谋应收账款之局，解营运资金之困

主讲：袁国辉

 老板最关注的三个会计科目

▪ 目录

一、应收账款管理的两难困境

二、客户信用评级与赊销管理

三、销售激励政策与销售提成政策

四、存货管理常见的问题

五、OPM战略与零营运资本管理

 应收账款管理的重要性

现金流

资金链

三角债

商业信誉

生死存亡

 为什么会有应收账款

历史沿革形成的销售惯性

客大欺店的心理

上下游业态的特点

行业竞争的特色

企业抢占市场份额的策略

 应收账款为何居高不下

 应收账款管理的两难困境

一抓，销售规模受限

不抓，坏账风险提高

 应收账款管理不好的损失

应收账款=销售收入+增值税销项

占用流动资金

坏账不允许所得税前扣除

清欠成本

确认收入，有利润先交企业所得税

确认收入或开票增值税先交

附加税

 坏账损失管理

坏账准备税务一般不会承认。企业要想在税收上把这块损失找补回来，有两种途径：

①走司法程序取得证据，如债权不成立、已过诉讼期、债务人无力偿还等；

②走债务重组方式明确损失。

 应收账款的监控指标

DSO（应收账款周转率）

应收账款总额

应收账款资金占用成本

超长期（逾期）应收账款占比

 应收账款周转率（DSO）

DSO＝计算期内收入净额╱AR平均余额

AR平均余额＝（期初AR+期末AR）╱2

  加速应收账款周转的价值

哪个生意更赚钱？

 应收账款资金占用成本

应收账款资金占用=应收账款账面金额－应收账款减值－预收账款

应收账款资金占用的平均数=（月初AR资金占用+月末AR资金占用）/2

应收账款资金占用成本=应收账款资金占用平均数×月资金占用成本率

一、应收账款管理的两难困境

二、客户信用评级与赊销管理

三、销售激励政策与销售提成政策

四、存货管理常见的问题

五、OPM战略与零营运资本管理

 应收账款管理包括什么

 客户分类与信用政策

A类：发生业务，信誉良好的重要客户

B类：发生业务，信誉良好的一般客户

C类：发生业务，偶有拖欠的客户

D类：新客户或信誉不佳的客户

AB两类客户可根据业务量给与一定的信用额度，CD两类客户应杜绝赊销。

 客户信用评级的依据

历史上有无业务往来

企业的规模（注册资金、人员规模）

企业的性质（国有、民营、外企，股东信息）

企业存续时间（注册时间）

企业有无自己的房产、地产作为办公场地

企业近期的会计报表

企业的征信以及企业主要负责人征信

其他企业能获取的信息

 客户信用评分表

 客户的信用评级

 信用政策的两个维度

 赊销额度的确定规则

赊销额度标准每年编制一次：由CEO、CFO、销售总监共同签字确认，不能随意变动；

财务部参与制定赊销额度：制约销售部门盲目扩大销售规模；

赊销额度总量控制：当增加某一客户的赊销额度时，需同时削减一家或数家客户等额的赊销额度，以保证总赊销额度数保持不变。

 企业促进回款政策

商业折扣：销售方为鼓励购货方多购买其货物（限时折扣或捆绑折扣）而给予的折扣；

现金折扣：销售方为鼓励购货方及早付款而给予的优惠条件，本质是一种理财方式；

销售折让：由于商品的质量、规格等不符合要求，销售方同意在商品价格上给予的减让。

 三种折扣方式会计处理

一件商品定价1 130元（含增值税130元），商业折扣、现金折扣、销售折让均为90%的情况下，收入与开票金额见下表。

目录

一、应收账款管理的两难困境

二、客户信用评级与赊销管理

三、销售激励政策与销售提成政策

四、存货管理常见的问题

五、OPM战略与零营运资本管理

 销售激励的两个层次

从华为年报看懂了什么

 经验：KPI牵引

 任总对财务金三角的阐述

考核要关注销售收入、利润和现金流，三足鼎立，支撑起公司的生存发展。单纯地销售额增长是不顾一切的疯狂，单纯地追求利润会透支未来，不考核现金流将导致只有账面利润。光有名义利润是假的，没现金流就如同没米下锅，几天等不到米运来就已经饿死了。

