企业如何获得成本优势

主讲：袁国辉

▪ 目录

一、成本费用控制的常见方法

二、如何控制人工成本

三、如何控制生产成本

四、如何控制研发费用

五、如何控制销售费用

六、如何控制日常费用

七、全成本核算的思路

八、本量利分析与产品定价策略

 利润的两大来源

 企业面临的四大成本压力

 企业什么时候重视控成本

谁有意愿降低成本费用？

控制成本费用约束了自己

瞧不上、不值得做

不知道如何控制

控制效果不明显

一、成本费用控制的常见方法

 如何体现成本费用控制的效果

总成本费用额降低了

相对上年同期成本费用减少了

成本费用率降低了

 控制成本费用的悖论

 控制成本费用三原则

①先开源后节流

不能因为降成本而影响业务拓展，首先着眼于不产出的方向。

②只控制不压制

制定标准、制定限额、制定预算、规范审批，框住大数，不斤斤计较于单笔报销。

③前端优于后端

对事项进行控制好于对发票进行控制，先管住事。

 成本费用的不同分类

 成本费用控制

 量入为出不是金科玉律吗

成本费用中心：不清楚收入多少啊？

利润中心：支出可能创造收入啊？

是否有利于潜力与效益的增长

 费用分析的方向

费用的构成

是否超预算

费用使用的效率

税务风险

管理的薄弱环节

 如何保证费用报销的质量

 以考促降

准确的归集成本费用

合理的分摊成本费用

考核利润

兑现奖惩

二、如何控制人工成本

 降低人工成本有难度

 人工成本的构成

 人工成本的特点

刚性：可涨不可降

有劳动法约束

有市场参照

 人工成本在会计账中的体现

 控制人工成本的两大误区

 雇员性费用与业务性费用分开

员工不是韭菜，不能丰年多种一点，欠年就全割了。干部的成长、人员能力的培养至少需3至5年的周期。

把雇员性费用与业务性费用分开

（1）人力费用要与人力资源部充分沟通，尽量匹配中长期的人力资源规划和配置。

（2）业务性费用直接与当年的产出指标挂钩。

 不要轻易给员工降工资

涨薪：我们不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但是公司保证在经济景气时期与事业发展良好阶段，员工的人均年收入高于区域行业的最高水平。

 人工成本控制

三个人干五个人的活，挣四个人的工资

每增加一个干部，要先减少两个干部

钱给多了，不是人才也变成了人才

减人、增产、涨工资

 工资高≠人工成本高

员工工资很低的企业，人工成本可能很高；

员工工资很高的企业，人工成本可能很低。。

 人工成本是如何做高的

①组织架构越搞越复杂，监管机构、平台部门越设越多、越建越大，不直接创造价值的人越来越多，人工成本自然越来越高；

②公司名头越来越响，招聘要求越来越高，专科生能做的事也要招聘本科生、研究生做；

③搞人性化管理，念及苦劳、尊重老人，结果养了一堆废人。

④照顾各种关系，招进来许多闲人。

⑤副职多，副职荣誉化

 降低人工成本的思路

 淡化工资的刚性

 工资与奖金如何周全

 冗员是公司最大的成本

管理中最难的是成本控制；没有科学合理的成本控制方法，企业就处在生死关头。全体员工都要动员起来，优化管理，要减人、增产、涨工资。明年生产要翻一翻，但人员不一定要翻一翻。

