国际一流企业的标准及要素

主讲：张洪吉

目录

一、对标国际一流企业提出的背景

二、国际一流企业的内涵

三、国际一流企业的标准与指标

四、国际一流企业的要素

五、从典型案例看对标国际一流企业的主要抓手

一、对标国际一流企业提出的背景

（一）为释放国有企业活力，国资委连出改革举措

（二）中国世界500强企业数量迅速增长

（三）2020年国资委再提“对标一流管理提升”

（一）为释放国有企业活力，国资委连出改革举措

几年前，国务院国资委印发了世界一流企业的要素指引和对标指引，不断修订经营业绩考核办法，采取了多项改革措施，释放了国有企业活力。

2019年国务院国资委下发《关于中央企业创建世界一流示范企业有关事项的通知》，确定了航天科技等10家中央企业作为创建世界一流示范企业，在授权、混改、员工持股、股权激励等方面进行深化改革尝试。国务院国资委还修订了《中央企业负责人经营业绩考核办法》，突出了高质量发展的考核要求，促进培育世界一流企业，使一大批国有企业不仅规模达到了世界级水平，而且在技术、国际化、公司治理等方面提升显著。

（二）中国世界500强企业数量迅速增长

自1996年以来，中国世界500强企业的数量增长了31倍。

2019年首次在上榜数量上超越美国，成为全球拥有大企业数量最多的国家36。

1996年中国企业（含中国香港和中国台湾）进入世界500强的数量为4家，到2019年数量达到129家，增长31倍，其中，中国大陆企业数量从2家上升到119家，增长近59倍。

2019年美国世界500强企业数量121家，较中国少8家，这是自世界500强榜单诞生以来，美国首次在数量上退居全球第二位。

从排名上看，排名前五的企业，中国占3家，分别为中国石化（第2位）、中国石油（第4位）和国家电网（第5位），美国仅1家沃尔玛，排在第1位。

2019年中美世界500强新增企业

1996年500强企业，大陆仅有中国银行和中粮集团两家公司入围。

2002年中国上榜企业数量增至13家。

2008年超过英国，

2009年超过德国，

2011年超过日本，

2019年超过美国。

2009年中国石化首次跻身前十，而美国排名前十的企业有4家；

2019年，中国增至3家超过美国的2家。

2019年中国排名上升的企业数量是美国的1.5倍，新增企业数量是美国的3倍。

上升最快的前十大企业，中国占6家，分别是碧桂园、阿里巴巴、阳光龙净、腾讯、苏宁易购和中国恒大，分别跃升176、118、96、94、94和92位。

自1995年世界500强企业评选结果发布以来的数据显示，入围企业数量与该国的GDP呈正相关：

（三）2020年国资委再提“对标一流管理提升”

2020年6月国资委下发了《关于中央企业开展“对标一流管理提升行动”的通知》（征求意见稿），决定2020-2022年在中央企业开展“对标一流管理提升行动”。

【意义】

①更好地判断行业终局，使目标更前瞻、引领

②能通过对标，全面总结已有成功经验

③明确关键补差举措落地的具体路径、方法，落实“系统化的核心竞争力”建设，强化管理体系建设，统筹推进各项目标任务

④这项任务不仅关系到企业如何“超车”及后劲十足，更是经济、行业、国家转型升级的关键

二、国际一流企业的内涵

（一）国外学者关于世界一流企业的观点

（二）国内学者关于世界一流企业的观点

（三）关于世界一流企业内涵的共识

（一）国外学者关于世界一流企业的观点

1．Drucker（1985）认为，企业最重要而且是唯一的目的就是不断创造自己产品和服务的顾客，而一流企业就是那些深谙懂客户需求，并以满足消费者需求的方式来实现价值最大化的企业。

2．竞争优势理论大师，Porter（1985）认为，一流的企业是具备全球竞争优势的企业，这些企业不断调整和优化内部价值链，不断提高国际市场竞争力，最终成长为一家卓越企业。

3．Newman和Chen（1999）认为，作为世界级的一流企业通常具有如下特征：恰当的企业规模，能够向全球市场提供优质的产品和服务，推行全球化战略，与全球企业开展竞争，经营活动符合全球商业规范和标准，具备核心竞争力等等。