——任正非在EMT办公例会上的讲话（2006年）

 从绩效考核层面牵引

不均衡的KPI

导致

应收账款居高不下

 销售人员的薪酬结构

 销售提成的意义

通过多劳多得，利益分享的模式激发销售人员的潜力，鼓励销售人员创造更好的销售业绩，从而实现企业与销售人员利益双赢。

 销售提成常见的误区

u  签订合同或确认收入即兑现销售提成

u  不考虑销售人员的价格决定权

u  不考虑销售人员的费用支出

u  不对销售人员建立制约机制

 销售人员的提成如何操作

销售人员的奖金按照什么依据计算合适，奖金在什么时候发放合适？ ​​​​

u  计算依据：合同额、收入额、利润额、回款额

u  发放时间：签合同后、确认收入后、回款后

 销售提成的优越性

n  从增量收益中分割一块给销售人员，不会造成公司的成本压力。

n  先做大蛋糕，分做大的部分，利益分配方式易于被接受。

n  有利于公平衡量销售人员的贡献。

 增量收益是什么

 销售提成的计提基础

 销售提成是否要确定及格线

取决于是否设置底薪

 销售提成的比例

原则：销售提成不能吞噬掉增量收益。

u  销售人员的底薪设置：底薪高，提成比例就低；底薪低，提成比例就高。

u  销售价格区间：如果在价格区间内，提成比例低一些；如果销售价格超过了上线价格，超过部分提成比例可以高一些。

 销售提成的兑现时点

n  回款后兑现销售提成

n  销售提成不能一次发完

 销售人员要负责回款

谁销售，谁负责回款

n  最先接触客户，对客户感知最直接

n  对客户选取负责

 销售提成的发放

不把销售提成一次发完，这是一种牵制手段。

l  督促销售人员对后续的销售行为负责

l  限制销售人员的随意跳槽，把客户信息带到竞争对手那边。

建议销售提成按5:3:2的比例发放

l  回款实现后，发放50%

l  年末发放30%做年终奖

l  再一年后发放剩余的20%做年终奖。

 发生坏账时销售人员如何担责

一个销售人员有没有做出贡献，要看他创造的利润减去坏账里的成本（主营业务成本+销项税）后看是正是负。如果一笔坏账对应的成本吞噬了之前所有的利润，这位销售人员对公司而言是没有价值的。

坏账对应的成本就是需销售人员担责的金额。销售人员承担坏账的成本责任，这体现了责权利匹配的思想。给销售人员发放提成时，建议扣减需其应担责的金额。

 坏账对应的成本

 销售提成的发放公式

季度发放：本季度回款额×提成比例×50%－坏账对应的成本

年终奖：本年回款额×提成比例×30%+上年回款额×提成比例× 20% －坏账对应的成本

坏账对应的成本递减完为止，如果未抵减完，销售人员不能获得销售提成。

 小结：激励销售人员的指导原则

扩大销售、创利为主、加速回款

综合考虑：订单（收入）、回款、坏账

奖励依据宜以回款为主，实现增量收益为主

——要给销售人员树立一个意识：回款了才能得到奖励

——考虑应收账款的资金占用、坏账，将之当作奖励的扣减依据

 应收账款催收的技巧

 催收方法多样化

公司一笔十几万的货款，讨了大半年始终要不回来，老板委以重任，将讨债任务交给已经怀孕的员工。她每天打扮得花枝招展，去到对方公司，也不提要账的事，只是每次都会摸着肚子问前台接待的美女：你们刘总在不在? 这不，刚去了半个月，对方老板打电话过来了：钱我可以一分不少地还你，但你得叫你那讨债的员工跟我媳妇解释清楚，她只是来讨债的。