——华为总裁 任正非

思考：冗员的危害有哪些？

 提升人均产出是关键：末位淘汰

淘汰低效员工

杜绝100分万岁的心理，规避完成目标后怠工。

即便完成了目标，得分靠后依旧要受到处罚。

 案例：如何把编制压缩下来

某能源企业人力资源部调研发现，公司各厂部多报编制的问题比较突出。厂部负责人基于种种顾虑，不愿意主动缩减编制。人力资源部于是推出了薪酬包激励计划……

 目标责任制与定额薪酬制

三、如何控制生产成本

 生产成本的构成

 生产企业降成本的方向

①产品标准化，零配件标准化，尽量减少开模次数；

②引进先进的生产技术，始终要相信，机器的效率要高于人工，别做血汗工厂；

③规模化作业，以往生产量不饱和，平均每单位的产品分摊的人工成本与制造费用高，只有规模上去了，单位成本才降得下来；

④产品设计要科学，既要抓住顾客，又要省却冗余，这道卡决定了生产中70%的成本。

 直接材料的控制

 降低人工成本的思路

降低工人工资（万分慎重）

用机器替代人

生产过程标准化

提高员工的技能

非核心业务外包

 制造费用的控制

 华为降成本的思路

 思维拓展：影响成本的阶段

 分阶段控制成本的思路

 《华为基本法》-成本控制

①设计成本：确保未来的生产是最经济的

②采购成本与外协成本：议价能力与规模经济是关键

③质量成本：特别是因产品质量和工作质量问题引起的维护成本

④库存成本：特别是由于版本升级而造成的呆料和死料

⑤期间费用：不浪费

 生产成本控制的思路

 设计成本

产品设计成本是指企业设计一种产品，从开始到完成整个过程所需要投入的成本。

企业在进行产品设计时，根据设计方案中规定使用的材料、经过生产工艺过程等条件计算出来的产品成本，它是一种事前成本，并不是实际成本，也可以说是一种预计成本。

 事前：设计阶段降成本的做法

①产品标准化，零配件标准化，尽量减少开模次数；

②引进先进的生产技术，始终要相信，机器的效率要高于人工，别做血汗工厂；

③规模化作业，以往生产量不饱和，平均每单位的产品分摊的人工成本与制造费用高，只有规模上去了，单位成本才降得下来。

 事中：生产阶段降成本的方法

四、如何控制研发费用

 研发费用控制的难点

结果不可预见

过程具有不确定性

缺乏评价标准

财务人员不熟悉

 研发预算思维

先开一枪：就是在不同前沿技术方向开展研究，探索中没有失败这个词，但要控制节奏。

再打一炮：当感觉到可能会有突破，那就再打一炮。

范弗里特弹药量：当觉得有点把握时，再进行密集投入，这就是范弗里特弹药量。

预研费用占研发费用比例的10%

 公司规模与研发策略

 对研发用用的认识

 开发阶段的控制是重点

开发是一个特殊的确定性项目，应有计划、有预算、有核算，不仅投入财务可视，过程及核算也应财务可视，要加强研发财经队伍的建设。为实现有效管理而逐步努力。所谓特殊性确定，就是失败了可在申请预算。

