《一线管理者的领导力》（上）

主讲：张娟

 问在前面：领导者的困惑

管理者和领导者有何不同？

领导者的素质是与生俱来的吗？

说到提升自我能力，以便成为更杰出的主管或领导者，你会做什么呢？

这是你能学会的事情吗？

领导力可以教出来吗？

优秀领导者是天生的还是后天培养的？

伟大的领导者是怎么做的？

领导力不是什么都懂，而是有勇气提出关键问题。

 答在前面：领导者的困惑

你可以当老板，但你不一定是领导者。

所谓领导者就是众望所归，不是靠强制力让别人听话，而是说，别人自然而然对你有一种信赖感。

按IBM的前CEO郭士纳的说法，所谓领导者有两个特点，第一是方向感，第二是驱动力。

什么叫方向感？就是别人没有方向的时候，你能够知道往哪儿走。

而驱动力就是会激励人，让他们按照既定的方向去走。

领导者就是做对事情，管理者就是做好这个事情。

 管理有标准

任何管理都是团队管理。

团队管理的内容仍然离不开计划、组织、指挥、协调、控制。

这些管理的基础工作，是百年来现代管理学的研究，形成的一套基本规范，一套标准化的操作方法。

围绕着管理的各项职能，还有很多可以借鉴和参考的标准化工具。

这样一些基础性的管理工具，是成为管理者的基本功课。

 领导力可以习得

领导力并不是某些人具备的一种天赋，也不是一种不可意会的艺术，而是人人都可以掌握的一种能力，和学习语文、数学在本质上没什么区别。

随着互联网的普及，每个人都变成了一个节点，即便你不是职场领导，也同样需要领导力在社会上彰显你的价值。

王侯将相，宁有种乎？

 你的短板就在于你的领导力

我们的成长经历决定着我们的领导力来源。

从小学到大学并没有专门的领导力课程，所以模仿成了我们唯一的途径。

甚至，每个创业者所面临的的问题几乎都一模一样。对人性缺乏基本的了解，不知道团队的生命周期，沟通时想怎么说就怎么说......所以给自己和团队制造大量的痛苦是一定的。

爱因斯坦说：“持续不断地用同样的方法做同一件事情，却期望得到不同的结果，这就叫荒谬！”。

只有换方法，让价值观升级，才有可能破局。

  “勤奋的懒惰”

查理·芒格说：打高尔夫球的时候你不能按照自己的本能来打，你得学点专业技术，做其他的事也一样。

如果你做什么都希望随心所欲，不愿意刻意练习，你就永远生活在一个低水平重复的世界里。

领导力就是工具包。

怎么和人说话，怎么表扬人，怎么批评人，怎么布置工作，怎么开会，怎么创新......全都有工具。

不学习领导力的工具，就是“勤奋的懒惰”。

▪ 目录

一、80%的管理者能达到80分

二、明确角色定位，避免亲力亲为

三、构建游戏化组织，让工作变得更有趣

四、理清关系，打造团队一致性

五、用目标管人，而不是人管人

一、80%的管理者能达到80分

1．人人都能学会领导力

首先讨论一个话题 ：

领导力是坐在教室里听课、看视频课程，或者读领导力的书就能学会的吗？

“领导力能否通过学习加以掌握？”这个问题的本质是东西方思维习惯的差异。

中国的教育观和用人观，普遍认为源于孔子。

孔子最为人所熟知的教育理念有以下两点：

（1）有教无类

孔子创办了真正意义上的“学校”。

他的学生既有贵族，也有最底层的贱民；有大贾子贡，也有穷人颜回。子贡说：“夫子正自身以待来者。”

想来的人不拒绝，要走的人不阻止。

（2）因材施教

子路问孔子：“闻斯行诸？”

孔子说：“有父兄在，如之何闻斯行之？”

冉求也问了同样的问题，孔子说：“闻斯行之。”

为什么同一个问题两个答案？

反观西方，与孔子同时代的大思想家柏拉图。

柏拉图的一个学生曾问他：“人的定义是什么？什么样的才可以称之为人？”

柏拉图说：“人就是无毛的两脚动物。“

总结来看，相对于孔子的中国式“悟道”有以下不同：

 ①具体性和标准性

西方人无论讨论的事物还是给出的答案都十分具体且标准化，所以具有讨论是非的基础；

而中国式“悟道”讨论的则是抽象、宏观、大而化之的问题，很难具体和标准化。

②思维方式

西方人善用分析思维（逻辑思维），而中国式“悟道”则长于综合思维。

逻辑思维的好处是后人可以在前人的基础上去发现问题。

而综合思维往往关注的是宏观问题。

 ③受众群体

普通人可以在西方的逻辑思维体系里稳步前进，但很难在综合思维里“悟道得道”。

那么，这两种截然不同的思维方式，带来的结果又是如何？

东方人依赖个别能人的实力，没有能人就无法完成任务；西方人则注重标准化，认为只要按标准操作，一切任务都可以完成。

西方企业主张管理能力由一个个工具组成，可以进行标准化，普通人通过训练也可以轻松拥有。

2．领导力是可以标准化的

什么是领导力？

在日常工作中，领导力究竟如何体现？

在西方企业中，对于工作的种种场景，都有一整套的规则，管理者只要套用就可以了。由于设置了面对企业问题的标准处理机制，才使得西方企业的普遍寿命都长于中国企业。

在西方企业中，这一整套机制的载体是工具。只要工作中出现了问题，都可以在工具库中找到解决方案。IBM就有一个这样的工具库，所有员工工作和生活上的问题都可以通过工具来解决。

企业领导心心念念的“执行力”其实是一个伪概念，不属于规范的管理学概念。

那么“执行力”究竟是什么呢？

在西方的管理学中，员工的执行力跟老总的管理能力密切联系在一起。

管理能力强悍才能衍生出执行力的坚决。

如果员工的执行力不强，代表的是企业老板的管理能力不过关。

日本的大公司规定，管理者给员工部署任务时，至少要说五遍：

第一遍，管理者：“渡边君，麻烦你帮我做一件ⅩⅩ事。”

渡边君：“是！”转身要走。

第二遍，管理者：“别着急，回来。麻烦你重复一遍。”渡边君：“你是让我去做ⅩⅩ事对吗？这次我可以走了吗？”

第三遍，管理者：“你觉得我让你做这事的目的是什么？”

“你让我做这事的目的大概是咱们这次能够顺利地召开培训，这次我可以走了吗？”

第四遍，管理者：“你觉得做这件事会遇到什么意外？”

最后一遍，管理者：“如果让你自己做这个事，你有什么更好的想法和建议吗？”