4．在对IBM、通用电气、保洁等世界知名企业的发展历史进行分析总结基础上，Peters和Waterman（1982）将世界一流企业的特征概括为：积极行动，贴近消费者，重视自主创新，以人助产，价值驱动，专注核心业务，企业结构简单，宽严并济。

5．通过梳理20多家世界知名企业的发展历程，Collis（1994）认为世界一流企业之所以能够长期保持竞争力，其核心就在于企业的“价值理念”和“使命、愿景”为企业不断进行变革创新提供了源源不竭的动力。

6．作为一个重要参考，《财富》杂志对世界“500强”企业的评判标准包括：企业的创新能力，产品和服务的品质，企业的管理水平，企业承担的社会责任，对人才的吸引力，国际化战略的成效等等。

（二）国内学者关于世界一流企业的观点

1．中国学者张文魁（2012）认为，世界一流企业往往具有如下特征：强大的竞争力，较高的市场份额，追求价值最大化，重视企业对社会的贡献，具有品牌知名度，人才优势，良好的公司治理机制和较高的管理水平，独特的企业文化。

2．周原冰（2012）认为具备如下7个要素的企业可以被称为世界一流企业，包括：强大的战略管理能力，公司各业务部门之间可以实现有机协调，可以将企业的整体优势充分发挥出来，高效的资源配置能力，具备持续创新的动力和能力，有效管控风险，深厚的企业文化。

3．黄群慧等（2017）认为，如果一个企业进入了世界上其他企业难以超越的领先状态，而这种领先状态是可以明确观察到且在人们的未来预期中可持续，那么，该企业即是世界级的一流企业。

简单来说，世界一流企业是本行业甚至是其他行业企业的标杆。在重要的关键经济领域或者行业中，长期持续保持全球领先的市场竞争力、综合实力和行业影响力，并获得全球业界一致性认可的企业。

（三）关于世界一流企业内涵的共识

1．作为世界一流企业，“一流”的特征是一个集合概念，而不是仅仅在某一方面体现出领导力。

2．世界一流企业的优势同时体现在国内和国外两个市场上，能够在跨国竞争中占据有利地位，具备构建标准和改变市场竞争格局的力量，在全球市场上具有一定的话语权和定价权，在产品标准等方面具有规则制定权。

3．世界一流企业的能力、竞争力是一种持久的力量，无论是其规模、核心技术的领先地位、品牌知名度等，都能够经受住时间的考验。维持持续的全球市场竞争力，是一家世界一流企业始终追求的目标。

