管理会计及案例

主讲：刘海生

▪ 目  录

一、企业营运与三大市场

二、企业价值管理

三、卓越企业

四、财务会计与管理会计逻辑关系图

五、管理会计体系

六、财务共享服务

七、业财融合

一、企业营运与三大市场

企业营运领域——三大市场，表现——价值链和供应链，特色——商业模式，必要条件——商业生态系统，企业如何营运？营运组织、精通公司法、证券法、管理会计如何嵌入企业营运？

增资扩股；PE\VC；尽职调查；生命周期：种子基金、天使基金（ABCDEF轮融资）IPO；路演、商务PPT；债权融资方式；金融机构；供应商、投资者、供应商、客户关系管理；营销模式、渠道管理、新零售。TOC\TOB，股份。

二、企业价值管理

三、卓越企业

四、财务会计与管理会计逻辑关系图

五、管理会计体系

（一）管理会计体系建设指导意见

（二）管理会计基本指引

（三）管理会计应用指引

（四）管理会计体系

（一）管理会计体系建设指导意见

管理会计“元年”

2014年，财政部出台《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，以全面推进管理会计体系建设。

（二）管理会计基本指引

提出业财融合原则

2016年财政部出台《管理会计基本指引》作为管理会计应用指引的统领，为管理会计应用指引的制定规定了原则和框架。

（三）管理会计应用指引

2017-2018年，应用指引为单位如何正确、有效地选择和应用管理会计工具方法提供借鉴或参考与指导。

（四）管理会计体系

六、财务共享服务

（一）定义：财务共享服务中心

（二）财务组织体系

（三）财务共享服务核心信息系统

（四）FSSC信息系统目标

（五）财务共享服务统一规范标准

（六）FSS与传统财务模式区别

（一）定义：财务共享服务中心（FSSC，Financial Shared Service Center）：

是企业依托信息技术，内部设立的以流程处理为核心，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，将企业各业务单位“分散式”进行的一些简单的、易于流程化和标准化的财务工作，集中到统一的信息化平台处理的部门。

（二）财务组织体系

未来，中低级财务会计人员将被管理会计人才取代，预计有60%的普通财务会计将被迫面临失业或转行。

（三）财务共享服务核心信息系统

（四）FSSC信息系统目标

1．业务流程标准化

通过对业务流程的有效整合，使各个子公司核算标准和流程规范统一，FSSC提供优质高效会计核算服务，实现会计核算专业化分工、标准化处理。

2．资金收付集中化

对于子公司资金系统统一收付，实现资金统一集中收付。

3．凭证生成自动化

将主要核算业务的凭证生成规则定义到系统中，实现主要业务自动化生成凭证，提高工作效率，减少人为操纵会计核算的因素，从而达到提高会计信息质量，达到标准化核算。

4．自制票据电子化

根据内控要求，统一规范了自制票据格式，并将其定义到系统中；业务人员在系统中填报自制票据并由财务部门审核后，上报至FSSC，实现自制票据的电子化管理。

5．外来票据影像化

外来票据通过影像文件形式由系统传输到共享服务中心，提高会计核算信息透明度，实现凭证与附件的联查。

6．系统集成一体化

FSS系统逐步实现与集团公司各业务板块专业管理系统集成，实现业务前端风险控制、服务发起，实现系统集成一体化的目标，为下属公司搭建高度集成的财务信息化平台。

（五）财务共享服务统一规范标准

1．FSS需要会计政策统一

在遵循会计准则和法律法规的基础上，打造集团统一的会计政策，对于同一经济业务，各分支机构的会计处理方法保持适度统一。会计政策的统一，使各分支机构的会计处理方法更规范，更贴近集团会计政策的要求，输出的财务信息更能体现真实经营成果，保证了集团合并报表的质量。

2．FSS需要会计科目名称与编码的统一

保证了财务语言的一致性，使财务数据口径一致，可以进行有效的汇总与分析，满足集团统一核算的精细化要求与财务管理工作的需求。

3．FSS需要实现统一的核算流程

以流程化、标准化、系统化运作为目标，通过从采购到支付（Purchase to Payment，PTP），从订单到收款（Order to Cash，OTC），从核算到报表（Accounting to Report，ATR）的流程视角进行财务核算流程分工，有效提高工作的专业度、效率及准确性，确保核算质量。

会计核算、税务管理和资金管理是贯穿于PTP、OTC、ATR三大流程的核心内容。

（1）会计核算：会计核算涵盖了从原始凭证生成记账凭证，再记入会计明细账，最终完成会计报表编制，并满足外部审计要求的全过程，即从业务到会计、再从会计到报表的过程。

（2）税务管理：从纳税筹划到纳税核算，从纳税申报到应对税务检查，是一个完整的税务循环。税务相关工作主要集中在税务政策、税务计算、纳税申报和税务检查配合等，保证集团层面的纳税基础工作有序展开。

（3）资金管理：

4．FSS需要搭建规范统一的信息系统平台

所有分支机构，都需要上线网络报账系统、财务核算系统、银企互联系统、影像扫描系统和电子档案管理系统，通过全流程的系统支持，实现对业务层、核算层、管理层和决策层的全面覆盖与支撑。