五遍讲完，员工对各种突发情况、场景都有了预案，再去执行。

中国的老板在布置任务时喜欢说两句话，第一句是“看着办，我相信你”，还有一句是“不要让我说第二遍”。

这与西方管理学的要求背道而驰。

日本企业采用的是西方的管理模式。

这套布置任务的流程是美国人戴明发明的，参考的是日本企业的总体生产流程。

这套流程一经推出，在日本广受欢迎，获得了巨大的成功。

这个工具很简单，每个人都能学会。

3．提升领导力的四重修炼

如何才能具备领导力呢？

提升领导力需要一个循序渐进、次第修炼的过程。

（1）建立信任

刚上任的管理者分为两类：

一类感觉很棒，有很强的成就感；

一类感觉很痛苦，工作还不如原来做普通员工时顺利。

第二类还沉浸在执行者的角色中，头脑中对于管理者定位中“通过别人”的核心精髓并没有深刻理解。

管理者的意识和觉悟非常重要。

（2）建立团队

很多工作需要尽可能通过员工完成，为员工能力提升创造一切便利，而不是越俎代庖，事事参与。

建议是：

管理者一定要学会放手，让团队自我进化，让成员自己成长，哪怕开始时出现一些损失、错误，也要容忍。

（3）建立体系

体系就像是一个精确运行的机器，一旦建立起来，就会自然运转下去，不会因为个别因素而停止。

既然是机器，必然要有运行规则。

①制定标准

管理体系就像是一个黑箱，判断好坏的重要标准是输入产品和输出产物。

在管理体系的标准建设方面，麦当劳的案例值得借鉴。

麦当劳的招聘条件很一般。

员工需要初中以上，店长需要高中以上。

标准化已经渗透到麦当劳企业的方方面面。

拖地的标准是反向画八字，牛肉饼的标准是28.96克。

在麦当劳的运营中，标准化是最核心的竞争力。

这些标准通过连锁加盟的形式产生了巨大的增值空间。

②引进技术

标准的研制相对简单，执行起来却困难重重，会受到很多因素的干扰，特别是人为因素。

怎么解决这个问题呢？

人是不确定性的最大来源。

用机器控制和新技术来避免人自身的局限性，完成标准化流程。

从体系建立的角度来讲，由技控代替人控无疑是大势所趋。

比如说餐厅规定薯条需且仅需炸5秒，经过技术设计，炸薯条的机器在恰好5秒后弹出薯条，不多也不少。

（4）建立文化

企业文化是企业价值观、信念等精神因素的结合。

物以类聚，人以群分。

建立企业文化，是在精神上将企业员工凝聚在一起，是一个企业区别于其他企业最高级的状态。

企业文化的创建是一个需要用心的漫长过程，一旦建立，对于企业长期持续健康发展将会有事半功倍的效果。

企业文化的特征在于独特，与众不同。

“让听得见炮声的人呼唤炮火”，完美诠释了华为的“下沉文化”，让终端人员进行决策，而不是老板自己拍脑袋，一言堂。

 第一部分  小结

过去企业管理员工，靠的是严格约束；现在企业管理员工，靠的是相互吸引。一个有野心的管理者，需要将每名员工变成团队的战略合作者。

二、明确角色定位，避免亲力亲为

1．管理就是通过别人完成任务

管理真正的定义其实很简单：通过别人完成任务。

这里面有两个点：

一是完成任务；

二是通过别人。

一个人只要符合这两点，他的角色就是一个管理者。

在这两个要点之中，哪一点更难做呢？

通过别人。

时代变了，现代企业的管理者，与传统概念中的官僚和干部有本质的区别。

西方人经常用一艘船来比喻一个团队。

一个团队逐步壮大的过程，就好像是一个人从自驾小船到指挥大船的过程。

大船和小船不仅有规模上的差异，大船往往还需要更多的人手。

这个时候大船要想快速、平稳前行，必须依靠分工和组织体系。

此时，船长的主要任务不再是驾驶，而是要把握大船的方向、速度和安全。

如果没有培养相关人才，船员们就会顾此失彼，一团乱麻。

2．学会授权，别怕员工犯错

将军应该站在指挥部，而不是冲上前线。

例如，诸葛亮为人称颂的是他“鞠躬尽瘁，死而后已”的敬业精神，但是他的管理方式存在重大缺陷。

究其原因，用他自己的话来讲，就是其“一生惟谨慎”，不敢拿蜀国的前途冒险，希望蜀国平平安安。

但是，事与愿违。

团队管理者要给员工试错的空间，培养属于员工的责任感，充分调动员工解决具体问题的积极性，搭建属于自己的工作体系，让他迅速成长为能独当一面的人才。

3．管理者的三大角色

管理者最常见的心态就是认为自己在受“夹板气”：

管得松了，员工完不成任务，老板怪罪；

管得紧了，员工直接辞职，完不成工作，老板怪罪。

其中的原因是什么呢？

最大的问题在于：管理者对自己的定位并不清楚。

名不正则言不顺。

管理者在企业中是个什么角色？

一般来讲，管理者在团队中有三种角色定位：

下层执行，中层管理，上层领导。

①下层执行：使命必达

初级管理者以执行为重，无论遇到什么情况，都要保证最后的结果。

“铁人”王进喜的身上，就完美体现了初级管理者的优秀品质：无论用何种手段，一定要实现最终的结果，也就是“使命必达”。

打井需要水，带领团队用脸盆和水桶接了近50吨水；

发生井喷，跳进泥浆池，用身体搅拌泥浆，化解井喷危机。

②中层管理：面面俱到

中层管理者是整个团队的“大管家”，负责团队中的大小事物。

一个优秀的中层管理者需要具备“面面俱到”的管理才能，以及认真负责的工作态度。

有人说，这需要具备极强的天赋，但是实际情况并非如此。

管理领域没有天才，想要成为一个优秀的中层管理者，唯一的途径就是练习、练习、再练习。

那些所谓优秀的管理天才都是通过大量的练习才掌握优于别人的技能的。

③ 高层领导：营造氛围

高级管理者需要考虑的问题是：做任何一件事对整个团队情绪会产生怎样的影响。

水至清则无鱼，人至察则无徒。

曹操在官渡之战大败袁绍后，将缴获的书信付之一炬，既往不咎，使手下的官员放宽了心，更加铁心追随。

越来越多的人投奔曹操，这些都与他的管理手段有直接的关系。

高级领导的工作貌似轻松，但必须有实力才能坐在高层管理者的位置上，盲目效仿只是死路一条。

执行、管理和领导这三种角色在每个团队中都缺一不可。

对于管理者来说，所处阶段不同，这三种角色的分配也不同：

如果你是初级管理者，核心任务是完成任务、取得信任；

中级管理者辛苦些，需要既能解决问题，又能营造氛围；

高级管理者就要多营造氛围，借助其他人来达成目标。

4．优秀管理者都是营造氛围的高手

营造团队氛围的核心原理在于调动员工的工作意愿，激发他们的工作热情。

只有这样，才能为企业留住人才，吸引人才，使企业获得持续健康的发展。

海底捞营造团队氛围的手段堪称史无前例。

虽然工资相差不多，但海底捞员工的离职率仅为10%左右，远低于餐饮行业36%的平均水平。

海底捞的员工服务顾客的时候很积极，很阳光。

海底捞营造团队氛围的神奇手段：

①给员工宿舍配备保姆

②允许员工恋爱

③为员工父母发工资

④给离职员工发津贴

海底捞团队管理的精髓，在于千方百计营造独特的家庭氛围，为背井离乡的员工提供各种关怀和帮助，让他们积极投入工作中。

海底捞告诉我们：管理者营造氛围时，应更多关注员工的内心需求，真心对待员工，真正打动员工，表现出足够诚意。

 第二部分  小结

管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事参与。

衡量管理者能力的高低，就是看能培养多少能干的人才。

三、构建游戏化组织，让工作变得更有趣

1．设定明确的团队愿景

在新时代的环境下，管理能力的突出表现在于擅长营造氛围，让工作变得有趣。

具体而言，就是将工作流程游戏化，即用游戏的结构来组织工作流程。

怎样将游戏的思维运用到团队管理上呢？

游戏无一例外都有一个宏大的目标，这是游戏设置的第一大关键要素。

要想组建一支优秀的团队，第一步就是要设定宏大的企业愿景。

这个愿景必须清晰而具体，并且足够宏大，要定位在更广阔的范围中，与人类生活、世界进步等概念相结合。

谷歌：整合全球信息，人人皆可访问并从中受益。

Airbnb(爱彼迎）：四海为家,它的主要业务为旅游住宿预定，但事实上它没有一间自己的客房。

PayPal（贝宝）：改善第三世界人民的生活。

PayPal的最初使用人数是14，现在这个数字是1.9亿。

在共同的宏大愿景下，不仅每名员工都会感觉企业与自己有关，社会上的其他人也会觉得这个企业与自己息息相关，并愿意为企业提供更多帮助。

那么企业如何才能树立宏大的愿景呢？

最好的方式是全员参与。

参与方式是每个成员都要回答一系列问题，根据不同的答案找到所有人共有的那部分愿景。

在一个团队中，企业愿景不只是管理者的个人意志，还必须得到所有成员认可，是大家可以共同努力的目标。

如果你知道自己的方向，抵达目的地就容易许多。

2．制定清晰的游戏规则

几乎所有的游戏都有非常清晰的规则。

游戏的前提是规则清晰，人人遵守，这样游戏才有继续的可能。

在优步系统中，分配订单这个任务已经属于游戏自动流程的一部分，由游戏规则操控。

系统会有一套算法，表现好的司机就会接到越来越多的单子，而表现差的司机单子越来越少。

这套系统中完全没有人为干预，所有运营的核心就是这套算法。这套算法就是优步的核心资产。

韩都衣舍几乎是一夜之间就变成了淘宝第一女装品牌，那么这个非服装行业出身的老板赵迎光是如何将衣服卖得风生水起，其中的秘诀是什么呢？无他，唯规则耳。

韩都衣舍采用的组织架构在日本叫作阿米巴，西方人则称之为“海星模式”。

赵迎光为了节省开支，去学校招聘一群人来跟着他创业，不叫员工，而叫创业者。

把他们分成3人一组，一个做美工，一个做客服，一个做商务，一组就是一个小型网店，组织架构非常清晰。

10万元本金产生的利润中30%归公司，70%归小组。

中国的著名企业，比如海尔、联想等，都曾尝试过“海星模式”，但大多收效甚微，而优步、Airbnb等公司却因为采用海星模式发展得如火如荼，原因何在呢？

其实主要是因为移动互联网的普及。

在移动互联时代，个人能力得到无限放大，少数几个人甚至一个人就可以自成小团体，独立承担很多工作。

比如顺丰快递员在上门服务时，随身会携带打单设备、追踪设备和刷卡设备，这就堪比一家小型快递公司了。

ATM机也是一个典型的例子，大大降低了银行的运营成本，而且一台ATM机就算坏掉也不会影响整个银行的运营。

将员工打造成业务站点的海星模式，是中国企业未来的发展方向。

企业的职责就是为员工提供清晰且富有吸引力的规则。

这种规则一旦确定，推行海星模式的企业就可以实现飞速扩张。

在这个过程中，团队的管理者需要不断优化规则，包括团队的激励机制、财务结算方式和授权方式等都需要不断地提升。

新的管理方式下，员工只需要对游戏规则负责，不用刻意去讨好管理者，工作效率就会大大提升。

3．建立及时的反馈系统

在游戏中，及时反馈与玩家的游戏时长有着密切关联。

很少有人能够抵挡得住这种即刻就获得满足的心理。

一款游戏是否成功，跟它的反馈机制是否完善有很大的关系。

这一方式在团队管理中同样适用。

腾讯的“发奖文化”闻名业内。

在腾讯工作，要么发奖，要么在去往发奖的路上。

在现在的互联网公司中，员工大多数都是80后和90后，这种轻松愉悦的工作氛围对他们很有吸引力。

为什么一个人会如此在意别人怎么评价自己呢？

即便是没有任何实质性的奖励，只有淡淡的一句表扬。

我们需要从人类学角度去解释。

现代人对同伴评价的重视其实来源于原始祖先。

原始社会的生存环境异常艰苦，与天斗，与地斗，与人斗，没有同伴的原始人很难存活。

因此，同伴评价就显得尤为重要。

团队领导者需要了解人性。

每个人内心的那个原始人都需要来自群体的认可。

及时反馈是工作流程中非常重要的一个方面。

4．自愿参与的游戏机制

游戏的最后一个重要特征就是自愿参与、随时退出，不存在强迫性。

管理者需要认识到，员工是自由的。

员工和企业的相处建立在自愿平等的基础上，管理者不应该采取任何强迫姿态。

职场上长期流传着两大谎言：

一个管理者说的“你好好干，我不会亏待你的”；

另一个是员工说的“领导你放心，我会好好干的”。

人员流动的频繁，使得员工跳槽成为常态。

（1）找到自愿参与的人

谷歌将经过层层筛选后留下的、在工作中不掺杂任何个人情绪的员工称为“创意精英”。

如果突然收到调换工作岗位的通知，“创意精英”关注的是工作有没有因此变得更加顺利、更加出色。

他们并不会因此消极怠工。

“创意精英”的这种素质，使他们只专注于自己的工作，而不会将负面情绪带到工作中来。

这其实是职场人士非常需要追求的基本素养之一，也是谷歌在人员招聘时最看重的员工素质之一。

（2）为员工设置期望值

如果想要与员工建立联盟体系，需要人事部门接下来问员工两个问题：

第一，你打算在公司工作多久？

第二，你打算在这段时期内做到什么职位？

这其实是通过设置员工的期望值，尽可能点燃员工的工作热情。

日本经营之圣稻盛和夫将员工分为三种：

自燃型、点燃型、阻燃型。

员工期望值的设置是否合理也是团队管理能力高低的表现。

马云曾经有一段轰动一时的言论：

“在招人的时候要坏一点，最好将丑话说在前面，比如公司的业务做起来又苦又累，时间长还没有加班费，但是公司的前景是远大的，等等。如果说成这样，还有员工要留下来，那留下来的员工就是与企业目标高度一致的人，这样的人才可以与企业一起成长，一起改变世界。”

管理者在招聘时不妨降低员工对于企业的期望值。

（3）用协议时刻提醒员工

联盟体系的招聘过程中还有一个重要的环节：签订协议书。

这份协议书不是一份胁迫文件，只是起到提醒的作用。

“你还记得当时咱们说的计划吗？暂时有困难不要紧，咱们一起加油！”