4．世界一流企业成长和繁荣历程都体现着鲜明的时代特色。

三、国际一流企业的标准与指标

（一）国外学者或研究机构的观点

（二）国内学者或研究机构的观点

国际一流企业评价对标是一项复杂的系统工程，国内外对“一流企业”并没有形成统一的衡量标准和指标体系。最具有代表性的几种指标体系有以下几种。

（一）国外学者或研究机构的观点

1．《财富》杂志的标准指标

《财富》杂志的“全球最受赞赏企业”评选是一个深具影响力的评选，这个评选依据的考量指标包括：

（1）产品和服务的地位；

（2）长期投资价值；

（3）公司资产的合理利用；

（4）创新能力；

（5）管理质量；

（6）财务稳健程度；

（7）吸引和保留人才的能力；

（8）社会责任；

（9）全球化经营的有效性。

2．威廉.纽曼和陈明哲提出的世界级企业的标准

（1）追求合适的规模；

（2）高超的产品和服务；

（3）有能力与全球企业在国内或者国际市场上竞争；

（4）按照世界通行的标准运作；

（5）能够跨国界、跨文化管理；

（6）具有高度柔性（有能力对顾客需求的不断变化进行动态整）；

（7）善于取舍和保持核心专长。

【案例1】德鲁克研究会评选出的2020年度美国公司管理有效性榜单

1．德鲁克研究会评选出的2020年度美国公司管理有效性榜单前10

2．2020年的评估标准，要想进入榜单参与评比，企业市值必须达到100亿美元以上，同时收入规模要超过30亿美元。

3．德鲁克研究会评价企业水平的财务实力指标，如EVA指标、利润指标、市场份额、股东回报的3年平均值等。

4．德鲁克研究会评价企业水平的客户满意指标，涉及到消费者满意度、品牌忠诚度、产品评级和服务质量偏差等。

5．德鲁克研究会评价企业水平的员工发展指标，是很有启发的。现在很多企业也都提出“员工是企业发展的核心资本”。

在“员工发展”维度中，具体评价要素关注员工对企业组织的认可程度，比如企业的文化价值观，员工对企业雇主的满意程度，对企业发展的信心水平等；关注各层级员工的能力水平，比如CEO评级、职业机会评级等；还关注个体人员的发展与待遇，比如员工的晋升发展，员工薪酬设置的科学性，福利待遇的吸引力等。

6．德鲁克研究会评价企业水平的创新指标包括关注创新的投入和产出两个要素。

创新的投入（包括科研人员的投入和资金的投入情况）。

创新的产出（包括专利数量、商标申请数量指标，还包括专利价值、专利放弃率等质量性指标）。

“专利放弃率”是指企业会结合业务发展放弃一些过时的专利，这个指标非常值得国内企业参考。

供应链的创新评价和客户对创新的评价，体现出企业创新跟市场需求的衔接水平。

7．德鲁克研究会评价企业水平的社会责任指标包括的要素：企业是否将社会责任的履行纳入到业务战略发展体系中，通过管理改善提升社会责任履行的效果，以及具体在员工、环境、社区、供应链、治理等方面的表现情况。

（二）国内学者或研究机构的观点

1．成海清的观点

成海清从基础管理维度、核心管理维度、支撑管理维度进行的分析出发，提出一流企业指标：

基础管理要素包括企业家精神、公司治理；核心管理要素包括战略管理、创新管理、运营管理；支撑管理要素包括人力资源管理、财经管理、并购管理、风险管理和质量、流程、知识、IT管理。

2．德勤华永会计师事务的观点

德勤华永会计师事务从企业管理的层面提出了10个世界一流企业的标准指标。

3．国务院国资委的世界一流企业标准的13项要素

（1）建立起规范健全的法人治理结构；

（2）主业突出，具有较强核心竞争力；

（3）自主创新能力强，拥有自主知识产权的核心技术；

（4）发展战略性新兴产业具有明显优势；

（5）国际化经营与运作能力较强，跨国指数较高；

（6）拥有国际知名品牌；

（7）具有合理的经济规模与较强的盈利能力；

（8）内部改革适应国际竞争要求，激励约束机制健全；

（9）集中有效的集团管控模式；

（10）风险管理体系完善，拥有较强风险管控能力；

（11）管理信息化处于较高水平；

（12）重视领导力建设，建立起学习型组织；

（13）具有先进独特的企业文化和较强的社会责任。

4．黄群慧等（2017）的观点

认为世界一流企具备四个维度的关键要素。四个维度是：

资源基础维度；

动态能力维度；

战略引领维度；

价值导向维度。

资源基础是指企业生产经营活动中的必要投入要素，包括企业拥有（或控制）的可用于生产、经营和管理等各项组织活动的资产，包括企业家、核心产品、财务资本和人力资源4项要素；

动态能力是指企业内部一系列互补性知识和技能的组合，能够使企业业务达到竞争领域一流水平能力，包括管理创新、组织创新、技术创新和公司治理４项要素；

战略柔性是指结构化和协调不同资源及功能单元的组织定律，能帮助企业在快速变化的环境中成功竞争，包括战略定位、战略规划、业务转型\国际化战略4项要素；

价值导向是指企业的经营管理活动围绕长期目标进行价值创造的目标导向和重要基准，包括企业家精神、品牌价值、组织文化和社会责任４项要素。

资源基础、动态能力、战略柔性和价值导向构成了世界一流企业成长的四维关键要素。正是这四个维度因素发生的交互作用所形成的复合竞争力，支撑了世界一流企业获得持续发展，推动其从一个阶段向另外一个阶段的转变和跃升。