5．FSS需要实现数据标准的统一

数据的来源、处理、报送，路径统一、标准统一，实现了数据一点录入，信息全程共享。

（六）FSS与传统财务模式区别

七、业财融合

（一）业财融合理念

（二）基于价值链的业务财务体系

（三）案例——华为财务BP

（一）业财融合理念

业财融合概念：为了更好地实现企业目标，围绕价值链和供应链，通过信息化手段，财务工作嵌入采购、生产、研发、销售、客户服务和综合管理等业务活动，为业务提供适用的预算、核算、成本、绩效、投融资、风险管理等财务支持，在价值维度与业务维度高质高效融合的基础上，实现业务流、资金流、物资流、信息流和数据流的动态优化。

1．资源资产化

企业为实现战略目标，通过交易活动将外部资源变成企业资产拥有或者控制的、预期会给企业带来经济利益的资源的过程。

2．资产利润化

①资产利润化——定义：

②资产利润化——内容：

资产利润化率的高低是企业生存与发展的根本性问题。

3．资产价值化

通过资本或资产投入等净现金流量为负的“烧钱”方式提高市场占有率、培育客户从而提高资产、资产组或企业价值的过程。

企业投资新业务/产业，培育新市场、新客户即为资产价值化的形式。

4．资产现金化

企业在经营、筹资和投资活动中，不以获取基于权责发生制的利润或占有市场为主要目标，而是以基于收付实现制的保有必要现金流量或最大化现金流量为首要目标的过程。

“资产现金化”关注付现成本、非付现成本、收现收益、非收现收益和经营活动、融资活动、投资活动净现金流量。

在经营活动中，“资产现金化”要求经营者以现金边际贡献（收现收益-付现变动成本）作为经营决策的依据。

5．资产资本化

资产资本化是在资产利润化或资产价值化基础上，以在资本市场上成功上市（IPO、借壳）为目的，企业经过股份制改造以达到上市的条件或要求，将面向产品市场的资产价值——生产产品或提供劳务以获取利润，或企业价值——提高市场占有率、培育客户以提高企业估值，转化为面向证券市场的资本价值——企业上市或增资扩股以实现资本增值，由资产价值层面的盈利或企业价值层面的估值提升转化为资本价值层面的资本增值过程。

“资产资本化”是资产在资本价值层面的流转逻辑；“资源资产化”“资产利润化”“资产现金化”和“资产价值化”是资源或资产在使用价值层面的流转逻辑。

标准的“资产资本化”路径是在股份制设计或改造后，历经种子轮、天使轮、A轮、B轮、C轮和D轮融资，实现增资扩股或IPO。

（二）基于价值链的业务财务体系

（三）案例——华为财务BP

1．华为财务组织架构

2．华为财务BP界定

财务BP(business partner)：作为连接财务部门与业务部门的纽带，既要懂财务，又要懂业务，财务BP的根本价值在于：

深度了解业务，与业务部门进行良好沟通和配合，助力业务对业务流程梳理和优化；

在业务前端快速的识别和规避风险；

为业务部门提供良好的财务支持和服务；

用财务专业帮助业务部门解决问题。

3．华为财务BP岗位职责

①深入业务一线，理解业务需求，梳理业务线财务流程，规范业务部门的审批流程，提高业务效率；

②协助业务部门建立可量化的KPl，跟踪结果，并根据执行情况优化KPl，提高财务效益；

③负责业务部的月度、季度、年度预算，深入了解业务，根据业务的执行情况，提出合理化建议与意见，分析财务事项，向管理团队提供及时有效的财务状况及经营状况分析；

④根据业务发展的需求，了解新业务并建立财务模型，为业务部及公司决策提供有力支持；

⑤根据业务部的需求，改进报告体系，提高财务报告系统的整体有效性，划小核算单元，为业务部的管理提高数字可视度，为决策提供有力支持和分析；

⑥通过审批合同从财务角度把控业务的经营风险，同时有效控制财务风险及相关营业费用；

⑦对业务部的在施项目进行事前、事中、事后跟踪管理，为项目顺利完成提供即时有效财务信息。

4．华为财务BP按岗位分类

①产品与解决方案财经管理

作为产品与解决方案的财经Partner，持续完善产品与解决方案财务管理体系。

通过财务与业务融合、专业的财经评估方法落实公司的投资战略，实现投资、经管的闭环管理，共同承担提高投资效率和效益、管理并规避财务风险及企业运营风险的责任，支撑业务持续有效增长。

②BG运营商/企业/消费者财经管理

作为相应BG（Business Group，业务集团）的财经Partner，建设并持续完善BG的财务管理体系，统筹BG在内控方面的各项职能，提示并降低经营风险，规避财务风险及企业运营风险，协助BG总裁，支撑BG的收入规划、经营效益和绩效管理，与业务主管共同对经营指标达成负责，促进BG业务有效增长和可持续发展。

③平台部门财经管理

作为相应平台部门（2012实验室、海思、行政、制造、供应链、采购认证、质量与流程IT）的财经Partner，为该平台部门提供全面的财经服务，提供专业的财经解决方案开展财务相关风险管理，促进业务目标达成。

④区域财经管理

作为片联/BG/系统部的业务伙伴和价值整合者，确保面向客户的经营目标达成，提升运营资产效率，实现持续有效增长和安全稳健运营。

5．华为财务BP之“五懂”

①懂会计：

哪个时点确认收入，如何把业务活动和财务活动结合在一起。

②懂项目：

了解项目不同阶段的具体工作，熟悉项目管理的九大知识体系。

③懂合同：

熟悉合同中与财务有关的内容，如付款条款。

④懂产品：

什么产品有什么特性，施工过程中的先后顺序是什么样的。

⑤懂绩效：

项目是一次性的，每个项目都要设计好组织绩效。