如果管理者这样使用这份协议的话，员工在接受一些出差、加班的任务时，就不会像以往那样懈怠，反而会认为老板在帮助自己成长。

让员工抱着一丝感恩的心态去工作，工作效果自然事半功倍。

 第三部分  小结

伴随着互联网成长起来的新一代员工，金钱和梦想已经不是吸引他们工作的最重要的理由，让工作变得有趣或许是一个不错的方式。

四、理清关系，打造团队一致性

1．团队就是“球队”，目标就是“赢球”

团队对于各成员来讲是什么样的存在？

把企业比喻成家，貌似富有激励意义，其实并不妥当。

团队则完全不同，团队的存在是要达成使命，需要每个成员勠力同心。

如果将团队比喻成球队的话，员工就可以理解很多事情，主动做与团队发展方向一致的工作。

那么怎么去打造团队的一致性，让大家都向着赢球的目标去奋斗呢？

任何一个员工需要反馈的时机，都是打造团队一致性的好时机。

（1）员工离职时

这种时候是向员工传递一致性理念的绝佳时机。

优秀的管理者会说：“虽然该离职员工的工作能力很强，但是其工作方向和发展目标跟我们整个团队不太一致，因此我们选择让他离开。”

这样用一致性这个标准将离职员工与整个团队划清了界限，不会对现有员工的工作状态造成负面影响。

（2）发奖金时

管理者另一个不应该一声不吭的情景是发奖金时。

用发奖金的方式表示肯定，需要光明正大地表示出来，让员工产生一种荣誉感。

同样的情况，更好的说法是：

“你做的工作跟团队的发展方向是一致的，因此会得到奖励。”

确定团队和员工的目标一致为最高原则之后，团队管理者对员工提出要求就顺理成章了。

以目标一致为前提，领导者管理团队的效果会事半功倍。

美国的世界500强企业，60%都由GE的离职员工创办。

为什么GE的离职员工都这么厉害呢？

杰克∙韦尔奇的管理方式可谓严苛，曾经被媒体批评为“中子弹杰克”。

他曾说自己是这样管理的：“尽情地咒骂，猛烈地抨击。”

他将GE的市值由他上任时的130亿美元提升到4800亿美元，排名也从世界第10攀升至当时的世界第一。

以杰克∙韦尔奇为代表的西方管理者眼中，员工的目标必须跟团队一致，作为球队目标就是赢球。

员工的进步跟管理者的严格管理有很大的关系。

2．把你要员工做的事，变成他自己要做的事

一根不是很粗的绳子，放在桌子上，我们不借助任何工具，要怎么做才能让其向前移动呢？

方法有两种：推或者拉。

向前推，绳子要么乱成一团，要么转变方向；

在前面拉，则可以轻松达到目标。

团队管理工作也是如此。

你永远无法叫醒一个装睡的人。

火箭拥有三级推动系统，第一级决定火箭能否飞起来，第二级决定火箭能否到达顺行轨道，第三级决定火箭最终飞得有多高。

团队管理也是如此。

（1）强化员工为自己工作的观念

这是第一级推动系统。

小米的雷军在新员工入职培训时会对他们说：“在你上班的第一天就要告诉自己，我在这工作，每天的工作就是来增加我的能力、我的接触，丰富我的经验，我不是为公司工作，也不是为领导工作。”

（2）用共同的目标管理

这是第二级推动系统。

我们无法让大家拥有共同的价值观，但可以让大家拥有共同的目标。

从创业开始，马云就始终强调：“不要让你的同事为你干活，而要让他们为我们的共同目标干活，团结在一个共同的目标下，要比团结在一个人周围容易得多。”

这就是目标激励的魅力。

（3）适度、有效授权

这是第三级推动系统。

每个人都具有无限潜力，关键看你怎样去开发。

要想让员工把工作当成自己的事情，就应该适度授予他一些相应的权力。

如此一来，你会发现员工的卖力程度和能力超乎你的想象。

这种改变带来的力量足以让一个员工从平庸走向卓越，而这也必将给企业带来实实在在的回报。

这无疑是团队管理的最高境界，没有其他任何一种管理方式带来的效果能出其右。

3．前员工是熟人，而非路人

“天下没有不散的筵席”。

你对前员工的态度，现有员工会看在眼里，放在心上。

这也是很多管理者感觉非常困扰的问题。

无论是从企业未来发展的角度，还是安抚现有员工的角度来看，对待前员工的态度都要慎之又慎。

我们需要承认和坚信：前员工不是陌生的“路人”，不是“背叛”了我们，他们是非常宝贵的资源。

那么，善待前员工对企业究竟有什么好处呢？

（1）给现有员工的示范作用

在一个团队中，员工永远对自己同事的遭遇感同身受，也会从同事的遭遇中推断老板的性格。

现有员工会很容易感受到公司和老板的善意。

这是办公室的天然法则。

（2）维护企业的口碑

在企业口碑的树立过程中，前员工的话经常会一石激起千层浪。

（3）为企业带来新的发展机遇

维持与前员工的关系，就相当于在其他企业拥有了“熟人” 。

善待前员工，真的可以带来商业机会吗？究竟应该怎么做呢？

①建立前员工联盟

很多跨国公司都有前员工联盟这类组织，这种做法在西方管理体系中被称为“前员工计划”，是企业扩展商业领域的重要手段之一。

宝洁公司是全球日化用品的领导者，它的前员工联盟有25万人之多。阿里巴巴集团，每年都会有一万多人参加阿里的前员工聚会，每次聚会马云必定出席，阿里系与腾讯系、百度系等同为业界美谈。

②投资创业员工

PayPal的创立者彼得∙蒂尔在自身事业已经非常成功的前提下，对多名离职员工的创业项目进行了投资，获得了丰厚的回报。

包括Facebook、YouTube、Yelp、SpaceX等。

相比随便将资金投给陌生人，投给前员工的风险要小很多。

投资给前员工也是公司快速扩张的一种重要手段。

人是企业最宝贵的资源。

成为一个优秀的管理者，首要的条件就是重视人、培养人。

 第四部分  小结

团队不应被称为“家”，而应是一支球队，大家聚在一起是为了进步，为了赢得最终胜利。

唯有如此，才能将团队打造成激烈商战中无坚不摧的铁军。

五、用目标管人，而不是人管人

1．企业管理，说到底是目标管理

什么是目标？

让人朝思暮想、做梦都想、时刻不忘，而且一想起来就会热血沸腾的，才能叫目标！

管理学大师彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中早已做出论断：“企业管理说到底就是目标管理。”

具体来讲，团队目标包含以下三大类型：

（1）方向型目标

它像灯塔一样，指引着团队各成员奋斗的最终方向。

“人类智慧的供应商”“建设小康社会”这类目标就是方向型目标。

这类目标一般比较模糊，但是又很能鼓舞人心。

唐僧之所以被叫“师傅”，就因为他是定方向的人。

“师傅”定方向，团队跟着走，才能实现最终的目标。

马云就是阿里巴巴的“唐僧”。

“让天下没有难做的生意”。

方向不对，努力白费。

（2）过程型目标

这个类型的目标一般都是具有一定逻辑性的，近期可以达到的效果，结构性也比较强。

比如今年第一季度销售额要优于去年同期。

这一目标就是你要确定自己做饭的大体过程，比如先做主食、后做菜品之类的，你要先整理什么材料等等，免得做的时候手忙脚乱，把厨房弄得像战场。

（3）理性清晰的具体目标

具体目标是指一些具体的数据指标。

比如，销售额达到六千万，订单量突破两万，客户满意率百分之百等。

这样的目标一般由基层管理者制定。

这一步相当于做饭的动手时刻，你要准备多少主食多少菜，每道菜要用多少食材，每一步都要按部就班，只有这样你才能做出一桌色香味俱全的饭菜。

在企业设置目标的时候，以上三个类型的目标就构成了企业的目标管理体系。

这三类目标相辅相成，缺一不可。

此时，团队管理者的价值和意义也就体现出来了。

管理者不仅是方向型目标的践行者和推动者，还是具体目标的制定者和维护者，通过促成过程目标的实现，最终实现企业的方向型目标。

目标，是企业的愿景和灵魂。

2．目标管理的四大难题

设置目标不是一件容易的事。

设置目标给团队管理者带来的苦恼：

（1）成员参与度不够，执行积极性不高

飞利浦CEO万豪敦曾经说过：“设定目标并不困难，如何找到一个有实践意义的目标却不容易。而且，要想实践这个目标，还需要征得团队中每个人的赞同，做到这一点是最困难的，毕竟众口难调，一个人有一个人的想法。”

解决这一问题最好的方法，就是让每个成员都参与进来。

 “日本经营之圣”稻盛和夫在京瓷创办之初，不断要求员工加班，久而久之，最终爆发了罢工。

这是因为当时企业目标只存在于几个少数的管理者心中，员工并不清楚。

作为员工，如果没有更高层次的追求，就会在低层次中跟团队管理者斗智斗勇，以追求自身利益的最大化。

汲取了这次失败的教训，稻盛和夫在领导日航破产重建时，上任的第一天就说了一句激励人心的话：

“让我们为了日航而奋斗吧。”

共同参与有几个要点：

①整个目标管理的过程必须以团队成员为主导；

②在目标管理的过程中必须进行充分的目标对话；

③管理者和员工在目标管理的过程中地位平等；

④必须确认这个目标是双方都认可的。

这样做的好处是能够保证双向沟通。

（2）资源匮乏

曾有一位联合国的官员被派驻越南，他的任务是提高越南儿童的营养健康水平。

下飞机后，他发现自己既没有办公室也没有经费，甚至连当地的语言都不懂，可谓没有任何资源。

但他在没有任何资源的情况下，将越南儿童的营养水平整体提升了整整20年。

他是如何做到的？

这位联合国官员使用的方法叫作“找亮点”。

用突破性思维去寻找解决问题的办法。

（3）目标拆分不合理

戴尔公司在发展过程中，曾经遭受过一次重创。

新任CEO走马上任后，发现戴尔的销售业绩主要靠电话销售实现。

为了提升销售额，他要求每名销售人员增加拨打电话的次数，并为每个员工制定了具体目标。

在具体目标的规定下，为了增加拨打电话的次数，员工不得不提升自己的语速，客户的满意度大幅度下滑，投诉增加，销售额下降。

设置目标是一个系统工程，要做出合理的规划。

（4）目标总在变化

外部环境和内部环境都在快速地变化，企业迫于经营压力，只能调整自己的方向和目标。

在这种情况出现后，团队管理者应如何应对？

①理解企业决定

任何事情都有不确定因素，企业不断地调整方向和目标也是为了更好地发展。

②提前准备预案

对于那些可能发生变化的、不太确定的目标，要分别制定出不同的方案，让员工能够有一个心理准备。

以上就是目标管理体系中经常会遇到的四大问题。

目标管理和其他任何一种管理工具或管理制度一样，都不可能尽善尽美。

管理者要做的就是打消员工的疑虑，找出方案中不太完美的地方，尽可能去完善它。

唯有如此，目标管理才能发挥最大的功能，取得最优的效果。

3．明确量化的目标才是好目标

在目标管理领域有一个非常著名的SMART法则。

（1）S=Specific（明确具体）

简单来说，就是指总的销售额、每个团队的销售额、每个人的销售额、完成时间、责任人、可提供的资源和支持等要素都必须明确具体，并且能够有效地传达给所有成员。

比如年销售目标设置为800万，有8名销售人员，平均一个人100万。

（2）M=Measurable(可量化）

“你们的公司有目标吗？”

“有啊！我们的目标就是将团队做大做强。”

但这真的是目标吗?