四、国际一流企业的要素

（一）国资委13项要素与国外两个典型观点

（二）国资委13项要素观与国外典型要素观的对比分析

（三）国资委13项要素与黄群慧等要素观的对比分析

（四）各主要观点的内容归纳

（一）国资委13项要素与国外两个典型观点的比较

1．2011年国资委企业改革局公布了“世界一流企业”的13项要素（前面已提到，此处不赘述）

国资委13项要素的提出为建设世界一流企业提供了一个可供参考的愿景。

考虑到世界一流企业的国际影响力，应当选取国外与之对应的相关概念。本部分的焦点，是对相关要素进行综合分析比较，以便对中央企业建设世界一流提供参考。

2．《财富》杂志的“全球最受赞赏企业”评选指标

（1）产品和服务的地位；

（2）长期投资价值；

（3）公司资产的合理利用；

（4）创新能力；

（5）管理质量；

（6）财务稳健程度；

（7）吸引和保留人才的能力；

（8）社会责任；

（9）全球化经营的有效性。

３．威廉·纽曼教授和陈明哲教授提出的“世界级企业”的标准

（1）追求合适的规模；

（2）高超的产品和服务；

（3）有能力与全球企业在国内或者国际市场上竞争；

（4）按照世界通行的标准运作；

（5）能够跨国界、跨文化管理；

（6）具有高度柔性（有能力对顾客需求的不断变化进行动态调整）；

（7）善于取舍和保持核心专长。

（二）国资委13项要素观与国外典型要素观的对比分析

1．内容表述完全一致的要素有5项

主业突出，具有较强核心竞争力；

自主创新能力强，拥有自主知识产权的核心技术；

国际化经营与运作能力较强，跨国指数较高；

拥有国际知名品牌； 

具有合理的经济规模与较强的盈利能力。   

这5项内容完全一致，表明这些要素在世界范围内得到公认。

尽管不同观点体现了对一流企业的不同认识，但对于任何一家一流企业而言，主业突出、创新能力强、具有国际化竞争力、拥有知名品牌、具备较强盈利能力这五项要素是必不可少的。

2．内容表述不完全一致的要素有5项：

集中有效的集团管控模式；

风险管理体系完善，拥有较强风险管控能力；

管理信息化处于较高水平；

重视领导力建设，建立起学习型组织；

具有先进独特的企业文化和较强的社会责任。

其中前三项要素都是针对某一类管理活动提出的，与之相对应的要素是管理质量（全球最受赞赏的企业）和按照世界通行的标准运作（世界级企业）。

通过比较可以看出

1．我国对世界一流企业的要素界定，更多强调具体的管理活动，包括集团管控、风险管理、管理信息化。

2．国外学者和实业界则更为注重整体的管理工作，将其统称为高质量的管理，并主张与世界通用标准的接轨，也就是强调通过鼓励竞争和创新等市场规则来实现企业管理的优化。

“重视领导力建设，建立起学习型组织”这项要素，与之存在对应关系的是全球最受赞赏企业的“吸引和保留人才的能力”要素。

“具有先进独特的企业文化和较强的社会责任”要素，与之对应的是“社会责任”。

3．无对应关系的相关要素有3项

“建立起规范健全的法人治理结构”

“发展战略性新兴产业具有明显优势”

“内部改革适应国际竞争要求，激励约束机制健全”

