与物料管理系统也与ORACLE ERP系统建立了信息传送接口

ERP上线两年后，会计科并入事业部FSSC，岗位分组变化如下：

原应付款（AP）职能组改为“采购到付款”（P2P）职能组（出纳员也被编在这个组），负责应付款（AP）、工作流（WORKFLOW )和费用报销（iExpense）三个模块，主要工作包括：

1.非生产型采购业务发票校验

2.员工费用报销发票审核

3.所有业务的付款

4.与供应商/开户银行对账

原总账会计被分成两个组：

1.“销售到收款”（O2C）组，负责销售订单管理（OM）和应收款（AR)两个模块，主要工作是销售订单审核与销售收入确认、应收账款催收与核销、与客户对账

2.“总账到报表”（A2R）组，负责资产管理（AM）、总账（GL） 和销售库存管理(INV)三个模块，主要工作是固定资产核算（FA）、销售部门库存核算（INV）、总账（GL）模块的维护/月末关账，总账（GL）模块里兼做工资核算与事业部内部往来核算，合并上报集团各类管理报表

会计核算方法/单据信息流的变化

从销售到收款(O2C)的会计凭证不再在总账（GL）模块录入，所有销售发票的开具/销售收入的确认/销售成本的结转均由销售订单管理（OM）模块负责人在核准一笔发货交易时触发产生，所有应收账款核销全部在应收款（AR)模块处理

采购方面，非生产型材料的采购（即采购的商品不需进入生产管理系统记录材料库存），从需求部门填写采购申请，到采购部门寻找供应商、下订单再到需求部门收货确认（包括服务），整个流程都是由业务部门在ERP系统线上完成，员工费用报销也是个人在费用报销（iExpense）模块里填写费用报告，扫描发票原件作为附件提交

工作流（WORKFLOW）模块的上线使所有单据的审批都在线上完成，AP组会计可以在应付款（AP）模块里关联业务模块的单据执行发票校验，月末未付的费用计提项也由应付款（AP）模块根据“无发票收货单”列表运行“待计提项列表”

如果“待计提项列表”在应付款（AP）模块中被核准，即自动产生预提分录；预提分录涉及的借方科目已由ERP项目组在后台设置好，这样当业务部门提交收货确认和员工提交的费用报告被核准时，均可在应付款（AP）模块的“待计提项列表”预提分录时自动分配记入预设的借方科目

月末关账的时间压力

ERP上线后的另一大变化是会计科月末结账的时间压力加大，灵活性降低，以前的ORACLE系统是H集团中国公司自行管理开关账，且没有业务模块，业务与财务间的单据在线下传递，子模块什么时候过账到总账（GL）模块、什么时候关账，会计科可自行决定，甚至子模块关闭后如果发现漏做或做错了交易/会计分录，还可以重新打开会计期间修改，只需满足集团要求的财务数据与报表上报期限即可

ERP上线后所有分支机构要遵从集团全球关账的时间表，ERP系统要发挥信息实时共享的功效，要求更高程度的全球性信息整合。不论财务系统还是业务系统，集团下发的全球结账时间表中，每个子模块都有截止和关闭的时间要求，关闭后录入的记录都自动进入下一个会计期间。对财务系统来说，重新打开原会计期间修改须得到大中国区FSSC的批准，若非特殊理由，该申请一般不会被批准

子模块关账的灵活性降低，尽管结账期没有变化，会计科的员工普遍感觉压力大增

在美国，上市公司需遵从的萨班斯法案框架（SOX404），ERP系统的线上操作流程被鉴定是控制有效的，不在子模块内处理的都属于线下交易，通常被视为有控制风险的例外事项

每月截止日那天，业务部门和财务部门为了减少线下“例外事项”，都要把所有业务赶在子模块关闭前输完

财会人员思维的转变

以采购到付款（P2P）组为例，ERP上线后负责应付款（AP）核算的会计不用像以前那样收集好每笔业务的原始凭证，也不用自行判断这笔业务该借记什么科目，他们只需关注贷方，即“应付账款”或“其他应付款”

在新的ERP环境中，采购到付款（P2P）组会计的工作思维是“我关注的是公司的流动负债不逾期也不提早支付，而不是某一笔业务应如何做会计分录。”