当然不是。

你必须制定一个可衡量的数据目标，比如：

我要将团队销售额提升50%；

我要成为公司业绩第一、绩效考核超过第二名10%的员工。

这些才是可量化的目标。

（3）A=Attainable(可接受、可实现）

想要团队成员都能接受这个目标，必须保证两点：

第一，这个目标必须是可接受、可实现的；

第二，在传达的过程中必须做好沟通工作。

某公司大中华区的目标管理体系是逐级增加型，员工提出的具体目标到了执行者那里会被往上加一级，到了管理者那里再加一级，所以最后汇总时的目标就会远远超出员工实际能力。

因此，该公司大中华区从未实现过阶段性目标。

高估团队成员的实际能力，目标自然难以完成。

（4）R=Realistic（相关性、符合实际）

任何事物都不会孤立存在。

目标也是如此。

设置目标必须综合考虑市场、竞争对手、产品竞争力、消费者消费习惯等各因素，全面客观地看待问题。

（5）T=Time-limited(有时间限制）

“将团队绩效提升20%”

这样就可以了吗？

目标还必须有具体的时间要求。

在一年之内将团队绩效提升20%。

4．套用公式制定团队目标

团队管理者不妨直接套用目标书写公式：

目标书写=动词+任务+指标+目标

（1）动词+任务

指实现目标的手段，即做什么才可以达到目标。

比如提升+销售额、更换+电脑操作系统、招聘+专业人员等。

（2）指标

指在一系列工作中可以测量的数据指标。

比如出勤率、销售额、招聘人数、客户满意度等等。

对于一些关键的指标，管理者在制定目标时应参照以下流程：

①确定业务重点，即确定公司发展的业务。

②确定业务成功的关键因素。

③确定关键指标。

比如，呼叫中心话务员的业务重点就是向客户推销产品，因此通话次数和沟通质量极其重要。

在呼叫中心话务员的业务衡量指标中，有两个重要指标：通话时长和通话次数。

特别是通话时长是一个关键的衡量指标。

（3）目标

目标是整个公式中最重要的内容。

设置了目标，努力就有了方向。

那么，公式中的目标通常有一些什么特征呢？

①目标因人而异

在具体工作中，每个人的工作方式是不同的。

目标需要反映出每个人独特的技术和能力。

②成员全程参与

只有这样，员工才能深化对自身目标的认识，意识到个人目标的实现不仅关系着个人，也关系着整个团队和整个企业。

③尽量制定可以测量的目标

目标最重要的功能就是对管理者与员工的工作方向进行调整，使他们的工作目标保持一致。

不能为制定目标而伤害这个核心原则。

④及时反馈和沟通

这样不仅有利于员工进行自我监督，还有利于管理者及时了解进度、需求，尽早发现问题，避免潜在的损失。

⑤目标灵活可变

工作环境和行业环境都在不断快速变化着，目标也需要与时俱进，跟上节奏。  

让我们试着用这个公式制定一个团队目标：

某客服团队的团队目标是：“2021年10月31日之前，向客户展现我们的标杆服务，保证客户对服务的满意度达到100%。”

它的书写形式是这样的：

动词（展现）+任务（标杆服务）+指标（客户的满意度）+目标（客户对服务的满意度达到100%）。

5．目标管理的标准化

设置了合理的目标，并不意味着目标管理的完成。

还需要用另一个工具来帮助我们理清思路—目标管理模型。

第一步，利用目标书写公式写出目标；

第二步，列出阻碍目标实现的因素；

第三步，列出可以帮助目标实现的条件；

第四步，写下个人特征，便于做到知人善用；

第五步，按照执行、管理、领导这三种角色，列出各自要做的事情。

例如：

北京某企业曾是空调行业的先驱，现在却是一个十足的烂摊子，每年都在亏损。

根据目标管理模型，列出以下几点：

①团队目标

企业短期内止损，扭亏为盈。

②阻碍目标实现的因素

频繁更换管理者、财务制度混乱、新品牌没有知名度。

③能够帮助目标实现的条件

老品牌的号召力、高层次人才、核心技术

④个人特征

王总性格刚毅果断，得到董事会的高度信任。

⑤下一步要做的具体工作

节流、开源、开发拳头产品、恢复老品牌。

 第五部分  小结

目标是一切管理的基础和开始。

对于个人来说，目标是内心坚不可摧的精神支柱。

对于企业来说，目标是推动企业发展的最大驱动力。

成功的目标管理是有共性的，那就是标准化流程。

目前各种各样可供选择的管理工具中，目标书写公式和目标管理模型是其中比较有效的典型代表。

具有较强的普适性和可操作性。

管理者不妨一试。

《一线管理者的领导力》（上）

 参考文献

1．《可复制的领导力》/樊登著；

2．《哈佛商学院最受欢迎的领导课》/[美] 罗伯特·史蒂文·卡普兰著；

3．《滚雪球:巴菲特和他的财富人生》/[美]艾丽斯·施罗德著；

4．《一分钟经理人》/[美]肯·布兰佳，(美)斯宾塞·约翰逊 著;周晶译；

5．《金钱不能买什么》/[美] 迈克尔·桑德尔著；

6．《六顶思考帽》/[英] 爱德华·德博诺著。

《一线管理者的领导力》（中）

主讲：张娟

▪ 目  录

一、利用沟通视窗，改善人际沟通

二、学会倾听，创建良性的交流通道

三、及时反馈，让员工尊重你、信任你

四、有效利用时间，拒绝无效努力

一、利用沟通视窗，改善人际沟通

 1．隐私象限：正面沟通，避免误解

沟通视窗，也称乔哈里视窗，也被称为“自我意识的发现—反馈模型”，是一种关于沟通的技巧和理论。

沟通视窗的第一个区域叫隐私象限。

就是自己知道而别人不知道的事情。

隐私，不能公开，并受法律保护，但隐私象限的内容却可以部分公开，根据信息的隐私程度分为三个层次：

（1）DDS（deep dark secret）

意为又黑又深的秘密。

我们每个人都有DDS，这是人与生俱来的权利。

但如果DDS过多，人就会有很大的精神压力，甚至焦虑。

人际交往最基本的礼仪就是，不能随便打听别人的DDS。

（2）不好意思说

比DDS浅一层。

一个最常见的例子是上学时常见的暗恋。

美国的“挑战者”号航天飞机在升空73秒后爆炸，7位机组成员全部遇难，灾难的原因是一个密封接缝的O形环失效。

很多参与项目的工程师都表示，当时他们发现了这个问题。

但是管理层的“不好意思说”，导致本可以避免的严重的航天事故的发生。

这种情况在团队的日常管理中十分常见。

千里之堤，溃于蚁穴！

（3）忘了说

“忘了说”比“不好意思说”对团队的伤害更为严重。

所谓“忘了说”，是指管理者以为某些事情员工应该知道，无须多说。

所谓“一切尽在不言中”。

然而，这往往只是管理者的一厢情愿。

这是团队沟通中最应该被重视的部分，被称为“知识的诅咒”。

被知识“诅咒”的人就是用自己原有的认识建造了一处无形的监狱，把自己关了进去。

这种情况在企业日常管理中也很常见。

比如，管理者经常会遇到员工突然辞职的情况。

很大一部分原因在于管理者被已有知识“诅咒”。

虽然管理者觉得该员工不错，但从未向员工正面表达过。

这种沟通方式，容易让员工对自己的工作能力产生怀疑。

人除了会被知识“诅咒”之外，还会被爱“诅咒”。

一个最明显的例子，就是青春期的孩子会突然发现自己的妈妈变得特别唠叨。

妈妈之所以完全忽视孩子这种刻骨的感受，就是因为在亲子关系中，妈妈被自己的爱“诅咒”了。

知识的“诅咒”是营销中非常重要的一个概念。

营销的目的之一就是打破知识的“诅咒”。

美国早年间有个啤酒品牌叫舒立茨。

推销员四处推销，但是效果不明显。

一次他坐火车时遇到当时美国著名的广告人霍普金斯。

听完推销员对啤酒生产工艺的讲解，霍普金斯找到了其中的卖点：

啤酒者灌装之前，会先用高温纯氧吹一下瓶口。吹完后，啤酒口感好且不会变质。

为什么舒立茨的推销员感觉不到这是个卖点？

就是因为他对整个啤酒工艺流程太熟悉了，觉得一切都是理所当然的。

这就是知识的“诅咒”。

了解了知识的“诅咒”，我们就会发现，对同一件事情，不是所有人都跟我们有同等高度的认知。

我们需要一遍一遍地向他们传达我们的认知和理念。

在企业日常经营中，我们同样需要不厌其烦地向员工传达我们的共同愿景。

 2．盲点象限：利用反馈看到自身局限

盲点象限类似于车的盲区。

简单来说，就是自己不知道，但是别人知道。

盲点象限扩大之后，人会感觉自己很危险。

如果一个人有性格缺陷，那他的盲点象限就会非常大。

比如，说话口无遮拦，美其名曰直来直去。

管理者在制定公司的一些重大决策时，往往很难意识到其中存在的问题。

如果没有其他人及时指出，公司就会走上歧路。

当他人向你揭示盲点象限时，你该如何反应呢？

先向大家介绍两位圣人：

第一位是“闻过则喜”的子路。

子路是孔子的学生。

孟子说：“子路，人告之以有过，则喜。”

第二位是上古先贤大禹。

史载大禹“禹闻善言，则拜”。

即听到别人说了对自己有意义的话时，就会给对方敬礼。

还有一种反应叫作“闻过则问”。

这个“问”是问自己。

那我们应该找哪些人来解决盲点象限的问题呢？

《邹忌讽齐王纳谏》中，邹忌自恃貌美，就分别问妻子、小妾和门客：“我好看还是徐公（齐国美男子）好看？”