 已被拖欠款项的处理方法

①文件：检查被拖欠款项的销售文件是否齐备；　

②收集资料：要求客户提供拖欠款项的原因，并收集证据；　

③追讨文件：建立账款催收制度。根据情况发展的不同，建立三种不同程度的追讨文件：预告、警告、律师信，按情况及时发出；　

④最后期限：要求客户了解最后期限及其后果；　

 已被拖欠款项的处理方法（续）

⑤行动升级：将欠款交予较高级的管理人员处理，将压力提升；　

⑥假起诉：成立公司内部的法务部，以法务部的名义发出追讨函件，警告容忍已经到最后期限；　

⑦调节：使用分期付款、罚息、停止数期等手段分期收回欠款；

⑧要求协助：使用法律维护自己的利益。　

应收账款收不回，打官司要慎重

 判断债权是否有证据支撑

注意收集相关证据，如合同、发货回执、发票签收单、应收账款催收证明等。如果对债权的主张证据不充分，就不要急于打官司。

 判断债权是否受法律保护

债权人对于债权超过三年未主张权益的，对薄公堂时法院有可能做出不利于债权人的判决。

 判断债务人的拖欠原因

n  债权有瑕疵

n  暂时的资金周转困难

n  没钱还不了

n  有钱不想还

 打官司是手段，不是目的

n  应收账款，收不回来诉诸法律的目的，当然是为了维护企业的权益，也是为了让公司能获得部分收益。

n  诉诸法律只建议针对有钱不还的债务人，或有硬资产可履行债务的债权人，他们俗称老赖。

n  对于确实无偿债能力的债务人，不要轻易去打官司，即使赢了官司，却照样要不回来钱，反倒要支付律师费、诉讼费，这无异于雪上加霜，造成了额外的成本。

 债务重组是个好选择

与确实无偿债能力的债务人协商，进行债务重组，重组债务的损失部分可实现抵税效果。

 总结：应收账款管理的关键

n  在源头管理胜过事中与事后管理

n  应收账款管理贯穿销售全过程

n  销售激励有效制约

n  KPI考核正确牵引

n  事后措施要得当

目录

一、应收账款管理的两难困境

二、客户信用评级与赊销管理

三、销售激励政策与销售提成政策

四、存货管理常见的问题

五、OPM战略与零营运资本管理

 存货的类型

 存货管理的内容

 存货管理常见的问题

    ①缺乏管理制度与流程

    ②存货的收入、发出、结存缺乏记录

③账实不符

④存货存在霉变，过期损失

⑤采购吃回扣

⑥存货资金占用额高

⑦非正常存货储备量挤占了正常的存货储备量

 和存货有关的成本

 衡量存货管理的KPI

 如何降低存货的机会成本

嫁得瞿塘贾，

朝朝误妾期。

早知潮有信，

嫁与弄潮儿。

——李益《江南曲》

存货的机会成本指的是资金占用成本。

 存货资金占用成本

存货资金占用=存货账面金额－存货减值+预付账款－应付账款

存货资金占用的平均数=（月初存货资金占用+月末存货资金占用）/2

存货资金占用成本=存货资金占用平均数×月资金占用成本率

 ITO（存货周转率）

    u  ITO：Inventory Turn Over，存货周转率。

越高越好，代表库存流动快；库存周转天数是越少越好，代表物品在库时间短，占用资金越少，对企业的现金流状况有极大的贡献。

    u  ITO=销售成本/平均存货金额

    平均存货金额=(期末库存+期初库存)/2

HW对代表处ITO的考核

CN地区部在2008年四季度在ITO考核使用了“开放评分法”，以80天为基准，兼顾子公司的努力——参照改进率打分。

 存货跌价准备

计提存货跌价准备

①市价持续下跌，在可预见的未来无回升的希望；

②企业使用该项原材料生产的产品的成本大于产品的销售价格；

③产品更新换代，原材料已不适应新产品的需要，而该原材料的市场价格又低于其账面成本；

④企业提供的商品或劳务过时或消费者偏好改变而使市场需求发生变化，市场价格逐渐下跌；

⑤其他足以证明存货实质上已发生减值的情形。

账面价值全部转入当期损益

①已霉烂变质的存货；

②已过期且无转让价值的存货；

③生产中已不再需要，并且已无使用价值和转让价值的存货；

④其他足以证明已无使用价值和转让价值的存货。

 采购管理的内容

重大采购招投标制度

供应商名录库建设

采购合同审核

采购审批流程

安全库存量确定

采购付款规范

 存货采购管理技术

ABC法：依存货的价值来分类

JIT法：及时生产系统，将存货维持在最低水平

EOQ法：经济订购量，在考量订购成本及持有成本下，求取存货成本极小化

MRP法：物料需求规划，以资讯系统管理存货订购与管制

某大型民营企业采购部经常延误订单。据采购部负责人反映，公司采购量巨大，采购人员80%的精力在于应对急件采购。经了解，得知公司董事长指示，公司要降库存，避免存货占用资金。

