共享财务中心的由来与发展

主讲：吴春明

课程安排

第一讲 共享财务中心的由来与发展

第二讲 共享财务中心的规划与构建

第三讲 共享财务中心建设的难点与对策

第四讲 共享财务中心模式下的财务转型

第一讲 共享财务中心的由来与发展

课程目标

1.了解共享财务服务中心的背景、由来以及发展现状

2.理解共享财务服务中心相对传统财务管理模式的特点和优势

3.掌握建设共享财务服务中心的收益和价值

▪ 目  录

一、什么是共享财务服务中心？

二、共享财务中心与传统财务管理模式的区别

三、建设共享财务中心收益案例分享

一、什么是共享财务服务中心？

“共享服务是是一种创新的公司战略。通过建立一个提供卓越服务的中心，企业将原本分散在各业务单元/职能部门的重复性、可标准化的工作进行有效整合，实现企业内部服务市场化，帮助企业达到提高效率、创造价值、节约成本、提高客户满意度的目的。”

                                                - Bryan Bergeron《共享服务精要》

企业通过建设基于标准化/流程化的共享服务中心，可以将财务、资金管理、人事、IT系统支持、法务、销售、采购、研发等共同/重复性的工作/业务流程从个体企业中抽离出来，由共享服务中心统一操作/处理，实现资源共享、降本增效。

共享服务中心的五大优势

1.通过实施共享服务， 企业可最小化对基础架构的投资。

2.通过数据的标准化/统一维护，可大幅度降低成本，提高营运效率 。

3.通过对相似工作/业务流程的优化/精简/更新可降低企业的经营风险。

4.通过对内部价值链信息的标准化/分享可促进企业知识资产的积累。

5.通过IT系统与客户/供应商的互连/数据分享，可优化供需链，实现多赢。

共享服务已成为全球“最佳管理实践”

从1981年福特公司首先建立共享服务中心以来， 在全球几乎每个行业都能找到采用共享服务的领先公司/最佳实践，超过60%的世界500强企业已建立了共享服务中心， 在欧洲， 截止到2000年， ＞50%的跨国企业已实施了共享服务。

什么是财务共享服务中心?

将集团位于不同国家/地区各分/子公司的财会事务集中到一个共享服务中心来统一完成会计记账/财务报告，通过这种集中运作的模式克服大型企业集团财务职能建设重复投入/效率低下的弊端，将集团内各分/子公司的一些事务性功能（如会计账务处理/员工工资福利等）集中处理，以达到规模效应，降低运作成本。

共享财务中心的三大优势

一、降低成本

30多家在欧洲建立了共享财务中心的跨国公司财务运作成本平均降低了30%， 这还不包括对企业合规管理、流程效率方面的提升

Deloitte咨询和国际数据公司通过对50家《财富》500强企业的调查表明， 共享财务中心的投资回报率（ROI）平均为27%，员工人数可以减少26%。随着财务机器人取代财会人员的趋势，成本有望进一步降低

二、提高效率

所有分/子公司采用相同的作业标准/流程，减少了冗余步骤，财务数据的汇总/分析、跨地域/部门的数据整合更加便捷

三、增加收入

利用共享财务中心可向其它公司提供有偿服务。如壳牌石油（Shell）建立的“壳牌石油国际服务公司”，每年约8～9%的收入来自向外界提供的会计专业服务

共享财务中心发展的“三步曲”

共享财务中心在中国的发展现状

随着中国经济转型/产业升级加速，国资委/财政部发布了一系列鼓励企业投入更多资源大力发展集约型/服务型经济的相关政策/文件，从建议企业推动FSSC的建设到要求企业建立FSSC

“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”

“实行会计工作集中的企业以及企业分支机构，应当为外部会计监督机构及时查询和调阅异地储存的会计资料提供必要条件。”

                                        -   摘自财政部财会〔2013〕20号文件

                                          《企业会计信息化工作规范》第34条

目前中国企业共享财务中心的主要服务模式

集团选址建立共享财务中心，向其众多分/子公司（跨国家/事业部）提供统一财税服务，并收取服务费用，各分/子公司相同功能的人员/部门被裁撤

1.代理记帐模式：以提供财务/账务等事务性处理（Transaction Processing）为主的“共享会计服务”（Shared Accounting Service）

2.税务师事务所模式：提供更高附加值的专业服务：如税务、法务、资金管理

小  结

一、共享服务中心的定义/优势

二、共享财务中心的定义/三大优势

三、中国企业共享财务中心的服务模式

二、共享财务中心与传统财务管理模式的区别

（一）传统集团财务管理的三种模式

1．财务集中管理模式

财务集中管理模式的利弊

各大区/事业部/分子公司的财务部都是集团总部的派出机构，财会人员的任免/人事关系均集中在集团总部。案例：联想集团的“派出所”制、维维豆奶

优势：

1.财务统一管理，有利于集团总部财务政策的实施

2.财务职能专业化，有利于财务人员正常行使职权

3.统一核算，有利于提高财会信息质量

弊端：对业务部门的管控>协作，容易产生脱节/冲突

2．财务分散管理模式

财务分散管理模式的利弊

优势：

1.加强了财务与业务部门之间的沟通协作，可以为业务部门提供定制化的专业服务

2.各大区/事业部/分子公司的财务独立核算，与所在国家/地区税务机构的联系/沟通比较方便，有利于经营实体享受当地的税收优惠政策

3.财务人员往往身兼数职，对其经营实体的业务/工作流程的了解比较全面

弊端：

1.各大区/事业部/分子公司的财务决策有可能不是基于集团的整体利益，局部最优≠全局最优

2.集团总部与各大区/事业部/分子公司财务部门各自独立，职能建设重复投入，造成资源浪费

3.信息不对称，若事业部/分子公司财务部门违规操作，集团总部未能及时发现/纠正，可能导致集团整体利益受损

3. 财务双重管理模式

财务双重管理模式的利弊

各大区/事业部/分子公司财务总监的任免权集中在集团总部，财务总监的人事/工资关系放在各大区/事业部/分子公司

优势：

加强了财务与业务单元/经营实体之间的分工/协作，避免了财务与业务的脱节，又体现了集团总部对财务职能的垂直领导/管控

弊端：

1.财务总监的人事/工资关系不在集团总部，财务管控的力度可能会有所削弱

2.财务总监既要坚决执行来自总部的指令，又要尽全力协助经营实体管理团队完成业绩指标，容易陷入左右为难的尴尬境地

（二）共享财务中心与传统财务管理模式的区别

共享财务中心的比较优势

1.与财务集中管理模式相比， 财务集中管理的“ 集” 侧重于“ 集中”， 财务共享中心的“ 集” 体现在“ 集成”，财务共享中心在降低成本/提高效率的同时，比财务集中管理模式具有更大的灵活性/快速反应能力