——任正非：在华为公司IPD建设蓝血十杰暨优秀XDT颁奖大会上的讲话

 开发阶段如何控制

进度

预算

 研发的风险与损失

情景一：没有达到设计性能、质量和成本，导致无法上市销售。

情景二：没有按时完成，不断延迟，导致开发成本上涨、错过市场商机、合同不能交付。

 《华为基本法》-研发投入

我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。 

——《华为基本法》第26条

 研发的绩效考核导向

不会刻意培养院士，我们需要的是工程商人

领先半步是先进，领先一步是先烈

技术市场化，市场技术化

对科研成果负责转变为对产品负责

 思考：如何对研发进行考核

研发阶段：把想法变为技术

生产阶段：把技术变为产品

销售阶段：把产品推向市场

五、如何控制销售费用

 销售费用的细分

 销售费用分类控制—销售管理费

 销售费用分类控制—销售交易费

 销售费用分类控制—市场宣传费

 销售费用分类控制—销售策略费

 财务如何规范

 销售费用控制的思路

总额预算与弹性预算相结合

六、如何控制日常费用

 费用报销签批流程

 员工日常费用控制的方法

标准控制：出差选乘交通工具标准、酒店住宿标准

人均额度：员工办公费、团队建设费

比率控制：费用增长率不高于利润增长率

预算控制：约定每项费用总额度

 费用预算编制的三个模式

u  各部门编制自己的预算

u  各部门提出预算需求，由某一部门总括预算

u  由某一部门直接做全公司的费用预算

 费用编制的依据

 思考：如何防止期末突击花钱

为什么年末会突击花钱？

年末没用完的费用预算怎么处置？

 年末未用完的费用预算怎么处置

建议一：将没用完的日常性费用预算用于激励，如市内交通费、业务招待费，可将剩余的50％奖励给部门和个人。

建议二：将项目性费用预算递延至下一年度由原预算单位继续使用，如部门活动费、员工培训费。

 难点

高管的费用报销谁审批

如何厘清个人消费与职务消费

 怎么监控高管的职务消费

重点监控招待费、会议费、培训费、差旅费、办公用品

厘清高管假借下属名义报销的费用

高管在分子公司兼职的，把审计延伸到分子公司，这里的“故事”更精彩。

 一把手的垂范至关重要

公司允许我乘商务舱，比员工还好一些。乘坐头等舱差价是我自己支付的。陪同人员的机票等是我自己支付的，并非公司支付。公司文件中，只有病员才允许陪同。

——任正非

 案例：公示高管的费用报销

**集团财务把每位高管的费用罗列出来，按高低排序，全员公示。想想啊，哪位高管愿意自己每月都“荣登”榜首呢，于是能不报销就不报销了。

 成本费用控制

如何控制专项费用

 案例：班车怎么解决？

公司办公地址由三环内迁至五环外，为解决员工上班出行问题，公司决定开通班车。

租好？自己买好？

 外包降成本的理念

剥离非核心业务

 案例：如何降低便携机维修费

早些年笔记本是奢侈品。因携带方便，笔记本被过度使用或播放影音，使得本子易坏。

怎么降低维修费用？

 案例：痛心的空难

打折机票惹的祸

 专项费用控制

招投标：货比三家

外包：把非核心业务交给专业的人做

利益分享：激发起员工降成本费用的主动性

整体平衡：切忌按下葫芦浮起瓢

 成本费用控制

如何做好员工费用报销

 未得到应有重视的重要工作

重点关注：发票合规性、涉税风险、签字手续、预算

 费用报销是一面镜子

签字流程：内控水平

权签额度：授权意识

发票审核、费用归属：税控风险

公款私用、贪污浪费：廉政程度

费用动向：运作效能

 潜在的税务风险点

 员工费用报销

员工费用报销

 会计为难的费用报销

给客户方代表的好处费（返点、回扣）

礼品、茶叶、烟酒

员工找发票报销的奖金、工资

置办的准备送礼的购物卡、银行卡

老板的个人消费

给公司外的关系人报销的费用

光秃秃的会议费、培训费、咨询费

没有实物入库的低值易耗品、首饰

 规避个税风险

报销费用时需避免以下字眼：

补助、补贴、津贴

奖金、奖励、奖品

礼品、礼金、赠品、赠送

回扣、返点、提成、佣金

 预提的费用能否税前扣除？

税务以票控税，哪能让你没拿到发票就先做费用呢。

有例外：

如按月预提的贷款利息。

年末预提的年终奖如能在汇算清缴前发放，也可税前扣除。

还有空间：

与税务沟通好，这是关键；

费用终将真实发生；

在汇算清缴前发生。

 会议费报销

不能仅仅是一张发票哦！

 手机费如何报销

现在的手机号都实名制，到运营商营业大厅开具话费发票时，发票抬头只能是个人名字。

发票没有公司抬头，很多地方的税局不予认可。

解决思路：

单位统一购买充值卡，按报销标准发放给员工。

购买充值卡，运营商是可以开具公司抬头发票的。

 公司租个人住房时税点怎么处理

企业租个人的房子，个人不能开发票，需通过税务代开。税点怎么处理？假定月租4000元，房东不承担税点（自然人出租住房，按照5%的征收率减按1.5%计算应纳税额）。

签合同时把房租做高，税点让房东承担，但保证房东净租金为4000元，本例中房租可签为4060元      ✔

公司支付税点，房租仍为4000元，公司代交的60元增值税记入营业外支出，所得税前不能扣除

 水电费用什么票据入账呢？

 费用报销需做到四统一

一方面是为了让会计做账规范

另一方面是为了规避税务风险

会计人员应秉持一点，只认发票。

 没有发票能否报销？

情况一：费用发生了，能提供证据证明的

可以报销

不得在所得税前扣除

情况二：不能提供费用真实发生的证明的

不能在所得税前扣除

内部员工报销：报销款并入薪酬计个税

外部人士报销：视同赠送计个税

 国外消费没有发票

记得要消费小票（类似国内超市的小票、宾馆的水单），最好同时留下银行刷卡记录单。

凭小票与刷卡记录单就可报销了，没有刷卡记录单也行。

金额别太大，超出合理费用区间的，税务可能倒查真实性。

 发票丢失了

案例：销售部张三到上海出差。返回北京后其妻在洗衣时将其出差的票据搓坏了，含火车票2张、住宿发票1张、市内交通费发票2张。

张三该如何报销费用？