得到了相同的答案。

第二天，在亲眼见识了徐公的美貌后，邹忌自愧不如。

反思之后，讲给齐王听，并隐喻齐王的纳谏方式。

很多人都曾有过和邹忌类似的感觉。

那么该找怎样的人来揭示自己的盲点象限呢？

工作伙伴一定不行，因为他跟你有同样的盲点。

竞争对手是一个渠道。

还有一个重要的渠道——投诉和反馈。

最后，请大家思考一个问题：

盲点象限中的一定是缺点吗？

是否存在自己看来是缺点，但在别人眼中是优点的情况？

当然是有。

你眼中的缺陷，在别人看来可能就是优点。

换句话说，盲点象限也可能是优点。

不能一概而论。

也不能盲目更正。

 3．潜能象限：不要轻视每一名员工的潜能

这是自己和他人都不知道的区域。

澳大利亚有位叫尼克·胡哲的励志大师，生来就没有四肢。

股神巴菲特的偶像竟然是美国内布拉斯加家具商城的创始人——人称B女士，一个年近九旬再次创业的老太太。

她是巴菲特的女神，巴菲特说过：“我宁愿和棕熊摔跤，也不愿和B夫人竞争”。

B夫人经营内布拉斯加家具店，每天早上五点就急不可耐地去商场上班，每周工作六天半。

《论语》中写道：

“朝闻道，夕死可矣。”

了解潜能象限对于团队日常管理的意义何在？

虽然管理者与员工朝夕相处，但事实上员工都有巨大的潜能，管理者并不可能完全清楚每一个员工的实际能力。

滴滴出行创始人兼CEO程维就是其中杰出的代表。

程维出生于普通家庭，大学毕业后进入阿里。

在阿里工作了8年，2012年创业，2016年与前老板马云一起位列2016年胡润IT富豪榜前列。

在团队管理中，有一个非常重要的原则，叫“赛马不相马，人人是人才”，这是海尔集团张瑞敏的用人之道。

所以，请管理者深入思考两大问题：

第一，是否充分调动了员工的积极性？

第二，你是否为员工的能力提升提供了很好的规划和培训？

做一个优秀管理者的前提就是相信每一名员工的潜力。

一个好的团队，就是让团队中80%的人都能得到80分。

这会大大激发员工的自信心和工作热情。

员工还是原来的员工，为何会出现如此明显的变化？

这是因为人的成就由两个因素促成：能力和意愿。

 4．公开象限：让员工尊重你，而不是怕你

就是那些我们知道，并且别人也知道的信息。

比如名字、性别等。

在这个世界上，什么样的人公开象限比较大呢？

答案就是那些经常被曝光的公众人物。

公开象限的一大好处，是其社会影响力大，人们会产生信任感。

最大的坏处是没有隐私。

团队管理与公开象限有何关系呢？

个人工作的进程，其实就是公开象限不断放大的过程。

公开象限的扩大其实就是一个人不断成长的过程。

一个人能够通过扩大自己的公开象限增强自己在团队中的可信度。

作为团队的管理者，让成员怕比较好，还是被成员尊重和信任比较好呢？

靠成员怕来约束的行为叫作管理。

靠成员尊重和信任来约束的行为才叫作领导。

领导力的核心在于得到成员的尊重和信任。

公开象限足够大，就会拥有优秀的领导力。

如何增大自己的公开象限呢？

答案是从别的象限切割出一部分来，补充到公开象限中去。

（1）将隐私象限转化为公开象限

就是将一些你不好意思说或者忘记说的内容向员工做自我揭示。

跟别人讲述自己的人生经历是一个非常好的自我揭示的方法，也是十分有效的沟通方式。

团队内部的沟通，最重要的是呈现一个生动立体的形象。

扩大公开象限，才能赢得成员的尊重和信任，打造真正的“铁军”。

（2）将盲点象限转化为公开象限

最常见的办法叫作恳求反馈。

唯有如此，管理者才能及时发现自己的问题，提升团队的战斗力和凝聚力。

万科的销售体系值得称道，不管楼市火爆还是低迷，都能保证销售额大幅高出业界平均水平，房产销售人员的培养是其成功的重要原因之一。

万科就是将最优秀的话术，完美地复制给每一个普通的销售人员，使万科的销售业绩在业内遥遥领先。

这种优秀的话术从何而来？答案就是客户反馈。

 第一部分  小结

人际沟通对信息就像一扇窗，分为四个象限，有效沟通就是这四个象限的有机融合。

二、学会倾听，创建良性的交流通道

 1．用心倾听，建立员工的情感账户

倾听是沟通的基础，善于倾听的人才能当个好领导。

培根说：读史使人明智。

刘邦自知才疏学浅，文不如张良，武不如韩信，安抚百姓、调度粮草又不如萧何，可他却善于采纳他人的建议，身边的能人都可以充分发挥作用。

反观项羽，“有一范增而不能用”。

刘邦是如何从一无所有到一手好牌的呢？

听人劝。

正所谓“兼听则明”。

在企业中，善于倾听也是员工最看重的管理者品质之一。

美国一项调查表明，管理者最受欢迎的素质中，排名第一的是善于倾听，而最令人讨厌的素质中，排名第一的是blank wall，意思是一堵空白的墙。

通过认真倾听的方式，管理者和员工之间建立起情感账户，并且存入了数额不菲的资金。

硅谷钢铁侠埃隆∙马斯克就是个十分乐于倾听的管理者。

马斯克喜欢在公司巡视，无论他走到哪里，附近的员工都会冲到他面前汇报大量信息，他会专注倾听和思考，并随后尽可能解决。

在这些过程中，他与员工之间的情感账户越来越丰厚。

也越来越拥有一种“骂人的资本”。

什么叫作“骂人的资本”？

在建立起与员工的情感账户之后，管理者由于某件事情批评员工的时候，员工就不会轻易生气，反而感觉管理者是真心为他好，这种批评可以接受。

因此，成为一名优秀管理者的前提，就是通过倾听与员工建立情感账户。

只要能做到这一点，无论任何时候，与员工沟通都会变得非常顺利。

 2．倾听的要点是吸收对方的信息  

有人说，倾听不就是不说话吗？

实际上，倾听不是被动地等着。

倾听，更是一个接收对方信息的过程。

沟通学里有一个原理：

两人谈话时，先说话的那个人会在谈话前5秒开始想我要说什么；

开始谈话之后，另一个人就会在5秒内开始思考对方下一句要说什么。

换句话说，对方的话大部分都没有听清。

由此可见，认真倾听是一件很不容易的事。

要想提升倾听的能力，首先得对倾听的流程有个基本的认识。

一般而言，倾听可以分为以下三个步骤：

（1）深呼吸

目的是保证倾听者的情绪稳定，保持客观理性的状态。

（2）提问

提问不只是证明你在听，同时传递尊重和信任，也是领导力产生最重要的基础。

提问分为两种。

①封闭性问题

是指那些只能用“是” 或“不是”等具体答案来进行解答的问题。

这种提问方式中销售层面有着较为广泛的应用。

为的是不给客户考虑的空间。

造成一种心理催眠效果。

②开放性问题

没有标准答案。

它会让谈话者的思维更加活跃。

更容易得到有价值的信息。

（3）复述

对倾听的结果的确认的过程，叫作复述。

为什么一定要复述呢？

因为沟通漏斗：

管理者心里想的是100%，在众人面前用语言表达时，已经漏掉了20%，只剩下80%。

而这80%，被倾听者接受后，只留下60%。

实际上，真正被倾听者消化理解的大概只有40%。

等按照这40%具体行动时，已经变成了20%。

沟通漏斗

 3．肢体动作比语言更重要

一个优秀的管理者，不只在倾听语言，也在观察行为。

解读肢体动作的重要性，在某种程度上甚至已经超越了语言本身。

研究表明，语言传递的信息只占7%，其他诸如声调、表情等传递的信息占到93%。

身体的距离代表心理的距离。

为什么观察肢体动作反而会比较可靠呢？

已知的信息交流方式分为口头语言、书面语言以及肢体动作三种。这三者出现的时间不同，表达的特点也各有千秋。

（1）书面语言

它的表达方式冷静客观，出现得最晚。

表达的内容经过反复核实确认，最容易掩饰真情实感。

（2）口头语言

它的表达方式更加直接，带有强烈的主观色彩和即时性。

它具有煽动性和目的性。

（3）肢体动作

它是下意识的、最真实的。

以下是管理者在倾听员工谈话时，需要格外重视的四种肢体动作：

①目光接触

眼睛是心灵的窗户。

如果视线始终集中，说明尊重和重视；

如果目光不正视，说明不感兴趣。

②手势

无意识的动作，可能潜藏着重要信息。

撒谎时会抚摸自我安慰区。

女性是胸口，男性是脑后。

③腿部动作

如果腿部放松，说明心理比较放松；

如果翘着二郎腿，同时手交叉在胸前，意味着生气或反对；

如果双腿抖动，说明紧张焦虑。

④空间距离

小于45厘米——亲人、爱人之间的亲密距离；

46～120厘米——熟人和朋友的距离；

120～360厘米——社交距离；

360厘米以上——公众演讲。

身体距离其实是心理距离的反映。

沟通时常见的9种错误：

A．无精打采

这是最明显的不尊重对方的表现。

B．夸张的手势或点头

暗示你在夸大事实。

小幅度的手势能展现能力和自信。

C．谈话时看手表、坐立不安或拨弄头发

表明有更重要的事要做，想要赶快结束，急于离开，会让对方产生不被尊重的感觉。

D．交叉双臂或紧握拳头

这是典型的防御姿态，暗示并非完全开放的态度。

E．言语和面部表情不一致

例如，紧张的微笑，会让对方感到不安。

F．避开对方目光

会让对方觉得你不感兴趣，造成疏离感。

G．过于强烈的眼神接触

会让对方觉得好斗或试图占据主导地位，7～10秒为宜。

H．转动眼珠

I．皱眉或其他不开心的表情

 4．用认同化解对方的失控情绪

如何面对对方的情绪失控？

更有效的处理方式应该是“反映情绪”。

通过一系列的询问让对方认识到自身的情绪状态。

比如：

“这件事让你很悲伤，对吗？”