2.财务共享中心比财务集中管理模式更注重“ 职能/流程” 的共享/优化、对企业内/外部的服务输出；财务共享服务中心严格来讲是一个“利润中心”， 具有定价/服务/协议等功能， 对其服务对象而言，≈一家接受其委托/负责处理财会事务的外部供应商

3.财务集中管理模式通常是将各经营实体的财务核算等工作集中到一个部门（核算中心）来操作， 作为集团的一个成本中心， 并不涉及与被服务经营实体的服务协议关系， 更不收取任何服务费用

4.财务共享中心模式兼具“分散财务” 和 “集中财务”的优点，充分发挥在“ 组织/流程” 方面的效率性/灵活性，其最终目的是“让集中的更集中， 让分散的更分散”

（三）建立共享财务中心是集团企业发展的需要

1.业务扩张：集团型企业在发展过程中，由于业务规模扩张/收购/兼并/新业务拓展/分拆等原因，导致集团内部各经营实体之间很多内部机构/职能部门设置具有高度的重复/相似性，造成管理成本增加/资源浪费

2.战略协同：多元化的经营模式、多层级法人的组织架构，导致集团战略决策自上而下的执行力度/效果不一，难以形成战略协同效应

3.风险管控：不同业务单元/分子公司基于自身业务/地域特点，为满足当地政府机构的合规要求， 常用不同的业务流程/运营管理模式/财务/IT系统，形成“信息孤岛”，集团总部无法实时监控，存在着较大的管控风险

（四）建设共享财务中心的五大收益

1.管控模式收益

将整个集团财务管理制度标准化是财务共享服务模式构建的基础，也是财务集约化的主要内容。借助共享流程的标准化/规范化、统一的财务平台， 将有效提升集团管控的效率/效力

2.流程变革收益

财务共享服务的基础理念是流程再造，财务流程的再造将促使财务数据业务化、数据全程共享、财务流程的标准化/模块化、财务信息系统的集成， 推进财务服务的专业化

3.技术融合/创新收益

通过建立统一的财务业务平台将涉及财务共享服务的关键财务制度固化，在统一的IT应用系统/数据库中，将财务作业流程在信息系统中统一设定，强化IT技术对财务管理的支持作用， 保证总部战略得到有效贯彻/落实

4.成本集约收益

建设财务共享中心的投资回收期短/收效快。 例如，资金池的建立将有效提高资金的使用效率，减少资金风险；实现跨地域审批/支付，有效解决各分支机构分别开立银行账户所造成的资金占用问题

5.变革转型收益

促使业务单元的财务人员更多地向业务支持方面转型，推进财务向管理前端的转型。同时将有效加强财务集约化管控效果，强化集团政策执行效率

小  结

一、传统集团财务管理的三种模式

二、共享财务中心的比较优势

三、建立共享财务中心的五大收益

三、建设共享财务中心收益案例分享

集团企业资金集中管理的三种模式

1．结算中心/资金池模式（集中监控）

2．收支两条线管理模式（统收统支）

3．拨付备用金模式（预算驱动）

1. 结算中心模式 – 资金池的作用

资金池案例：假设ABC集团由A、B、C三家公司组成，A公司日均盈余800万元人民币；B公司日均透支500万元人民币；C公司日均透支200万元人民币。三家公司的银行为所有的贷方余额支付年利率2%的利息，对所有的借方余额收取年利率5%的利息。下表说明建立一个资金池如何使集团/各子公司获益：

2．“收支两条线” 模式 —— 统收统支

3．拨付备用金模式 —— 预算驱动

（二）案例分享：某跨国公司N集团资金管控模式

1.N集团资金管控总目标：

以最小的成本充分保证集团企业的资金的灵活性/效率的最大化，并规避财务风险，使集团的利益最大化

2. N集团通常采用两种方式实现资金统一管控：

（1）通过对分/子公司控制来实现

集团总部直接对子公司发布指令，各分/子公司必须无条件执行，现实中这一点通常很难做到

（2）通过总部与分/子公司的相互协作来实现

①各分/子公司须遵循集团利益最大化原则

②总部管理者的管控能力

3.在具体实施集团资金管理方面，N集团成立了负责全球的资金管理中心（Treasury Center）

资金管理中心的使命：

（1）确保用最小的财务成本来保证在任何时间资金的流动性

（2）识别/评估财务风险并与业务部门密切配合来转移风险

4.  在一些重要国家地区的共享财务中心，集团资金管理中心都派有管理人员协助当地财务进行资金管理，这些资金管理人员都是经验丰富的专家，他们的任务是：

（1）协助当地分/子公司/区域进行资金管理

（2）负责与集团总部资金管理中心进行沟通/协作

通过这种模式， N集团将全球几十家公司联系在一起，形成了资金统一管理协调一致的架构/体系

5. 成立资金管理中心之前

在中国使用本地清算系统前，N集团在中国大陆的各个子公司之间的结算关系十分复杂

6. 成立资金管理中心之后

（三）资金管理中心的三个作用

1.低成本/方便的融资/短期投资渠道

如果A企业急需资金，可以马上向资金管理中心申请低于银行5％利率的贷款，使用之后，随时归还；而资金管理中心的这笔资金可能就是来自于有闲置资金的B企业，这样，B企业也可获得高于银行2％存款利率的收入

在通常情况下，A企业很难在银行获得如此快速的融资/低廉的利息；而B企业因为考虑到现金的流动性/风险问题也无法进行对外短期投资；资金管理中心成立后，每个企业都获得了好处