 发票丢失，能要求重开吗？

 丢失发票≠没有发票

费用真实存疑

费用真实发生

 发票丢失，费用能否税前扣除？

找出票单位，说明原委，复印发票底联

丢失发票的经受人写出情况说明

主管领导签字确认，凭复印的发票报销

试试这招！

 做账与计税是两回事

谨慎性

遵从性

 思考：要发票费用高怎么办

要发票费用高，

不要发票费用低。

该怎么办？

 财务如何规范

 员工费用报销

跨年的发票

 发票跨年的两种情形

 问题点

发票取得

费用发生

会计报销

不一致

 发票未在当年报销

                     合理                           反常                             可解释                                 

 跨年的发票能否税前抵扣

绝对不行

3月或1月底前报销上年发票可以

1月底前可报销上年12月份开具的发票

 税务的规定

企业取得跨年度发票，在做出专项申报及说明后，准予追补至该项目发生年度计算扣除，但追补确认期限不超过5年。

 跨年的发票账务处理

2017年财务部发现，公司尚有2016年取得的发票若干未列支费用。

 会计规范

约定费用发生后的报销时限

当年费用当年入账

12月份的结账期可适当延后

汇算清缴前梳理

特殊情况和税务沟通

 成本费用的调整分类

 工作做到前面

事先做好培训

建立审批流程

设定各层级审批权限

严格审核发票

掌握好各科目报销重点

规避税务风险

建立奖惩措施

七、全成本核算的思路

 两个概念

 全成本核算

 全成本的概念

全成本不完全等同于会计账面成本，全成本是指相关性成本。

全成本核算的核心思想是成本费用“谁受益、谁买单”，按受益主体归集成本费用。

全成本核算能起到客观评价利润中心盈利能力的作用，是夯实利润中心绩效考核与落实预算管理的基础。

 全成本包括什么

归集于利润中心的会计成本

未进行归集的相关成本

未进行分摊的相关成本

未进行分摊的平台成本

机会成本

税费成本

 全成本核算的关键

准确地归集成本

恰当地分摊成本

机会成本纳入考核

 准确的归集成本

要做到准确归集成本，需按照成本动因及受益原则归集成本，改变以往纯粹以组织架构归集成本的模式。

归属于利润中心、成本费用中心的成本分别记录。

原归属于成本费用中心，实质是由某一利润中心受益的成本应作为该利润中心的成本核算。

 案例：谁的费用

 恰当地分摊成本

恰当地分摊成本涉及三类：

将公共费用如办公场所租赁费、水电费等分摊到各成员单位；

业务合作部门的公共费用分摊进入利润中心；

将职能部门的费用分摊进入利润中心。

 案例：办公场所费用如何分摊

 业务合作部门费用分摊

作业成本法

 职能部门的费用分摊

分摊依据

 什么是机会成本

嫁得瞿塘贾，

朝朝误妾期。

早知潮有信，

嫁与弄潮儿。

——李益《江南曲》

机会成本指做出另一项选择时可能获得的收益。

 利润中心占用的资源

 关注机会成本

降库存是关键

设置安全库存量

提高存货周转率

提高应收账款周转率

 提高资产周转率的价值

卖牛奶

卖电脑

哪个生意更赚钱？

 存货资金占用成本

存货资金占用=存货账面金额－存货减值+预付账款－应付账款

存货资金占用的平均数=（月初存货资金占用+月末存货资金占用）/2

存货资金占用成本=存货资金占用平均数×月资金占用成本率

 应收账款资金占用成本

应收账款资金占用=应收账款账面金额－应收账款减值－预收账款

应收账款资金占用的平均数=（月初AR资金占用+月末AR资金占用）/2

应收账款资金占用成本=应收账款资金占用平均数×月资金占用成本率

 零营运资本管理

零营运资本管理是一种极限管理：不是真地要求营运资本为零，而是尽量使营运资本趋于最小。

实战中火力多集中在存货与应收账款。

存货：JIT管理与订单生产

应收账款：拒绝赊销

 全成本科目一览

主营业务成本：利润中心确认主营业务收入时，相应结转的成本。

其他业务支出：利润中心确认辅业收入时，结转对应发生的成本支出。

营业外支出：利润中心因正常经营活动以外的原因发生的成本费用支出。

税金及附加：利润中心发生的消费税、城建税、资源税、教育费附加税、房产税、土地使用税、车船使用税、印花税。

销售费用：利润中心发生的销售费用。

 全成本科目一览（续）

管理费用：利润中心发生的管理费用以及资产减值。

财务费用：结算利润中心的利息收入、利息支出、结算手续费、汇兑损益，以及账外核算的分公司拆借总部资金利息。

平台分摊成本：物流中心分摊到进出口中心的成本费用，职能部门分摊到利润中心的费用。

机会成本：核算进出口中心应收账款资金占用成本、存货资金占用成本。

全成本管理利润表

八、本量利分析与产品定价策略

 会计要素与会计恒等式

 什么叫成本？

 配比原则 —— 收入成本配比

 生产制造企业成本的构成

与产品相关

 服务型企业成本的构成

足疗

材料成本：水、药材

人工成本：服务员工资、提成

间接成本：房租、水电气暖、家具

成本作为费用记账了，怎么办？

 本量利分析——相关性成本

 产品的盈利能力判断

 保本点测算

基于生产的保本点测算

 对成本理解要解放

销售毛利率几乎都在80%的以上，如此高的销售毛利率是否就意味着企业利润非常好呢？

 变动成本与固定成本

 保本点测算的改进

保本点要基于销售，而非生产。

固定成本与变动成本应依据相关性进行切分，不能以会计成本为依据。把与产品销量相关的期间费用记入变动成本。

 产品定价方法

 能打价格战吗？

H公司电视机：消减库存

D公司对付J公司：扼杀竞争对手

D公司：跑马圈地

 总结：降成本费用的五个大招

裁减冗员：减人、增产、涨工资；

支撑部门与业务部门PK：如果业务不需要某个支撑部门的服务，取消这个部门；

精简机构和流程：去掉没有实际意义的控制节点，提升运作效率；

加速信息化进程：把简单重复、规则性强的工作交给计算机；

非核心业务外包：让专业的人做专业的事。 ​​​​