利用这类封闭性的问题，让对方说“是”，情绪就会缓和。

为什么会奏效呢？

为什么一个简单的点头动作会对人的情绪产生直接的影响？

一个著名的心理学实验，验证了人的情绪反应机制中有一种现象叫作“导入效应”。

何为导入效应？

情绪会影响我们的行为，行为反过来也会影响情绪。

实验表明，人的行为确实会直接影响思想。

只要他说了“是”，情绪会马上缓和，找到认同感。

认同感的获得，女性比男性要强很多。

认同观点和认同情绪是有区别的。

面对艰难谈话的第一关是反映情绪。

一旦认可了情绪，就会获得归属感和团队凝聚力。

 第二部分  小结

倾听是沟通的基础，善于倾听的人才能当个好领导。

倾听不能止于听，在听的过程中要对信息进行解析，

并给出积极的回应。

三、及时反馈，让员工尊重你、信任你

 1．别用绩效考核代替反馈

为什么对于正面沟通不够重视，反而倾向于公式化的考评？

实际上是因为管理者自身的懈怠，对于艰难谈话有逃避的心理。

沟通能力有限，用谈话的方式进行沟通，效果不太明显。

在团队管理中，员工最讨厌的不是惩罚，而是突然的“惊喜”。

什么是突然的惊喜呢？

就是这一年下来，你都没有说我哪里做得不好，结果年底考评你告诉我不合格。

企图用绩效考核来代替反馈，最后的结果很有可能适得其反。

打个比方，绩效考核和反馈相当于学生的期末考试和平日辅导。

难道老师的职责就只是期末考试阅卷吗？

显然不是。

用简单的绩效考核代替工作反馈，伤害的是员工的积极性，对于企业百害无一利。

赢得员工的尊重和信任是管理者塑造员工行为的情感基础。

那么如何建立呢？

那就是通过正面反馈，培养员工的自尊心，达到让其自律的目的。

自律性与自尊心是正相关的关系

自尊心受到强烈的打击，会产生习惯性的自我否定，继而产生逆反，最后与绩效考核的目标背道而驰。

为什么我们总是先看到别人的缺点呢？

这涉及人的本能。

优秀的管理者，必须尽力压制这种本能。

 2．警惕“推理阶梯”，避免误解和伤害

管理者有必要学习如何正确进行反馈。

反馈分为两类：

一类叫作鼓励性反馈，即正面反馈，俗称表扬；

另一类叫作纠正调整式反馈，即负面反馈，俗称批评。

个人的判断，大部分基于自身的主观认识而非事实。

主观性错误会产生误会，这就是推理。

推理能力是人天生的能力，但推理也会导致误解和伤害。

大量团队矛盾的根源，都在于我们习惯用自我推理而非沟通来解决问题。

一般而言，推理有以下三个步骤，称之为“推理阶梯”：

（1）收集数据

这是产生推理的基础。

（2）选择性接收数据

“选择性接收”才是大脑处理信息的固有方式。

我们很难客观全面地看待一个问题。

（3）赋予意义，得出结论，采取行动

赋予这些数据意义，得出相应结论，然后采取行动。

这就是大脑中“推理阶梯”的整个过程。

推理阶梯对日常管理有什么作用呢？

学完推理阶梯，对管理者最重要的作用就是要认识到每个人看待事情的角度不同，所处的情境和情绪不同，都容易在认知上出现偏差。

管理者在批评员工之前，一定要问自己：

“此事是否可能只是我的推理，实际情况并非如此？”

 3．通过正面反馈，引爆你的团队

现在的员工，对于工作环境的重视甚至超越了对于薪资的重视。

在日常工作中，找到员工的闪光点，做出积极有力的正面反馈，是营造团队和谐氛围的不二法门。

在员工业绩突出时，管理者的正面反馈通常可以分为三个层次：

（1）零级反馈：无动于衷

这是完全无效的管理方式，对员工的工作不仅不会产生任何促进作用，反而容易让其消极怠工。

无动于衷之所以可怕，最根本的原因是人的群居性。

每个人在做任何事情时，都希望得到来自群体的反馈和认可，没有人可以免俗。

如果未能得到预期的认可，就会产生孤单感，丧失安全感，变得紧张焦虑，心理脆弱。

有功不赏历来是管理中的大忌。

（2）一级反馈：给与赞扬

公开的、正面的口头表扬会让员工明确以后的工作方向，深刻认识到工作的意义。

管理者如果很开心地对员工说：

“你做的很不错。”

会让员工感到被团队认可。

但是，不要将员工每一个正确的

行为跟金钱挂钩。

哈佛大学迈克尔·桑德尔教授在《金钱不能买什么》这本书中，详细解读了金钱的两个重要弱点：

①衰减

金钱如果不能持续增加，人们对它的兴趣就会迅速降低。

人们总是希望钱越挣越多，一旦不能增加，就会感到失望。

比如某团队一连几年都发一万元年终奖，员工不但不会兴奋，反倒觉得钱变少了。

②腐蚀

金钱会让很多事情丧失其原本的意义。

一件有意义的事，一旦跟金钱挂钩，会让一部分追求精神层面意义的人自动远离。

比如给原本雄心勃勃、自愿加班的员工发加班费。

毛主席说：人是要有点精神的。

在很多人的深层次心理中，并不喜欢只为钱工作。

那些优秀企业，崛起的根源是其伟大的愿景。

这些愿景激发了人们内心深层次的心理需求。

使员工迸发出强烈的奉献精神，称为企业文化。

华为就是很好的榜样。

华为的员工持股，形成了顾客、员工与合作者之间的利益共同体，称为企业发展的动力。

这种动力来自员工内在的力量，无须驱使，效率奇高。

（3）二级反馈：表扬他并告诉他原因

管理者的终极任务是通过各种手段塑造调整员工的行为。

塑造员工行为的最佳时机是员工做对事情的时候。

即需要加强正面反馈的时候。

美国人布兰佳和约翰逊合著的

《一分钟经理人》中描述了这样

一位管理者：

当员工做了一件正确的事，他就

从办公室走出来，表扬他，整个

过程耗时一分钟。

 4．负面反馈时，对事莫对人

对员工进行负面反馈是管理者工作中最棘手的部分。

为了避免引起员工的情绪反弹，通常会采用“三明治式”反馈模式：

第一层，表扬员工平时工作做得不错；

第二层，指出员工在现阶段工作中存在的问题；

第三层，告诉员工改进之后会达到的成就。

这种沟通方式的缺陷在于，员工会有选择地接受那些表扬性的词汇，而将真正需要反思的问题抛诸脑后。

那么，正确的负面反馈应该如何进行呢？

负面反馈的四大流程：

（1）准备事实

事实胜于雄辩。

同时准备与员工谈话的情绪以及对谈话后果的心理预期。

（2）谈话

有几个细节需要管理者注意：

①设定情景

就是希望员工在第一时间内明白此次谈话的主题，避免谈话的效率低下。

比如：“我今天找你来是要了解一下这个月的销售情况。”