2.项目融资与应收帐款保理

依靠集团的整体实力，可以选择与优质客户合作，同时可以在大部分银行获得更好的融资服务，如：项目融资，买方信贷，无追索的商业票据贴现，应收帐款保理

3.优化银企关系

资金管理中心负责与银行谈判，以最低的成本获得最好的结算服务和融资服务，甚至是为企业量身定制的服务

与银行结合的高效的资金流/优质服务，保证了高度可靠的资金流动性

小  结

一、集团资金集中管理的三种模式

二、资金管理中心的三个作用

目  录

一、什么是共享财务服务中心？

二、共享财务中心与传统财务管理模式的区别

三、建设共享财务中心收益案例分享

课程目标

1.了解共享财务服务中心的背景、由来以及发展现状

2.理解共享财务服务中心相对传统财务管理模式的特点和优势

3.掌握建设共享财务服务中心的收益和价值

共享财务中心的规划与构建

主讲：吴春明

▪ 目 录

一、共享财务中心的六个要素（SPORTS模型)

二、共享财务中心构建“三步曲”

三、FSSC信息化平台建设中的误区与解决方案

一、共享财务中心的六个要素（SPORTS模型)

共享财务中心的“SPORTS”模型

SPORTS模型是一种在FSSC建设中广泛使用/成熟全面的方法，涵盖了FSSC建设的六个要素，贯串于FSSC建设所有重点领域/各个阶段，FSSC运营也要考虑这六个因素，忽视任何一个，都有可能影响FSSC运营的有效性/可行性

“S”-场所(Site)

FSSC的选址对未来的收益/服务质量至关重要，应遵循四个原则：

1．就近原则：所选地点应与企业其他业务中心保持较近距离，不宜过远

2．客户服务导向：地理上的接近有助于FSSC了解客户需求，使业务单位感到服务“近在咫尺”，可随时随地获得

3．成本优先：除第一期投入的资本，还要考虑FSSC未来的年营运成本，如：租金、劳动力成本等

4．劳动力素质最优化：为降低人工成本，FSSC通常会选择2～3线城市，但FSSC对电信基础设施/其他城市公共设施的要求较高，有可能增加信息系统管理/维护的成本

FSSC选址策略

1．确定备选城市：根据企业现有业务分布/战略规划挑选备选城市，在中国，国务院批准的“中国服务外包示范城市”包括：西安、成都、大连、广州、哈尔滨、上海、天津、武汉、北京、重庆…；海外可以考虑一些传统热点城市，如：班加罗尔、马尼拉、新加坡…

全球FSSC选址热点地区：

2．确定分析维度：

（1）迁移成本/风险：员工迁移成本、涉及企业数量、员工迁移意愿、企业人数、建设期沟通成本

（2）运营成本/风险：预计人员薪酬水平、办公设施营建与使用成本、应急处置成本等

（3）人力资源：教育资源分布、专业/语言人才充裕度、人员素质情况、平均薪酬水平

（4）基础设施：现有设施利用度、交通便捷度、网络设施等

（5）社会环境：语言、安全、风土人情、法律法规（政府政策优惠、税收优惠等）

集团型企业FSSC选址举例：

3．逐个分析维度并进行评分：

以量化指标的方式对上述维度进行评分，并结合权重得出相应每个城市的分值

4.选出评分最高的城市：

根据不同备选城市选址方案的综合得分结果输出，最终提交管理层做出决策

“P”–流程(Process)

流程是企业运作的基础，企业所有业务都需要流程来驱动

流程将相关信息/数据按一定的条件从一个人/部门输送到另一个/多个人/部门并得到相应的结果，再返回到相关的人/部门

企业不同的部门/客户/人员/供应商都是依靠流程来协同运作，流程在运行过程中可能会携带相应的物流/资金流/信息流进行流转，一旦流转不畅就会导致企业运作不畅

FSSC的核心是流程共享，在FSSC建设前后，流程再造的基本思路是要不断分析/鉴别/改进/优化现有流程，使之融入FSSC的业务，实现财务流程最优化

如何优化流程？

对现有财务/业务流程进行梳理是FSSC建设的重要步骤，旨在要形成一整套严谨、统一、精简、易于执行的标准化流程

在FSSC建设阶段，为实现流程共享，需要对那些未来将涉及共享业务节点的主要业务/工作流程按FSSC模式进行重新设计，例如：采购付款、销售收款、费用报销、资产管理等流程，以减少票据传递，强化信息流和实物/票据的匹配，梳理员工/各项费用的审核/审批环节、明确业务规则，在强化流程风控关键点的同时，规范简化相关流程

流程优化的难点：如何平衡风险和效率？

采购付款流程举例：

“O”–组织和人员(Organization)

FSSC的实施过程也是与流程匹配的组织架构体系/团队建设的过程，组织和流程的建设是FSSC建设的核心。按照不同业务功能在FSSC划分不同的专业小组/支持小组，并匹配相应的满足技能要求的人员，为多个组织提供财务服务

在组织与团队建设过程中，为了更好地匹配业务需求，提供对业务流程有效的人力资源支持，往往需要借助组织变革理论/人员配置测算方法，辅助完成组织变革目标设定、变革路径规划、预计人员配置规模的计算、人员招聘/培养方式的规划/执行

按功能划分的FSSC专业小组

“R”–法律和规章(Regulatory)

在FSSC建设过程中，应预先探讨FSSC业务所涉及的财政/税收等法律法规，提前预备应对措施，确保在法律法规允许的范围内进行业务运作。否则将会造成FSSC的许多流程无法正常操作，共享优势被削弱

设计好各分/子公司与FSSC之间的合理分工对于FSSC的落地/运营十分重要，当分/子公司大部分财务工作转移到FSSC之后，如何与所在地的业务部门衔接？如何与当地法律/税务机构衔接/沟通？是否存在着语言/文化/法律方面的差异?这些差异将如何解决？

这些问题必须在FSSC规划阶段设计好解决方案，尤其是那些涉及跨国业务的跨国企业，须投入足够的时间/精力对相关业务所涉及的法律/规章问题制定充分的应对措施

税务/合规处理FSSC与业务单元的分工：

“T”–技术(Technology)

由技术驱动的业务/流程自动化是打造世界级FSSC的最佳实践，“世界级”是指在效能/效率都超越同等企业的共享服务组织，他们将业务/流程自动化作为追求卓越的手段

进入21世纪，全球各大软件厂商陆续推出以BPM为代表的流程管理软件，辅助企业完成内部流程在线化运行/管理，这类软件在企业业务流程设计/建模、自动化执行、系统集成、流程的监控/分析，改进/优化方面可提供良好的功能支持，越来越多的企业通过BPM项目实现了业务流程的高效/在线运转