同时，全球最受赞赏企业中的“公司资产的合理利用”和世界级企业的“具有高度柔性”，在世界一流企业的要素中并没有涉及。

（三）国资委13项要素与黄群慧等要素观的对比分析

（四）各主要观点的内容归纳

1．战略类因素

战略管理及战略管理能力（有的学者分为战略定位、战略规划、国际化战略）

2．主业类因素

发展战略性新兴产业有明显优势；主业突出，具有较强核心竞争力；核心产品；业务转型

3．公司治理类因素

公司治理及能力

4．人力资源类因素

企业家和企业家精神；领导力建设；人才管理；人力资源管理及配置能力；学习型组织建设

5．财务类因素

财经管理；财务资本

6．创新类因素

创新管理（有学者分为管理创新组织创新技术创新）；自主创新及拥有自主知识产权的核心技术

7．运营管理类因素

适应国际竞争要求进行内部改革，激励约束机制健全，质量和流程管理，运营管理，管控与运营；集中有效的集团管控模式

8．品牌类因素

有国际知名品牌；品牌影响力；客户满意度

9．实力类因素

经济实力、技术实力、质量实力；物质资源和无形资源配置能力；合理的经济规模与较强的盈利能力；市场份额

10．风控类因素

风险管理体系完善，有较强风险管控能力；并购管理

11．信息化类因素

管理信息化水平较高、知识、IT管理、数字化

12．国际化类因素

国际化经营运作能力强；跨国指数高；国际化资源配置能力

13．企业文化类因素

具有先进独特的企业文化（组织文化）和较强的社会责任；员工对企业组织的认可程度；员工对企业雇主的满意程度

五、从典型案例看对标国际一流企业的主要“抓手”

（一）培育强大的企业家精神

【案例2】国外一流企业在企业家精神方面的经验

创新是优秀企业家所具备的特质之一也是企业家精神的核心。国外但凡优秀的企业家都具备这一精神，从杰克韦尔奇到乔布斯再到比尔盖茨，盖莫如此。

国外一流企业的企业家都具备捕捉市场机会的天赋。美国汽车工业的发展，在源头上和几位企业家对市场结构的变化的高度嗅觉相关。亨利福特意识到的大众消费市场变化，大胆推翻了原来的生产方式，提出了大批量生产模式，通过科学分工，实现了规模化生产汽车。

稻盛和夫第一次抓住了电视机市场迅速发展的机遇，率先开发出镁橄榄石陶瓷u字型绝缘体，建成了月产20万件的生产线，赢得了松下电器的订单，站稳了事业开端的脚跟；继而，1966年毅然决然对大规模集成电路陶瓷多层封装投资，一举奠定了京瓷公司在日本国内的领先地位，并成功进入了国际市场；20世纪70年代爆发全球性石油危机，稻盛和夫敏锐认识到未来能源市场的发展将取决于替代能源，于是，联合4家企业成立了“日本太阳能源公司”进行太阳能发电研究，现在，太阳能发电系统已经成为京瓷公司的主力产品之一。

国外一流企业的企业家具有勇于创新的精神：创新表现在技术创新，也表现在管理创新。惠普公司创始人戴维.帕卡德，在公司创立初期就立下了不当追随者的志向；丰田汽车公司在初期学习福特汽车生产方式，建立了大批量生产流水线。时任总经理的丰田喜一郎在实践中发现日本和美国国情不同，于是提出了及时生产的理念，后来，以大野耐一为首的高层领导在生产方式上对丰田进行改革，创立了与福特生产方式完全不同的丰田生产模式，被认为是最高效的生产方式。

稻盛和夫在1984年成立了第二电信公司KDDI。京瓷公司和这家公司一直保持了高收益，取得了持续发展，其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理被称为“阿米巴经营”的经营手法。在阿米巴经营方式下，企业组织可以随着外部环境变化而不断“变形”，调整到最佳状态，即能适应市场变化的灵活组织。京瓷公司经历了4次全球性的经济危机都屹立不倒，并且还得到了持续发展。原本名不见经传的京瓷公司成为东京证券交易所市值最高的公司。

【案例3】国内先进企业在企业家精神方面的实践

华为用10年左右时间将资产扩大1 000倍，在技术上从模仿到领先，建立了与国际接轨的管理模式。与任正非的企业家精神有关。任正非在公司创立初期就有“成为世界级领先企业”的抱负。创新这一点在任正非身上也体现的淋漓尽致。

在企业战略方面，从代理到自主研发，从农村到城市，从通讯设备到手机，华为凭借不断的创新与变革成就了快速发展。

在企业管理方面，从华为基本法到任职资格管理，从不拘一格降人才到全员持股，华为无论在企业文化建设还是企业内部管控方面都开创了先河，也走在同行的前列，华为不仅是第一个吃螃蟹的企业，同时华为也收获了巨大的成长和快速的发展。