②给予反馈

给予反馈的过程有很强的个人色彩，但内容有标准。

有一个给予反馈的标准化工具BIC。

BIC是“Behavior Impact Consequence”的缩写，意指事实影响后果。

这一工具在IBM等跨国企业中被普遍采用。

是管理者向员工给予反馈的标准模式。

就是将一件事的事实、产生的影响以及可能造成的后果，一次性说给员工听，中间不停顿。

四、有效利用时间，拒绝无效努力  

 1．把时间用在关键要务上

员工很勤奋，老板更卖力。

为什么公司没有发展得轰轰烈烈？

其中一个关键因素就是团队管理。

领导者在团队中的作用就是：找准关键要务。

管理工作很多，但总共只有两类：

一类是管人，一类是理事。

其实，管理工作中最主要的内容是：管人。

在时间管理的四种类型中：

管人属于重要不紧急，理事属于重要且紧急。

通常情况下，管理者最常见的做法是先理事，后管人。

这种时间分配方式会造成：管理者业务能力是最优秀的，员工的能力很一般。

而管理才能是以员工是否获得成长来评判的。

星巴克的人力资源规范里有一条这样的规定：

一个店长要想被提拔成小区经理，需要为所在门店培养出至少两名新店长。

管理者最重要的任务就是要培养、带领员工成长。

团队管理最重要的是管人。

有一种美国非常流行的高效工作法—GTD(Getting Things Done，把事情做完）。

GTD的核心理念是必须记录下来要做的事，然后整理安排并让自己一一执行。

大致分为收集、整理、组织、回顾和执行五大步骤：

（1）收集

将能够想到的所有应该去做的事情罗列于“待办事宜”中。

（2）整理

将进入“待办事宜”的事项进行分类处理，定时清空。

分为“可以立即完成”与“不可立即完成”两类。

（3）组织

这是最核心的规划步骤。

行动的组织可以分为行动清单、等待清单和未来清单。

①行动清单：是指下一步具体的行动。比如地点和时间等。

②等待清单：是指委派别人去做的工作。

③未来清单：是指延迟处理、未设置具体完成时间的计划。

（4）回顾

是指每周都进行清单回顾、检查和更新。

（5）执行

按照清单开始行动。

那么这种思维方式对于会议质量有何影响呢？

①达成共识

与会成员充分考虑了所有的问题，最终获得的决策是大家都认可的结果。

②决策质量高

与会成员共同参与决策，有效地避免了思维盲区和惰性。

③会议气氛融洽

与会成员按照帽子顺序做出相应选择，没有针锋相对。

④执行有效

与会成员充分认识到了决策的方方面面，执行意愿强烈。

例如：

一个合伙开高端牛肉面馆的项目团队。

几个合伙人想出了一个营销创意：

在一个月内，每天送出100份牛肉面给那些吃不起面的人。

你戴上蓝色思考帽，然后让他们依次戴上红色、白色、绿色、黄色、黑色思考帽。

在群策群力下，团队拿出了最终的决策方案：

慈善拉面的发放时间为上午10点到11点，

发放渠道是互联网和微信，

发送方式为“墙上拉面”。

在很多团队会议中，团队成员被迫接受管理者既定的思维模式，限制了个人思维和团队的整体配合度，不能有效解决问题。

“六顶思考帽”决策模式，使得团队成员不再局限于某一种思维模式。

而且“思考帽”代表的角色分类，是一种思维要求，而不是扮演者本人。

它代表的六种思维角色，几乎涵盖了集体思维的整个过程，有助于团队管理者做出最正确的决策。

 第四部分  小结

管理者只有科学地安排好事务的处理顺序，才能使工作效率的提高成为可能。涉及团队协作时，管理者要有激发成员热情和创意的能力，以提高整体决策的效率和质量。

《一线管理者的领导力》（中）

参考文献

1．《可复制的领导力》/樊登著；

2．《哈佛商学院最受欢迎的领导课》/[美]罗伯特·史蒂文·卡普兰著；

3．《滚雪球:巴菲特和他的财富人生》/[美]艾丽斯·施罗德著；

4．《一分钟经理人》/[美]肯·布兰佳，(美)斯宾塞·约翰逊著；周晶译；

5．《金钱不能买什么》/[美]迈克尔·桑德尔著。

6．《六顶思考帽》/[英]爱德华·德博诺著。

《一线管理者的领导力》（下）

主讲：张娟

领导力不是什么都懂，而是有勇气提出关键问题

几乎所有成功的领导者也曾在相当长的时间里感到困惑、沮丧，对自己和自己做的决定一点儿也不确定。

他们会经历费力寻找答案的痛苦阶段，并感到十分孤单。

即使他们散发出自信的气场，内心深处仍充满了忧虑和不确定感。

领导者能否发挥潜力，差别在于他们“面临困惑与不确定时如何处理”。

诀窍不在于如何极力避免这些艰难时期，而是知道当这些时期来临时，如何提出关键问题。

▪ 目 录

一、设定愿景与要务

二、接班规划与工作授权

三、把脉团队，做出调整

四、领导者要成为团队的典范

五、发挥你的潜能

六、统整所有概念，迈向优秀领导力

一、设定愿景与要务

你有没有为你的企业描绘出一幅清晰的愿景？

为了实现愿景，你有没有列出3~5项关键要务？

你会积极向公司众人解释这幅愿景，并与关键要务联系起来吗？

每位有效领导者和他的企业所取得的持续成功，几乎都来自清晰描绘的愿景。

如果你知道自己往哪个方向走，抵达目的地就容易许多。

1．清晰描绘企业愿景

愿景最根本的基础在于审慎分析，找出自己独特的能力。

你真正擅长的方面有哪些？

你和竞争对手的差别在哪里？

为什么应该买你们家的产品，而不去选择其他品牌呢？

你在这一行想要做到什么程度呢？

2．重要的不只是金钱

如果把金钱当作首要动力，众人往往会精疲力竭，最终丧失工作热情。

他们需要的比金钱多得多。

人类是社会动物，想要有所归属，想要加入具有重要意义的团队。

这赋予他们的人生更多意义。

实现志向，会为你带来深层的满足感。

金钱，到底扮演着何种角色呢？

金钱，其实是成功实现愿景后随之而来的副产品。

它可以提供诱因，激励出你希望看见的行为类型。

如果你表现得很棒，金钱就会在前方等着你。

真正优秀的企业明白，如果采取只能激发出短期利益的行为，同时却损及企业声誉、特质及志向，这对公司有害无益。

有时为了构建商誉，必须先有所取舍。

愿景清晰了，取舍也跟着清晰得多。

3．愿景的棱镜效果

愿景传达出你当下行为的理由，并且形成、影响你做出的每一个重大决定。

愿景勾勒出你的行动蓝图，并指出那些你该避免的事物。

愿景是一面不可或缺的镜子，能反映出应该制订什么样的重要决策，

该服务什么样的客户，

提供何种产品或服务，

该雇用谁，

该建立何种企业文化和选择哪种领导风格。

4．构筑共同愿景

如果你同意勾勒一幅清晰的愿景是很重要的，那要怎么构筑呢？

几个有效的问题，能帮助你厘清志向，听见内心的声音：

（1）你为什么要在这家企业工作？

（2）你打算如何告诉你的子孙们，你待在这地方工作超过30年的原因？

（3）10年后，你希望这家企业看起来是什么样子呢？

（4）这家企业的特色在哪儿？

5．定义关键要务

单单有了愿景还不够，你还需要一份具体的路线图。

愿景必须伴随着一系列可掌控的优先要务。

（1）务必慎重选择

不可避免地，列出要务时必然要做出抉择。

把任务分成系列一、系列二和系列三很管用。

系列一是你务必要做到最好、以求成功的任务。

系列二也属于待办任务，但不需要做到最优的程度。

系列三是如果可以做也不错，不做也能过得去。

找出最重要的3～5项优先要务，并尽量做到最好。

（2）依据愿景做出取舍

关键要务的范例，内容可能包括：

①创新/研发新产品

制定标准来评判成功与否。

②客户关系与服务

我们独特的核心能力究竟是什么？

③定价

我们是低端品牌，还是高端品牌？

④吸引最优秀的人才，留住他们，将他们培养得更加优秀

制定方案，来锁定、招募。

6．一种模式并非适合所有

每个功能、部门、地理区域都有其独一无二的特质。

销售部门的要务可能集中在深入客户群、创造优秀销售业绩、提供优良服务等事宜。

信息部门的要务可能是研发出可以让各部门达成其目标的重要技术。

生产部门的要务则可能是改善流程、提高产品质量及其他类似事情。

大多数公司是通过全体成员都会参与的年度业务发展计划会议，制订出这些要务。

7．传达和再三传达都很重要

一旦你勾勒出愿景，列出特定要务，你就必须传达这些信息，而且要再三传达。

员工和其他重要关系人，都能敏锐察觉到每天公司内外发生的各种变化。

因此，他们自然想知道：我们的愿景仍相同吗？

如果你传达得不够，就无法将其深植员工心中。

面对艰难的变动时刻，信息传达次数就要更多。

多次重复，直到员工开始期待你讲出那句话。

这样就能确保员工齐心协力朝着目标前进。

8．动力与变化

愿景和要务并非静止不动。

要务应该随着特定的挑战与机会而发生变化。

愿景不应该轻易随着风吹草动而更改。

但时间久了，即使是愿景也该重新思量一番。

重点在于“改变”，以前行得通的做法不一定适用于未来。

危机能重塑要务，使之重新排序。

将清楚勾勒出的愿景转化为具体而有力的要务，才是集众人之力完成大事的必备要素。

少了这层基石，即使是一群能力卓绝的人才也会受到限制；

少了这层基石，原本应该成就非凡的公司，也可能因此无法大展宏图。

要紧的事要先做。

二、接班规划与工作授权

你的公司有没有规划重要职位的接班流程？

你是否已找出你目前工作的潜在接班人？

如果还没有找到，为什么没有找到？

你有没有充分将手边工作授权给他人去完成？

你是决策制定过程中的瓶颈吗？

优秀领导者所肩负的责任中，其中一项根本重任就是“培养公司重要职位的潜在接班人”。

为了成功打造你的公司及你个人的职业生涯，你必须接受这个挑战：

制订出继任计划。

1．培养接班人

要位后继无人，通常会导致公司出现一连串的问题。

这些问题也显示出领导者的管理无方。

这说明你很可能也没有将工作充分授权给他人。

你大概还会不自觉地成为公司内决策制订的瓶颈。

优秀人才一旦认为公司未能对他们委以重任，往往会因此离开公司。

在接班规划与工作授权方面取得进展时，就能真正迈向自己的职业生涯目标。

2．危险指标：朋党式领导团队

为什么他们会做出这种选择呢?

因为他们有意识或无意识地认为，有才能的下属将会对自己的职位造成威胁。

他们内心深处的不安全感最终击败了理智的想法。

他们向来只会提拔对自己忠诚的下属。

他们的行为散发出一种“禁止进入”的气氛。

领导者通常会将重要人才赶走，造成人才流失。

要防止朋党、派系出现的最有效方法：培养愿意对事不对人，以功绩为评价标准提拔人才的领导者。

3．部门的人才真的不够多吗

如果你正身处“无法找到有才能的员工，并对他们委以重任”这种情况中，那么以下两种状况中有一个将是真的：

（1）你的观点是正确的，公司里确实人才不足；

（2）你的观点是错误的，公司里没有人才不足这回事，是你无法有效利用人才。

在第一种状况中，你需要立刻处理这个问题：赶快去招募人才。

在第二种状况中，你需要扪心自问：是不是没有发现内部人才的真正价值呢？

4．领导力工具：接班规划

在大多数情形下，公司内其实都存在着核心人才。

规划出完善的接班流程，从问问题开始：

“这里有人能成为我的接班人吗？”

如果你制定出接班流程，逐步加大接班人的责任，你和他们对公司的贡献都会大大增加，你的职位因此也更加稳固。

真正优秀的公司会奖励那些提拔出接班人的部门主管。

在强大的公司中，总是会有些领导者不断培养出才能极佳的下属。

他们通常将公司利益放在第一位，个人利益放在第二位。

5．发展有利于接班规划的文化

四个你可以采取的行动步骤：

（1）制作公司阵容图

相关部门主管列出各自直接部属的职位，并且列出经过一段合理时间后，可以接替该直接部属职位的人才。

（2）量身打造出职业生涯规划

规划的内容包括由谁负责做潜在接班人的教练，以及为了提升其能力而可能分派给他的任务。

（3）评估与后续跟进

（4）成为培养人才的典范

三、把脉团队，做出调整

如果你今天可以重新规划你的公司，你会对所用人才、重要工作、公司架构、公司文化及你的领导风格做出什么改变？

你有没有督促自己与公司做这个“重新洗牌”的练习？

因为世界时时刻刻在改变。

如履薄冰是好事。

做出改变可能会让你感到不那么舒服。

关键问题是你不应该再拖延下去，你应该定期检视现状并做出改变，甚至定期更新行为模式。

施乐公司多年来都是复印机产业中的龙头老大，几乎垄断了整个行业。

由于该公司当年是围绕突破性的创新产品开始了发展之路，因此该公司明显以产品为导向，而非以客户为导向。

这种运营模式有效地维持了相当长的时间。

但后来一切都变了。

来自日本的竞争对手研发出其他替代技术，

数字革命逐渐波及影像领域。

20世纪90年代末，施乐公司开始出现亏损。

2000年5月，安妮·马尔卡希被选为施乐公司董事长。

马尔卡希重组了公司。

被迫解雇了数千名员工，增加了研发部门的预算，将公司文化调整为以客户需求为导向。

通过种种拯救行动，施乐公司总算渡过了这场危机。

该公司的领导团队得到了教训：

为了避免危机发生，保持如履薄冰的经营态度是多么重要。

主动思考公司与愿景间契合度的问题，更应该从平日做起。

1．从经济大衰退中学到的一课

有多少心高气傲的企业，从开始于2007年的经济大衰退中败下阵来。

虽然经济危机是将这些企业推下悬崖的关键一击，但是这些企业之所以被逼上悬崖，主要是因为每家公司都没有及时做出适当评估，也没有重新调整公司契合度，因此公司经营的关键环节，在此期间慢慢出现了问题。