综合报账、电子影像/档案管理、集成资金/税务管理等平台在FSSC的应用也极大地提升了FSSC业务的自动化。随着近几年互联网技术/应用的迅猛发展，FSSC的交互模式、费用报账等技术手段革新层出不穷，也为未来的FSSC建设/运营从技术层面带来了新气象

世界级FSSC流程自动化程度与同等水平之比较

RPA机器人在FSSC的应用

“S”–服务关系管理(Service)

在FSSC投入运营之前，应同业务单元签订一份服务水平协议，制定一套清晰的服务/结算标准，作为今后FSSC与各业务单元沟通/业绩评估的依据，也是客户满意度评价的重要基础

FSSC投入运营之后，通常需要与各业务单元度过一段艰难的“磨合期”，能否顺利完成过渡，是FSSC建设成功与否的关键环节

FSSC如果不能持续提高共享服务质量/客户满意度，容易变成臃肿的官僚机构，对分/子公司/事业部服务不到位，互相扯皮，沟通成本增加，有可能导致集团的效率不升反降

 小结

一、FSSC选址的四个原则

二、流程优化的难点

三、FSSC常见的组织架构

四、FSSC与业务单元在税务合规处理上的职能切分

五、流程自动化在FSSC中的应用

六、FSSC与业务单元的服务水平协议

二、共享财务中心构建“三步曲”

建立共享财务中心的“三步曲”

第一步  统一观念

第二步 组织流程再造

流程再造的推进路径

优先考虑纳入FSSC的三类业务

1．大量/重复性的业务

如费用报销、资产折旧、资金支付、生产收发料等凭证的过账，这些业务往往具有数量大/重复性高的特征

2．能够被标准化的业务

无论是按国际通用会计标准/各国的会计准则，业务的会计处理/财务记账均具有高度标准化的特点

3．具有一定流程性特征的业务

如费用报销从业务处理到财务处理具有典型的流程性特点，由于流程的规划，业务的各个参与方能够清晰了解，在流程的相应环节，应完成怎样的业务处理

流程再造的推进路径

将这三个特征作为评估标准，并以此为评估体系，针对特定企业可以基于不同业务的共享成熟度，来评估哪些业务适合、以怎样的步骤、阶段性地纳入FSSC的服务范畴

财务业务中具有一般性/交易性特质的流程通常具有较高的共享成熟度，被纳入FSSC的比例较高，而那些具有一定管理复杂度、需要更多现场沟通/业务财务衔接的流程，则更多留在业务单元当地

FSSC的演进：从会计共享到财务共享

基于流程再造的组织重构

财务人员的分化与转型

1．业财一体化

FSSC促进了财务和业务单元的有机结合，业务财务人员在不同企业中的归属有所不同

一些企业将其归属于业务单元进行管理，业绩考评由其所服务的业务单元进行，这在一定程度上增强了财务对业务部门的支持力度，但可能同时造成集团总部对业务财务人员的失控

还有一些企业采用双重管理模式，旨在既保证财务对业务的支持，又要强化集团对业务财务人员的垂直管理

2．财务人员的分化

FSSC建立后，财务人员被分为业务财务/专职财务人员

业务财务负责对收集整理的财务数据进行深入挖掘/分析，为业务单元提供决策支持

业务财务人员必须培养对业务的敏感度，对其业务单元的产品/价值链具有深刻的理解，同时需要掌握包括成本/预算/业绩考评/营销管理/对外贸易/融资/风险管理/金融等多方面的综合技能

第三步 搭建统一的信息系统平台

搭建FSSC信息系统平台的五个目标

1．构建统一的FSSC业务处理平台：

建设满足企业未来发展需求的统一报账平台，支持集中核算/各类核算明细化数据的共享，提供相关业务部门财务数据查询/分析/报表查询的便捷操作

2．借助信息系统规范财务相关业务流程：

促进流程的规范化/标准化，提升公司对公/私费用管控水平，确保流程/最佳实践/相关管理制度的有效执行，降低成本

3．强化业务与系统集成：

在技术上打通多套业务系统，实现业务申请/费用管理审核核算/资金结算的衔接/集成，打破组织间壁垒，及时准确地反映整个公司财务状况

4．提供便捷高效的业务处理工具：

考虑前端业务人员的操作习惯/业务核算要求，充分考虑各方需求，设置界面友好、操作便捷、建立标准化数据接口，减少手工处理/调整，消除冗余操作，提高工作效率

5．推进财务对业务的决策支持能力：

帮助业务部门/管理层及时/全面/准确地获取相关信息，为企业的战略提供更多的支持性反馈

 小  结

一、建立FSSC的“三步曲”

二、优先考虑纳入FSSC的三类财务业务

三、基于流程再造的组织重构（财务人员的分化）

四、搭建FSSC信息平台的五个目标

三、FSSC信息化平台建设的误区与解决方案

FSSC系统软件选型的三大注意

1．架构（源代码）的开放性

FSSC的软件应具备足够的架构（源代码）开放性，允许未来在业务变革过程中相对灵活的配套系统调整、功能优化、软件升级等，为后续业务扩张、FSSC模式在新进企业的复制奠定技术架构基础

2．良好的易用性

（1）易学习：对企业来说，易学习的软件意味着更低的培训成本，操作界面应清晰直观，用户文档详细、结构脉络清楚、语言准确

（2）易操作：对企业来说，易操作性意味着更低的使用/运维成本，要求软件人机界面友好，界面设计科学合理、操作简单

3．低总体拥有成本（TCO)

TCO(Total Cost of Ownership)由两部分构成：

（1）技术成本：硬件、软件（含维护/升级）、安装、培训成本；操作、支持、咨询等人力开支

（2）业务成本：系统的可用性、性能和恢复成本

FSSC系统建设中的常见误区/解决方案

1．系统定位过低、投入不足

将FSSC系统简单理解为网上报销系统，缺乏高层领导从变革层面强有力的支持/推动

2．系统实施周期评估不足

将FSSC系统等同于ERP系统, ERP定位于企业管理的核心系统，实现的是企业的主干流程；对一些细节性解决方案、分支流程，需要一些专业软件予以加强，在具体的一些管理领域，FSSC系统往往要求更为细致/更趋向实际业务操作层面的方案讨论/系统功能/操作流程的落地