在冒险精神方面，任正非颇具这方面的天性。没有当年在研发方面的投入也就不可能有华为在市场的披荆斩棘。1998年华为凭借在国内市场的良好表现成为本土第一品牌，面对荣誉和掌声，任正非做出了一个伟大而又冒险的决定—“进军海外市场”。

学习是企业家精神的关键，正非非常热爱学习，并且他一直致力于在华为建立学习型团队。在日本，任正非和高管团队学习到日本企业的品质管理意识和敬业精神，在美国学习到创新与创业精神，在德国学习到德国人精益求精的精神和专业精神。任正非主导成立了华为大学，华为大学不仅拥有一流的软硬件设施，并且拥有专兼职讲师2 000多位，华为大学的成立不仅华为人接受专业系统学习提供了良好的平台和机会，并且也为华为客户接受华为产品培训立下了汗马功劳。

分享是企业家精神的动力。任正非把“财聚人散，财散人聚”这句话作为自己经营企业的理念和准则，任正非懂得分享，善于分享，可以说任正非是中国企业家最懂得分享也最善于分享的一位企业家。任正非在自己一手打造的华为仅仅占有不到2%的股份，华为是国内第一家全员持股的企业，华为也是国内第一家员工薪酬与欧美企业并齐的企业。任正非的利润分享机制让华为吸引和聚集了一批国内顶尖的研发与管理人才。

（二）强化组织文化，以“文”化人

每个企业都有其特定的文化，企业文化的灵魂就是企业精神，它成功体现了一个企业的追求、企业成员的精神风貌和企业的文化。

【案例4】国外一流企业在组织文化方面的经验

丰田企业精神的最高表现就是“丰田纲领”。

尊崇神佛，心存感激，为报恩而生活。丰田纲领体现了丰田公司的目标、信念、追求、哲学和价值观的总和，体现了丰田精神。

几十年来，丰田公司一直在该纲领的指导下从事企业活动。这样的企业精神已经牢固地树立在每个丰田人的心中，从而形成了全体丰田人统一的价值观、共同的生活信念和一致的人生目标。正是在这种企业精神的激励下，丰田人忠于职守、拼命工作，不断提高劳动生产率，创造出了惊人的成绩。

IBM公司前总经理小托马斯·沃森称该公司在20世纪前半叶成长壮大为全国杰出公司过程中的氛围是"崇拜式文化氛围"。沃森在墙上贴满了标语："时间一去永不回"；"没有永远静止的东西"；"我们永远不能自满"；"我们出售的是服务"；"公司以其人员而为人所知"。他对个人的行为做了严格规范——他要求销售人员穿戴整齐，着深色工作服，鼓励结婚（在他看来，已婚者工作更努力，对公司更忠诚，因为他们得养家活口），不鼓励吸烟，禁止酗酒。他还制定了培训计划，对公司新雇佣的人员进行思想灌输，努力招募年轻有为的新人，坚持严格通过实践提拔人才的原则。后来，他创办了国际商用机器公司经营的乡俱乐部，鼓励国际商用机器公司人员在内部交谊，而不是同外部交往。

三星的企业文化

三星的使命：为人类社会作出贡献

三星的经营理念：以人才和技术为基础，创造最佳产品和服务，为人类社会作贡献

三星人的精神：与顾客同在，从顾客的角度来思考问题，与顾客结成利益共同体，通过为顾客创造价值，满足顾客的需求，实现顾客的梦想，达到三星与顾客共同成长的理想状态；向世界挑战，提升境界，思考世界中的三星，放眼全球，瞄准国际领先企业，增强自信，勇夺世界第一。

三星六大价值观：

竞争力源泉重视人才，人才第一；

基于健全的危机意识的自我创新除了妻儿一切都要变

放上一条鲇鱼永远创新，力求变革

强调责任的自主经营合理思考和合理行动

廉洁健康的工作作风，作纯正的三星人

坚持一个方向，实现团队协作三星服务理念：

与顾客保持最紧密的关系；

为了满足顾客而竭尽全力；

让顾客享受最完美的售后服务；

【案例5】国内先进企业在组织文化方面的实践

华为崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。

海尔企业文化核心是：

1.“永远以用户为是，以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力。

海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求；海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我——实现以变制变、变中求胜。这两者形成海尔可持续发展的内在基因