月末计提未付费用时，每笔费用应借记哪个科目，应付款（AP）会计只能参照AP模块出具的“待计提项报告”，至于报告中显示的基于ERP系统预设的默认会计科目是否正确，采购到付款（P2P）组的会计们渐渐失去了感觉，因为原来的纸质原始凭证都不需要了

以前不懂业务如何入账可以问填写原始凭证的业务人员，在询问业务部门之后在原始凭证上手工标注一下，而现在一切业务信息都在ERP系统里被“标准化”了，不懂只能问电脑，即使你问业务人员，他也不知道你说的会计科目是什么

H集团中国公司财务部大部分员工下岗，只有少数几个人转到了大中华区FSSC，采购到付款（P2P）/销售到收款（O2C）/总账到报表（A2R）这三个组的会计们要为大中华区所有业务单元提供会计核算服务，留在业务单元的财务分析人员感觉工作量明显增加，每到月末都要处理大量来自FSSC团队的邮件询问：哪些费用要计提？如果计提？要做到哪个科目里？哪些线下交易又缺少哪些数据？……

留在业务单元被定义为不用做账的业务财务人员一到月末关账时忽然变成了FSSC的会计支持。ERP上线后，不同模块间的信息流输送频繁，中间科目多了，各种子模块产出的报表大增，各业务单元的财务分析人员为了确保经营分析的数据更有质量，需要做大量FSSC人员不关注的数据核对清查工作，把不同报表的合计金额对上，对不上要查原因，必要时还要找FSSC调账，结果就是FSSC的会计越来越“不懂”会计，而业务单元的财务分析人员反而越来越“懂”会计了

改变的实质

FSSC是一种“专业化”财务管控模式，它随着“ERP技术+流程再造”应运而生，要求财会人员关注的是“业务循环”和从前端业务到后端财务整个流程步骤衔接的顺畅，而不再关注事后对单笔业务交易的会计记录（大部分可由ERP系统完成）。这样FSSC的会计们从处理交易到出财务报表的效率才会大大提高，会计职能的员工总人数才会减少，理解业务交易性质的职责落到了各业务单元的财务人员肩上

没有会计经验的人通常不适合直接从事业务财务，没有会计经验便不懂得自己分析所依赖的数据的产出过程，以及哪些数据是质量合格/可供分析的

在一个拥有许多经营实体的企业集团内，ERP上线可以倒逼业务流程再造/数据标准化，客观上也降低了财会人员判断一笔交易如何做账的难度。一个集团型企业若采取FSSC管理模式，实际上是在向财会人员传递一个信息：你不是“全才”，你要有更“专业”的角色定位。如果你在FSSC工作，你的目标就是效率和控制；而业务单元财务的职责是：深入理解业务，支持经营决策

有人质疑建立FSSC以后会计越来越不懂做账，会计信息质量是否会有所下降？抛开ERP上线前对各业务类型会计科目的设置是否准确不谈，假设确实由于系统设置不当而出现记账错误，以前面提到的采购到付款（P2P）会计月末预提时不关心借方科目的情况为例，谁应该更关心这些借方科目？

各部门预算负责人通常最关注费用，资本性支出预算的负责人最关心固定资产，工厂采购和物流部门最关注存货

在一个绩效考核系统比较严谨的公司，不需要财会人员去关心这些科目的发生额/余额，如果会计或ERP系统记错了科目，自然会有人来关心和追着他进行调整，前提是该绩效考核系统中各项指标的计算口径必须与会计科目一致。这也是为什么先进企业对业务部门的绩效评价和分析报告的编制通常由财务部门来完成的原因之一

FSSC不仅仅跟ERP/业务流程标准化有关，要在提高效率的同时不降低财务信息的质量，需要加强/提升整个集团的管理体系，它是一个系统工程

小  结

一、FSSC模式会计核算方法/单据信息流的变化

二、FSSC模式下月末关账的时间压力

三、FSSC模式下财务人员思维如何转变？

目  录

一、共享财务中心建设的四个阶段与风险应对

二、共享财务模式下流程再造中的职能切分

三、案例分享：FSSC与业务单元的痛苦“磨合”

课程目标

1.掌握共享财务中心建设四个阶段的主要工作、可能遇到的风险及应对之策

2.运用流程优化工具完成FSSC与业务单元业务交互中的职能切分

3.探讨共享财务中心在投入运营后与业务单元之间可能出现的磨合问题及解决方案