和一些专业性的软件实施不同，FSSC系统拥有更广泛的用户群体，其业务场景的广泛性/普适性至关重要，在系统蓝图规划/具体建设过程中，需参与各方详尽考虑各种业务情形，对于一些复杂场景下的业务一定要提前考虑，对需要进行变革的业务流程，一定要提前预留变革的时间/空间

3．实施过程中未能推动业务的配套变革

FSSC建设也是企业型精益化/集约化管理转型的过程，财务数字作为业务数字的货币化体现，与业务千丝万缕有着的联系

财务变革往往需要业务变革作为先导/前提，如果未能有效推动业务的配套变革， FSSC所要求的标准化/流程化将变得十分困难

4．缺少标准化套装软件的支持，选择了不适当的产品/开发平台

目前市场总体上缺少具备高度可配置型/较强业务场景可适应性的IT系统，尽管部分软件标榜其自身具备一定程度的可配置型、预留了一些标准化功能模块供FSSC直接拿来使用，但这些功能往往被限定在FSSC内部的运营/服务管理中，缺乏对业务前端的深入，远远达不到FSSC对全流程业务服务目标的功能支撑

部分财务共享软件是以网上费用报销/OA系统为蓝本进行改造的，其功能/可适应性存在局限性，选择此类软件应慎重，尤其是一些源代码封闭的软件，软件选择要兼顾自有源代码所有权的保护和未来开发过程中架构的开放性

5．仅从财务角度考虑问题，未能从业务角度换位思考

多数企业在建设FSSC配套信息系统过程中，参与者主要是财务/IT相关人员，缺少来自业务前端人员的参与，相关方案存在着潜在的适应性风险

建议：事先做好项目利益相关者的识别/影响评估，提前预测项目实施过程中/实施后将对哪些方面/人员产生影响，做好应对预案

6．系统上线后，缺少高层的有力推动，导致系统应用阻力大

FSSC系统在上线初期，新的业务流程/管理要求势必造成业务部门的抵触

建议解决方案：在系统规划前期加强易用性、用户友好性设计；充分调动企业高层对变革的支持力度，推动企业自上而下接受新的变革，促进变革价值的实现

 小  结

一、FSSC系统选型的三大注意

二、FSSC系统建设中的六个误区/解决方案

共享财务中心建设的难点与对策

主讲：吴春明

课程目标

1.掌握共享财务中心建设四个阶段的主要工作、可能遇到的风险及应对之策

2.运用流程优化工具完成FSSC与业务单元业务交互中的职能切分

3.探讨共享财务中心在投入运营后与业务单元之间可能出现的磨合问题及解决方案

目  录

一、共享财务中心建设的四个阶段与风险应对

二、共享财务模式下流程再造中的职能切分

三、案例分享：FSSC与业务单元的痛苦“磨合”

一、共享财务中心建设的四个阶段与风险应对

共享财务中心建设的四个阶段

1.FSSC项目规划（前期准备）阶段

2.FSSC业务设计阶段

3.FSSC系统落地阶段

4.FSSC运营/提升阶段

FSSC项目规划阶段的主要工作

1.全员动员，转变理念，持续宣导

2.组建项目组，明确项目建设总体目标、实施方法/路径、各阶段工作要点、相关项目责任方，制定项目章程

3.讨论企业软件平台、外部实施厂商的选择标准，组织推进招标/采购工作

4.建立企业内部有关FSSC建设/运营的长效沟通机制

5. 外部实施单位确定后，落实双方项目经理/团队成员、工作场所、软硬件环境、 双方实施人员的工作职责、考核办法、安全管理培训、保密协议、项目计划、沟通流程等

FSSC项目规划阶段的主要风险/应对措施

FSSC业务设计阶段的主要工作

1.设计FSSC内部组织架构/关键岗位职责/岗位主要考核指标

2.设计纳入FSSC的业务流程，提出信息系统改造的业务需求, 设计FSSC的服务标准、绩效报告模板

3.测算FSSC试点单位人员，建议人员配置方案，设计FSSC人员结构（学历、知识结构、专业经验 等）、人员储备/相应的培训机制

4.设计FSSC试点迁移管理方案，包括迁移计划、工具及方法

FSSC业务设计/迁移阶段的主要风险及应对措施

FSSC系统落地阶段的主要工作

1. IT蓝图设计：

基于业务需求分析提出共享系统实施详细方案：

项目组通过与业务人员沟通交流，针对核心管理业务，确认相关功能需求，明确信息系统功能、接口架构、配套技术解决方案，保证IT技术设计满足企业FSSC业务管理需求 

2. 系统实现：

按IT蓝图设计完成相关系统的配置/开发/测试：

项目组通过相关流程/方案的设计功能的实施，实现对企业未来FSSC业务进行系统层面的支撑，该阶段可进一步细分为配置与开发、单元测试、集成测试等主要工作阶段 

3. 上线准备与切换：

将经测试的系统/权限配置、系统开发传输到生产系统，完成生产系统配置/程序的检查，协助业务人员准备/正式生产系统数据，完成最终用户培训、数据转换、系统切换上线工作

4. 上线支持：

在FSSC的IT系统上线后1～3个月，由实施顾问/内部IT团队/关键用户组成一个项目支持小组， 对于初期出现的系统功能问题进行集中、针对性的解决， 确保系统的有效稳定运行

FSSC运营/提升阶段的主要工作

在FSSC运营初期，相关组织/人员可能会出现诸多不适应，项目组需对运营中发现的各类问题及时响应；通过业务实践检验新流程的合理性，对于影响严重的问题要立刻解决，其他问题要记录在案，并加以分析/改进

进入运营阶段后，所有部门/员工都应依照标准作业流程，通过业务系统进行各项业务申报/审批

在经过较长运营期的经验积累后，企业可根据自身需要，对于FSSC结构/人员/流程进行调整，也可进一步丰富FSSC的服务内容。如税务、预算等高附加值、侧重财务管理方面的专业服务，推动FSSC从共享会计向会计与财务管理并重的共享模式演进