特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而发展。这一基因加上每个海尔人的“两创”（创业和创新）精神，形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征：世界变化愈烈，用户变化愈快，传承愈久。

2．创业创新的两创精神是海尔文化不变的基因。海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。

（三）以发展型战略应对复杂多变的环境

【案例6】国外一流企业在以发展型战略应对多变环境方面的经验之战略规划

共性经验是，通过开展战略试验，平衡长期可规划性与短期不可控性。

微软公司探寻业务组合调整方向的公司层战略管理模式，是短期不可控性和长期可规划性交织的典型代表；

西南航空公司，时刻都对战略假设的有效性保持警惕，使自身不致囿于单一的市场预测和固定的行业边界。该公司不要求战略规划一次作对，而是不断尝试并检验各种战略假设，以便使公司做好充分的准备。

耐克公司创始人PhiLknight说：我并不肯定公司采用的某种战略是否明智。通常我们会尝试实施某种战略；如果没有达到预期成果，我们便会返回原点，重新组合各种战略假设，形成新战略，直到真正找到适用的战略才告结束。

国外一流企业在以发展型战略应对多变环境方面的经验之战略执行

战略执行的重点是，保留资源冗余，平衡长期变革效率与短期利用效率。

所谓冗余资源，是指超出目前业务的运作需要、尚未得到利用或利用潜力尚未充分发挥的组织资源。发展性战略要求企业避免向利用性经营活动或探索性创行活动单方面倾斜的、过于极端或跳跃的资源配置方式。

吉列公司对资源配置优先级的重视保障了公司的战略执行效果。该公司明确规定，近五年的销售收入必须有40%来自全新产品。这意味着高层管理者必须在经常性的产品或业务转换过程中谨慎维持产品线的充实与稳定。吉列公司的秘诀是在不同时点上设定明确的优先级，并将优先级次序准确传达给各级人员。

3M，丰田等企业都为战略执行和资源配置设定了明确的优秀级次序。在此基础上，这些企业长期保持着一定的资源冗余水平，能够及时向变化优先级的事项上投入资源。

国外一流企业在以发展型战略应对多变环境方面的经验之战略控制

发展型战略要求企业避免过分死板的有序结构或过分松散的无序结构。世界一流企业战略控制的成功之处在于，运用少量而有力的战略原则使即兴活动不至于造成整个组织的系统性错误，而又不致于埋没员工有价值的创造性即兴活动。

3M公司是利用员工即兴活动推动企业创新与变革的翘楚，而实际上该公司战略原则设定之明晰严格，堪称发展型战略控制的典范。该公司在鼓励即兴创新时，首先以利润为关键战略目标并建立了严密的财务控制系统，其次，该公司的人员变动率不高，管理风格和企业文化十分稳定。3M的微缩复制业务就是在既有业务重新组合后成功推出的新业务。

国外一流企业在以发展型战略应对多变环境方面的经验之业务协同

世界一流企业的成功之处在于：在业务协同方面，下放协同决策权，寻求严格协同和随意协同的平衡。将业务部门协同的决策权下放到业务部门管理人员手中，确保协同决策具备基于业务运作细节的合理性。高层管理人员并非放弃对业务协同的管理，而是将业务协同与战略优先级次序匹配，确保业务协同不会失去重点。

迪士尼公司是多业务部门高效协同的出色典范。高层管理者重视业务协同的优势，但并没有强行要求所有业务部门都最大限度地共享资源，而是在利用本身资源的同时，保留各个业务部门的独特形象与风格。