商业的本质说穿了就是“改变”二字。

2．公司特别小组：没有什么是不能批评的

有个高效方法既能评估契合度，又能研发增进契合度的可行方案，那就是：

聚集一群担任不同职务、来自不同部门的潜在接班人，将他们组成一支工作团队。

“假设我们要从零开始创建这家公司，我们会怎么做？”

这个特别小组较能以崭新眼光和不同角度看待问题。

他们可以先给你一个强有力的起步优势，并检查你的认知是否与现状相符。

即使是领导者也会与现实脱节。

3．跳出集体思维

研究竞争对手的举动很有必要。

为了防止自己与世隔绝，你应该定期阅读报纸、在线新闻及相关刊物。

你真的知道外面发生了什么事吗？

陷入“集体思维”的风险中，问题可能无法及时显现，或是无法被充分辩论。

而争论和讨论却是让公司组织健全的一剂良药。

这些做法也可以引出多元观点。

你需要倾听真相。

4．领导力的两项考验

高效领导者应该扮演的两种极为重要的角色：

第一种是“建筑师”：问出关键问题，并且时时寻找公司目前是否契合愿景与要务的线索。

第二种是“变革家”：在已偏离愿景与要务时，推进必要的变革。

这些角色的重要性不言而喻，它们都是推进变革的关键环节。

四、领导者要成为团队的典范

你是大家的榜样吗？

你的行为与言谈是否一致？

当你身处压力之中，你通常作何反应？

你的行为和你所宣扬的价值一致吗？

领导者是公司的掌舵人，扮演着许多不同的角色。

在众多角色中最为重要的一种：

公司典范，即为他人所追随的公司楷模。

1．言与行：你的言行一致吗

这是一个自我探索的过程，

这关乎自我探索与提高理解力。

重点是你要了解“你”是谁。

当你的角色发生变化，他人对你的角色期待也会发生变化。

你需要更了解自己，更懂得你身处的角色所拥有的权力。

你需要制订出更审慎的授权计划，并授予下属更多权限。

领导者需要保持心胸开放、愿意学习、接受改变、为他人树立典范，以及用行动及言语传达信息。

特别是要不吝分享荣誉。

2．你珍视何种价值

这里的典范分析，不只分析你个人的行为，还包括你提拔的员工做出何种行为。

你的提拔决定会向公司传达出强有力的信号，让大家知道你真正相信的价值是什么。

你和你选出的下属就是全公司的楷模。

公司上下都会密切关注你们的一举一动。

这也是许多公司会为新晋主管开设培训课程的原因。

特别是在面临压力时，管好自己的行为是领导者的必备特质。

3．破解压力源

压力是生而为人必然要面对的事情。

不论是外在或内在压力，每个人的压力源都不一样。

你的压力源有哪些呢？

未能升职、资金亏损、被开除、开除别人、发生正面冲突、认为自己很笨、认为自己不受欢迎、感觉工作超负荷等。

帮助你面对压力的行动步骤可以很简单：

少喝咖啡、好好睡一觉、定期锻炼或练习冥想。

要学习加强自我意识。

自觉与自我管理是职业生涯中的必备特质。

4．推卸责任的代价

可惜的是，有些人没弄明白一件事：

犯错很少会带来致命的后果。

拒绝承担错误与处理问题，却会对领导者带来非常负面的影响：

这会给整个团队带来寒蝉效应，导致下属之间缺乏向心力，阻碍他们齐心协力解决问题。

身为领导者，你应该对自己及下属的行为负起责任。

5．成为典范

言语和行动同等重要，

而且言行务必一致。

领导者必须具有足够的自我意识才能了解自己的压力源是什么。

帮助你与你的员工面对压力的几种方法：

存钱、避免入不敷出、持续写日记、做公益、参加感兴趣的活动以保持情绪平衡。

情绪上做好“随时可离去”的准备相当管用。

要相信别人对你工作表现的评价并非你人生的全部。

随着你的工作资历增加，情绪也随着年龄增长会逐渐稳定成熟。

找出让你的情绪超然、独立于外在环境的方法，会帮助你成为更称职的典范，让你表现得更加优异，在严峻的考验面前凸显出你的不凡。

五、发挥你的潜能

追求的职业生涯，是否与你对自身优势、弱点及兴趣的评估一致？

如果不一致，那你还在等什么？

你发展出属于自己的领导风格了吗？

你会信心十足地大声说出你的意见，并自信地行事吗？

你会鼓励员工忠于自己，勇于表达自己的观点吗？

做真实的自己。

如果你要成为一位优秀领导者，你必须深刻了解自己。

并有意识地将你的特质与性格融入日常工作中。

学习认识自己。

1．了解你的优势和不足

对自己优点和缺点的掌握，是一个永无止境的学习过程。

“停止学习，便不再成长”。

这不是高层主管的专利，而且越早开始越好。

“好好认识你自己”正是杰出领导者不可或缺的特质。

也是需要你在人生中持之以恒练习的一项思维训练。

世界时时在变，我们需要成为终身学习者。

2．培养适合自己风格的高效领导力

这也是“做自己”的一个方面。

你的“领导风格”就是你的工作方法与态度。

幸好领导风格不是只有一种。

你所面临的挑战，是要培养出一种不只适合你，也要切合公司需求的领导风格。

“领导风格”这个概念，值得你在从事人生第一份工作时就开始思索。

越早开始这个过程越好。

3．将自信与公司信念结合

要当一位成功的领导者，必须先对自己有相当的信心才行：

从某种程度上讲，你必须相信自己拥有能为公司贡献独特价值的才能，而公司雇佣拥有这般才能的你，是再幸运不过的事情。

除此之外，你还需要将你的自信与更高层面的信念结合起来。

跳出“对自己有何好处”的思维，相信公平。

创造出公平运作的系统，多劳多得，对公司而言是一种不可多得的竞争优势。

4．为公司注入能量

你是“愤世嫉俗官”吗？

你是不是会“搭台同时又拆台”呢？

如果是的话，那你搭建起来的很可能是冰冷又缺乏支持的工作环境。

首先，请注意你的用词。

请避免口无遮拦地批评，之后它可能反过来伤害到你。

其次，奖励员工的理由还有很多。

公平环境会带来正面效果。

5．领导力的精髓

领导力是指挥他人，还是富有魅力？

领导力是指能发表鼓舞人心的演讲，还是指“让众人不管怎样都会追随你”的能力？

领导力是与生俱来的，还是要靠后天学习？

领导力的定义：

一个领导者，会努力找出自己相信什么，并且有勇气采取行动。

这就是领导力的核心。

与企业规模大小、工作内容都无关。

你是领导者吗？

你会鼓励公司众人大声说出自己的意见，培养员工的领导力吗？

你会对领导力行为加以推广奖励吗？

很多人都被领导力某些肤浅的表面给迷住了。

一头栽进闪耀的头衔、重大管理责任、金钱报酬等陷阱中。

而领导力的基本测验是：

认真找出信念，并鼓起勇气将信念转化为行动。

最后，也是最为重要的一点：

请记住这场职业“游戏”的重点在于发挥“你的”潜力，而不是发挥别人的潜力。

如果你能忠于自己、忠于你的价值观，尽可能展现你的实力，那么不论你最终的成就如何，未来你成为成功人士的机会就会大大增加。

六、统整所有概念，迈向优秀领导力

1．时间与资源要用在刀刃上

带领一家公司是非常消耗精力的。

你要抽出时间反思重要议题。

你要对自己“喊停”。

喊停的意思并不是要你停止所有活动，而是有意识地把时间与资源，留给真正需要你处理的重大问题。

2．你不需要知道所有问题的答案

解决问题的关键是有意识地定期退后一步、反思现状，继而发现问题，构建出问题框架，才能更有效地带领你的公司迈向未来。

很多主管面对困境的直觉往往都是“先找出答案”，而非“先问问题”。

主动而定期的探询有益身心健康。

在生活中多留出些反思时间，并且也为你的团队多留出些反思时间。

3．创造生活中的反思空间

有意识地分配时间。

即使工作与生活混乱不断，你依然有退后反思的余地。

你需要有驾驭时间的能力。

让自己跳出当下情绪、恢复洞察力，

从更宽广的角度思考重要议题。

（1）每3-4个月去度一次假

（2）将闲散时光明确纳入平日行程

（3）好好照顾自己也是一项关键要务

（4）找出其他保持生活平衡的方法

4．懂得反思的公司

你必须设法创造让公司团队得以反思的空间。

如果你还没这么做，就白白浪费了增强公司实力的好机会。

从更宽广的角度来看，当你规划公司重大事件、更新公司行事流程，以及安排关键要务时，都应该将这段反思时光纳入其中。

这些会议都是你重申愿景与要务，并强化所提倡价值的大好时机。

当你给员工表达机会时，开会也赋予你倾听与学习的绝佳机会。

5．迈向未来

接下来的几年，巨大改变很可能会接踵而至。

接下来的数年，将依旧考验领导者的能力与适应力。

数以千计的领导者，愿意花时间寻求建议，致力研究最佳做法，并学习如何锻造、打磨他们的领导力与管理技巧。

这些领导者的故事，以及他们开放的学习态度，不断激励着我们。

希望本课程提出的问题与建议，能够帮助你们迈向未来。

架构图：领导者应问自己的关键问题

基础性的管理工具，是成为领导者的基本功课。

不能保证带来事业上的辉煌，但能使管理者更专业。

作为社会化的智慧生物，人是具备很强的自我改造能力的。

只要坚信方法论的有效性，构建起自己的科学思考逻辑，

通过自己的刻意练习，就可以获得很多看起来传奇的能力。

领导力是可以习得的。

领导力就是工具包。

领导者就是希望的经营者。

据说运气总是偏向那些有准备的人。

越努力越幸运！

教育改变命运，我们改变教育

社会对商业知识和智慧的需求正在急剧扩大，

迫切需要在浩瀚书海中甄别真正优秀的商业著作。

而传统的顶尖商学院门槛太高，

优秀的教育和书籍对每个人的成长至关重要。

站在书脊之上，可以飞越眼前的围墙，

借文字之翼，可以抵达世界之巅，

这是自由。

只有阅读时的人生，

才后无追兵。

参考文献

1．《可复制的领导力》/樊登著；

2．《哈佛商学院最受欢迎的领导课》/[美]罗伯特·史蒂文·卡普兰著；

3．《滚雪球:巴菲特和他的财富人生》/[美]艾丽斯·施罗德著；

4．《一分钟经理人》/[美]肯·布兰佳，(美)斯宾塞·约翰逊著;周晶译；

5．《金钱不能买什么》/[美]迈克尔·桑德尔著；

6．《六顶思考帽》/[英]爱德华·德博诺著。