FSSC系统落地/运营阶段的主要风险/应对措施

小  结

一、FSSC建设的四个阶段

二、四个阶段的主要工作

三、各阶段的常见风险与防范措施

二、共享财务模式下流程再造中的职能切分

流程优化的两大工具

共享服务的本质是流程的共享，流程再造如同工厂里的流水线，将每一项工作拆分到最小工序，重新组合，以达到流程的最高效率，FSSC的主要思路是运用先进的流程优化工具为集团企业建立一套稳定、高效的流程管理机制

流程优化的两大常用工具：

1.“流程分类框架（Process Classification Framework, PCF）”

2.BPR“目的 – 问题 - 原因 – 行动” +“7R”方法

流程分类框架(PCF)

PCF是由美国生产力与质量中心开发设计的一个通用的公司业务流程模型，它将运营与管理等流程汇整成12项企业级流程类别，每个流程类别包含许多流程群组，总计＞1500个作业流程与相关作业活动，≈一份“流程花名册”

PCF作为高级别的流程管理指导工具，为企业流程的“完备性”提供了一整套完整的框架模型，鼓励企业从水平流程视角、而不是垂直职能视角来审视其运营与管理流程

BPR方法1：“目的-问题-原因-行动”

目的探讨：

这个流程最主要的目的是什么？

问题探讨：

目前流程造成的问题有哪些？哪些问题与企业的价值相关？（如：成本、效率、时间、金钱、人力、浪费……)

原因探讨：

造成这些问题的表面原因有哪些? 本质原因是什么？

进一步的行动：

“7R”方法         

BPR方法2：“7R”方法

1.再思考 Rethink(why)：

流程有足够的价值被保留吗？

2.再确定 Reconfigue(what)：

流程中的内容是必需的？还是可以合并/消除/压缩？

3.再分配 Reassign(who)：

流程活动责任人是否能应用于其他组织？（如：外包、职能转换、外部合作……)

4.优化顺序 Resequence(when)：

如何优化流程以提高效率？（如：重新排序、并行工作……)

5.优化地点 Relocate(where)：

如何优化工作地点以提高效率？（如：缩短旅程 - 贴近客户/供应商;  就近工作;  虚拟工作组织……)

6.精简 Reduce(how much)：

哪些步骤可以省略以提高效率？ （如：取消非增值活动、利用核心控制点/资源……)

7.新工具 Retool(how)：

能否利用设备/系统加快过程速度，稳定工作质量？ （如：信息化技术、软件……)

FSSC流程优化与职责切分

FSSC流程梳理/优化的核心是使用两种工具对与FSSC产生业务交互的流程进行重新评估/再造，借助FSSC所带来的组织/业务交互模式的变革降低成本，提高服务质量，加快响应速度

科学、标准、紧扣企业业务发展方向的流程业务是FSSC后续得以高效运作的基础，是保证财务信息共享、推进财务组织职能共享/资源优化配置的关键所在

在FSSC与业务单元经常发生业务交互的流程中，清晰明确的职责切分对流程优化/再造的成败至关重要

FSSC与业务单元最常发生交互的五大流程

1.订单到收款流程（O2C）

2.采购到付款流程（P2P)

3.总账到报表流程（A2R)

4.资产管理流程（AM）

5.税务管理流程（TAX）

某集团FSSC与业务单元O2C流程职责切分

某集团FSSC与业务单元P2P流程职责切分

某集团FSSC与业务单元A2R流程职责切分

某集团FSSC与业务单元财务报告职责切分

某集团FSSC与业务单元AM流程职责切分

某集团FSSC与业务单元税务管理职责切分

小  结

一、流程优化的两大工具

二、FSSC与业务单元最常发生交互的五大流程

三、 FSSC与业务单元的职责切分

三、案例分享：FSSC与业务单元的痛苦“磨合”

案例：H集团FSSC与子公司的痛苦“磨合”

建立FSSC之前：

H集团中国公司的财务总监几乎负责所有与财务相关的职能，下辖会计科、成本科、财务分析科

1.会计科负责所有非生产加工业务的核算

2.成本科负责生产成本/存货流转的核算与分析

3.财务分析科负责财务预算和报表分析

中国公司使用的ORACLE系统只包括应付款（AP）/固定资产（FA）/总账（GL）三个模块

生产部门使用自主开发的生产物料系统

从（与会计分录无关的）生产订单计划/物料需求预测/材料采购/库存管理/物料清单的签发与变更/质量管理，到（与会计分录有关的）生产成本与存货流转交易，均在生产系统里记录操作，与ORACLE系统没有关联

会计科只有应付款（AP）组和几名总账会计，所有与付款和固定资产无关的业务均由总账会计与成本科在线下完成核算汇总，并填制转账凭证后录入总账（GL)模块

会计科的员工需手工校验业务部门传来的各种合同/单据，遇到业务性质难以判断、不知道如何做会计分录的问题，就去找业务部门问清来龙去脉，这是在真正理解了业务之后做“会计”，会计科的核心任务就是“确认与计量”

建立FSSC之后：

随着H集团ERP项目的推广，大中国区所有分支机构的ORACLE ERP系统相继上线

中国公司生产运营依然沿用原生产系统，非生产业务全部在ERP系统中处理，各模块间的集成与关联程度大大增强，会计科在岗位分工/核算方法上都相应改变

增加了订单管理（OM）、应收款管理（AR)、销售库存管理(INV)、工作流（WORKFLOW )、费用报销（iExpense）模块，且都与业务模块相关联

企业的价值链产-供-储-销几大环节，除了“产”以外的所有活动几乎都能在ERP线上解决，工厂原有的生产与物料管理系统也与ORACLE ERP系统建立了信息传送接口

ERP上线两年后，会计科并入事业部FSSC，岗位分组变化如下：

原应付款（AP）职能组改为“采购到付款”（P2P）职能组（出纳员也被编在这个组），负责应付款（AP）、工作流（WORKFLOW )和费用报销（iExpense）三个模块，主要工作包括：