第一银行公司曾经是美国国内最具有代表性的大型银行之一。该公司在很长一段时间内的协同方式堪称协同决策授权的典范。

【案例7】国内先进企业在以发展型战略应对多变环境方面的实践

海尔是中国大型在位企业持续变革图强的代表性企业。

海尔集团先后提出的“全员SBU”模式、“人单合一”模式，都是发展型战略管理模式的经典做法。

（四）让业务架构转型成为企业的发展常态

【案例8】国外一流企业在业务转型方面的经验

1993年初，IBM公司作为硬盘、PC等一系列IT产品的发明创造者，当时世界上

最著名的计算机企业IBM走到了盛极而衰的最低点，于是，IBM这头蓝色大象，

逐步进行了四个阶段的转型：

第一阶段，保持IBM的完整，不分散实力，同时通过降价、技术更新等手段重新建立IBM在传统产品的领导地位。

第二阶段，重组核心流程，发展服务、软件等新业务。

让大象面向市场，提出客户中心”模式，对内进行组织机构改革，改变原有的“地域分割、各自为政”的组织体系，组建以客户为导向的组织结构。

第三阶段，通过流程、IT和网络的整合，进入电子商务和知识管理时代。

第四阶段，剥离常规性的硬件业务，并积极收购重组服务和软件业务。

2002年以35亿美元收购了普华永道的咨询部门，同一年，IBM放弃全球磁盘存储市场20%的份额，将硬盘业务出售给日立；2005年，将全球PC业务出售给中国联想；2007年，将商用打印机业务出售给日本理光，同时，IBM也收购了不少软件企业……通过一系列兼并重组，彻底转变为服务提供商，同时业务重点转向服务及外包。

IBM忍受了服务业务不成熟前一直亏损的痛楚，也承受了转型过程中的不断跌倒，现在终于可以做到“轻舞飞扬”，转型过后，IBM的营业收入稳步增长，同时服务及软件业务在总体营收中所占比例也日益扩大，占据主要地位。

纵观IBM服务转型的整个过程，其中的关键是经营理念从“产品中心”转为“客户中心”，提供整体的解决方案，为客户提供高的顾客让渡价值。

服务营销的核心是服务理念，而服务理念的核心就是以客户为导向。IBM首先改变了过往的“产品导向”为“客户导向”，接受服务营销的理念，从客户的角度出发考虑问题，再整合自己的资源来满足客户需求，最终为客户提供高的客户让渡价值。从1993年直到现在，IBM的整个服务转型过程充满了阻力和危险，时刻考验着“大象”的意志，但即使这样，IBM转型的步履依旧越来越轻盈。

（五）搞好公司治理结构，为企业可持续发展提供坚实的制度保障

【案例9】国外一流企业在公司治理方面的经验

世界一流企业公司治理的共性特征

1．在价值导向方面

从追求单一价值向综合价值转变

从单纯准求经济价值向兼顾社会价值转变

从追求短期价值向追求长期价值转变

从追求政治价值为主向追求市场价值为主转变

2．责权利明细的治理机构

治理主体之间相互制衡

外部董事占绝大多数

注重监事胜任能力

市场化选聘职业经理人

3．在治理机制方面

对高管实施中长期激励机制

事前的、战略高度的风险管控

透明运营，信息披露全面及时

以股东身份参与子公司治理

4．在利益相关者参与方面

建立利益相关者沟通机制

采取多种形式的员工参与

形成有效的外部监督和约束机制

切实保护当地社区居民的利益

【案例10】国内先进企业在公司治理方面的实践

近年来，中国电网、华为、海尔等一大批中国企业在公司治理方面进行了卓越实践，逐步探索出一条适合中国情境的公司治理路径。其典型经验是：

1．以综合价值创造引领企业战略

2．国有企业市场化改革深入推进

3．职业经理人制度向高层次突破

4．长期股权激励机制得到广泛应用

5．推动利益相关者参与成为主流

当然，在国资监管体制不到位、独立董事作用发挥不充分、治理和激励机制不健全等方面我国企业还存有差距。

（六）其它

1．搞好管理创新活动，把握重大机遇，克服组织惰性；

2．激发员工的奉献精神与创造力；

3．推行战略型与价值型的财务管理；

4．强化全球化资源配置和管理能力；

5．推行紧密化的集团管控；

6．追求长远价值和优秀品质，获取著名品牌和良好声誉。