1.非生产型采购业务发票校验

2.员工费用报销发票审核

3.所有业务的付款

4.与供应商/开户银行对账

原总账会计被分成两个组：

1.“销售到收款”（O2C）组，负责销售订单管理（OM）和应收款（AR)两个模块，主要工作是销售订单审核与销售收入确认、应收账款催收与核销、与客户对账

2.“总账到报表”（A2R）组，负责资产管理（AM）、总账（GL） 和销售库存管理(INV)三个模块，主要工作是固定资产核算（FA）、销售部门库存核算（INV）、总账（GL）模块的维护/月末关账，总账（GL）模块里兼做工资核算与事业部内部往来核算，合并上报集团各类管理报表

会计核算方法/单据信息流的变化

从销售到收款(O2C)的会计凭证不再在总账（GL）模块录入，所有销售发票的开具/销售收入的确认/销售成本的结转均由销售订单管理（OM）模块负责人在核准一笔发货交易时触发产生，所有应收账款核销全部在应收款（AR)模块处理

采购方面，非生产型材料的采购（即采购的商品不需进入生产管理系统记录材料库存），从需求部门填写采购申请，到采购部门寻找供应商、下订单再到需求部门收货确认（包括服务），整个流程都是由业务部门在ERP系统线上完成，员工费用报销也是个人在费用报销（iExpense）模块里填写费用报告，扫描发票原件作为附件提交

工作流（WORKFLOW）模块的上线使所有单据的审批都在线上完成，AP组会计可以在应付款（AP）模块里关联业务模块的单据执行发票校验，月末未付的费用计提项也由应付款（AP）模块根据“无发票收货单”列表运行“待计提项列表”

如果“待计提项列表”在应付款（AP）模块中被核准，即自动产生预提分录；预提分录涉及的借方科目已由ERP项目组在后台设置好，这样当业务部门提交收货确认和员工提交的费用报告被核准时，均可在应付款（AP）模块的“待计提项列表”预提分录时自动分配记入预设的借方科目

月末关账的时间压力

ERP上线后的另一大变化是会计科月末结账的时间压力加大，灵活性降低，以前的ORACLE系统是H集团中国公司自行管理开关账，且没有业务模块，业务与财务间的单据在线下传递，子模块什么时候过账到总账（GL）模块、什么时候关账，会计科可自行决定，甚至子模块关闭后如果发现漏做或做错了交易/会计分录，还可以重新打开会计期间修改，只需满足集团要求的财务数据与报表上报期限即可

ERP上线后所有分支机构要遵从集团全球关账的时间表，ERP系统要发挥信息实时共享的功效，要求更高程度的全球性信息整合。不论财务系统还是业务系统，集团下发的全球结账时间表中，每个子模块都有截止和关闭的时间要求，关闭后录入的记录都自动进入下一个会计期间。对财务系统来说，重新打开原会计期间修改须得到大中国区FSSC的批准，若非特殊理由，该申请一般不会被批准

子模块关账的灵活性降低，尽管结账期没有变化，会计科的员工普遍感觉压力大增

在美国，上市公司需遵从的萨班斯法案框架（SOX404），ERP系统的线上操作流程被鉴定是控制有效的，不在子模块内处理的都属于线下交易，通常被视为有控制风险的例外事项

每月截止日那天，业务部门和财务部门为了减少线下“例外事项”，都要把所有业务赶在子模块关闭前输完

财会人员思维的转变

以采购到付款（P2P）组为例，ERP上线后负责应付款（AP）核算的会计不用像以前那样收集好每笔业务的原始凭证，也不用自行判断这笔业务该借记什么科目，他们只需关注贷方，即“应付账款”或“其他应付款”

在新的ERP环境中，采购到付款（P2P）组会计的工作思维是“我关注的是公司的流动负债不逾期也不提早支付，而不是某一笔业务应如何做会计分录。”

月末计提未付费用时，每笔费用应借记哪个科目，应付款（AP）会计只能参照AP模块出具的“待计提项报告”，至于报告中显示的基于ERP系统预设的默认会计科目是否正确，采购到付款（P2P）组的会计们渐渐失去了感觉，因为原来的纸质原始凭证都不需要了

以前不懂业务如何入账可以问填写原始凭证的业务人员，在询问业务部门之后在原始凭证上手工标注一下，而现在一切业务信息都在ERP系统里被“标准化”了，不懂只能问电脑，即使你问业务人员，他也不知道你说的会计科目是什么

H集团中国公司财务部大部分员工下岗，只有少数几个人转到了大中华区FSSC，采购到付款（P2P）/销售到收款（O2C）/总账到报表（A2R）这三个组的会计们要为大中华区所有业务单元提供会计核算服务，留在业务单元的财务分析人员感觉工作量明显增加，每到月末都要处理大量来自FSSC团队的邮件询问：哪些费用要计提？如果计提？要做到哪个科目里？哪些线下交易又缺少哪些数据？……

留在业务单元被定义为不用做账的业务财务人员一到月末关账时忽然变成了FSSC的会计支持。ERP上线后，不同模块间的信息流输送频繁，中间科目多了，各种子模块产出的报表大增，各业务单元的财务分析人员为了确保经营分析的数据更有质量，需要做大量FSSC人员不关注的数据核对清查工作，把不同报表的合计金额对上，对不上要查原因，必要时还要找FSSC调账，结果就是FSSC的会计越来越“不懂”会计，而业务单元的财务分析人员反而越来越“懂”会计了

改变的实质

FSSC是一种“专业化”财务管控模式，它随着“ERP技术+流程再造”应运而生，要求财会人员关注的是“业务循环”和从前端业务到后端财务整个流程步骤衔接的顺畅，而不再关注事后对单笔业务交易的会计记录（大部分可由ERP系统完成）。这样FSSC的会计们从处理交易到出财务报表的效率才会大大提高，会计职能的员工总人数才会减少，理解业务交易性质的职责落到了各业务单元的财务人员肩上

没有会计经验的人通常不适合直接从事业务财务，没有会计经验便不懂得自己分析所依赖的数据的产出过程，以及哪些数据是质量合格/可供分析的

在一个拥有许多经营实体的企业集团内，ERP上线可以倒逼业务流程再造/数据标准化，客观上也降低了财会人员判断一笔交易如何做账的难度。一个集团型企业若采取FSSC管理模式，实际上是在向财会人员传递一个信息：你不是“全才”，你要有更“专业”的角色定位。如果你在FSSC工作，你的目标就是效率和控制；而业务单元财务的职责是：深入理解业务，支持经营决策

有人质疑建立FSSC以后会计越来越不懂做账，会计信息质量是否会有所下降？抛开ERP上线前对各业务类型会计科目的设置是否准确不谈，假设确实由于系统设置不当而出现记账错误，以前面提到的采购到付款（P2P）会计月末预提时不关心借方科目的情况为例，谁应该更关心这些借方科目？

各部门预算负责人通常最关注费用，资本性支出预算的负责人最关心固定资产，工厂采购和物流部门最关注存货

在一个绩效考核系统比较严谨的公司，不需要财会人员去关心这些科目的发生额/余额，如果会计或ERP系统记错了科目，自然会有人来关心和追着他进行调整，前提是该绩效考核系统中各项指标的计算口径必须与会计科目一致。这也是为什么先进企业对业务部门的绩效评价和分析报告的编制通常由财务部门来完成的原因之一

FSSC不仅仅跟ERP/业务流程标准化有关，要在提高效率的同时不降低财务信息的质量，需要加强/提升整个集团的管理体系，它是一个系统工程

小  结

一、FSSC模式会计核算方法/单据信息流的变化

二、FSSC模式下月末关账的时间压力

三、FSSC模式下财务人员思维如何转变？

目  录

一、共享财务中心建设的四个阶段与风险应对

二、共享财务模式下流程再造中的职能切分

三、案例分享：FSSC与业务单元的痛苦“磨合”

课程目标

1.掌握共享财务中心建设四个阶段的主要工作、可能遇到的风险及应对之策

2.运用流程优化工具完成FSSC与业务单元业务交互中的职能切分

3.探讨共享财务中心在投入运营后与业务单元之间可能出现的磨合问题及解决方案

共享财务中心模式下的财务转型

主讲：吴春明

第四讲 共享财务中心模式下的财务转型

 课程目标

1.掌握了解财务机器人(RPA)特征，以及在共享财务中心模式下的应用状况

2.转变观念，为迎接人工智能时代的挑战做好准备

3.探讨财务人员的转型路径，培养转型必备的技能

▪ 目  录

一、未来已来，人工智能对财务人员的挑战

二、财务共享中心模式下的财务职能分工

三、如何从财务会计转变成合作伙伴？

四、如何从账房先生转变成决策参谋？

五、如何从后知后觉转变成先知先觉？

一、未来已来，人工智能对财务人员的挑战

2020年影响会计行业的十大技术

RPA的五大优势

RPA的运行原理

RPA的全球应用状况

RPA在财务中的应用

RPA应用案例

 小  结

一、RPA的五大优势

二、RPA的运行原理

三、RPA在财务管理中的应用

二、财务共享中心模式下的财务职能分工

“三足鼎立”的财务分工

哪些人适合从事共享财务工作？

1.有单一经营实体会计从业经验，接触过ERP财务系统，最好负责过财务系统中多个子模块

2.对企业信息化管理和ERP系统的后台逻辑感兴趣，具备抽象思维和逻辑思维能力

3.喜欢按计划分步骤做事，认同整合、持续改进的管理理念

4.有超越支持单一经营实体业务运营的观念，更喜欢关注集团层面整体的合规与信息整合

哪些人适合从事业务/战略财务工作？

能够成功完成三个转变的财会人员：

 小  结

一、“三足鼎立”的财务分工

二、适合共享财务工作的四个条件

三、财务从业人员的三个转变

三、如何从财务会计转变成合作伙伴？

运用数据分析为营销赋能：产品分类

运用用数据分析技术为客户“画像”

案例：中兴通讯全价值链业务财务体系

像血管一样分布的财务代表

1.物流财务代表提出按集装箱尺寸改进产品包装，可以容纳更多手机，每年节省物流成本数百万美元

2.研发财务代表提出修改设计方案，大大降低了生产成本

3.销售财务代表提出海外结算方式调整，规避了汇率波动风险

案例：华为的“项目财务体系”

1.财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务

2.没有项目经营管理经验的财务人员就不可能成长为CFO

3.CFO要走向流程化和职业化，支撑用户的及时、精准、优质、低成本支付

4.一个称职的CFO应随时可以接任CEO

1.重新定位财务与业务关系：

①监督业务：对业务成果的真实性进行审核，并做出记录

②服务业务：为业务协调资源，为业务决策提供支持

2.如何切入业务：

①参与项目管理

②参与经营分析

③参与预算预测

1.财务管理从以职能为中心转变为向以项目为中心

2.项目经营团队有计划权、预算权、结算权

3.项目四算：概算、预算、核算、决算的全生命周期管理

4.项目CFO、项目财务经理作为项目经营核心成员协助项目总监（PD）/项目经理（PM）开展工作，参与项目全生命周期的关键经营活动，并共同对经营结果负责

5.项目考核与激励：探索项目奖，落实获取分享制

案例：华为财经队伍的“混凝土”建设

1.项目财务是财务人员最好的实践基地，继续增强项目财经管理岗位

2.选拔一部分项目财务人员去做项目总监，选拔一批业务人员去做项目财务（优秀的项目CFO去小项目做CEO，大项目中的CEO去小项目中做CFO），建立业务与财务的融合渠道

3.鼓励优秀的财经干部转岗到业务中去，拓宽财务人员的成长空间，实现财务人员的价值转型

 小  结

一、财务如何为营销赋能？

二、中兴通讯的“财务代表制”

三、财务从业人员的三个转变

四、如何从账房先生转变成决策参谋？

投资决策的三道门槛

可行性分析必须回答四个问题

如何为老板决策设置一条“止损线”？

 小  结

一、投资决策的三道门槛

二、可研报告须回答四个问题

三、如何为老板的决策设置“止损线”？

五、如何从后知后觉变成先知先觉？

为什么预算？

预算的重新定位

1.预算是一种战略思考的方式与过程，通过对企业外部环境和内部条件的分析，确定下一步的经营目标

2.预算编制过程也是一个预测/评估经营风险，优化企业资源配置和业务流程的过程

3.预算为绩效管理提供了一个评价标准，也是对管理人员进行奖惩的重要依据

4.预算是一种动态管理工具，利用预算可对企业经营过程进行有效监控

预算“上连战略，下接绩效”

 小  结

一、预算的四个定位

二、预算的编制步骤