 影响安全库存量的因素

存货需求量变化、订货间隔期变化以及交货延误期长短。

预期存货需求量变化越大，企业应保持的安全库存量也越大；订货间隔期、订货提前期的不确定性越大，或预计订货间隔期越长，则存货的中断风险也就越高，安全库存量也应越高。

存货的短缺成本和储存成本。

存货短缺成本的发生概率或可能的发生额越高，企业需要保持的安全库存量就越大。增加安全库存量，尽管能减少存货短缺成本，但会给企业带来储存成本的额外负担。

 案例分析

                            如何杜绝采购吃回扣

采购部门是利益敏感部门

容易出腐败

水至清则无鱼

采购部长包办了价值较高的原材料采购。一次这位采购部长出差了，生产车间急需某项原材料，可仓库断货了。这种原材料平时由采购部长负责，其他采购人员没有供应商信息。总经理亲自与供应商总经理联系，沟通采购事宜。随后，采购人员到财务部请款，财务发现该原材料报价只有平时的1/3。随即总经理向供应商总经理确认降价原因，对方表示从未降价过。

内控出了什么问题

总经理指示：凡由采购部长经手采购的材料都要挑出来重新询价。

问题曝光：采购部长操办的采购其价格几乎都是市面价的三倍。

怎么解决

设计层面：不相容职务分离

询价、采购、审批分开

采购与询价人员轮换，不能长期负责同一供应商。

执行层面：

建立供应商名录，建立采购招投标制度

询价要货比三家，询价信息在内网公开；

监督层面：

不定期抽查、供应商回访

 《华为基本法》——成本控制

设计成本：确保未来的生产是最经济的

采购成本与外协成本：议价能力与规模经济是关键

质量成本：特别是因产品质量和工作质量问题引起的维护成本

库存成本：特别是由于版本升级而造成的呆料和死料

期间费用：浪费

 如何降低采购成本

 如何降低订货成本

    u  选择优质供应商，保证质量

    u  综合考虑价格、运费、税费

    u  货比三家或招投标

    u  加大采购量，提高议价能力

    u  建立安全库存，避免紧急采购

    u  加强内部监督，避免吃回扣

 利润的两大来源

 生产企业降成本的方向

①产品标准化，零配件标准化，尽量减少开模次数；

②引进先进的生产技术，始终要相信，机器的效率要高于人工，别做血汗工厂；

③规模化作业，以往生产量不饱和，平均每单位的产品分摊的人工成本与制造费用高，只有规模上去了，单位成本才降得下来；

④产品设计要科学，既要抓住顾客，又要省却冗余，这道卡决定了生产中70%的成本。

 生产成本控制的思路

设计成本

u  产品设计成本是指企业设计一种产品，从开始到完成整个过程所需要投入的成本。

u  企业在进行产品设计时，根据设计方案中规定使用的材料、经过生产工艺过程等条件计算出来的产品成本，它是一种事前成本，并不是实际成本，也可以说是一种预计成本。

避免产品设计上的浪费

u  原材料不能物尽其用

u  冗余功能

u  过度功能

 经营模式对存货管理的影响

事中：生产阶段降成本的方法

u  制定标准成本

u  监督成本的形成

u  成本差异分析

u  加速存货周转

 如何控制质量成本

质量事故成本的影响：

u  退换货成本

u  维修成本

u  人工成本

其他费用

机会成本（商誉损失）

 存货管理的基本事实

 存货居高不下的责任

原材料积压该算库管部门的责任呢，还是该算申购部门的责任呢？

u  如果库管未能消化积压、避免盲目采购，库管肯定有责任。

u  如果因为申购部门错误预测导致，责任应由申购部门承担。

u  如果申购部门根据销售部门的预测下采购单，误判的源头实际在销售部门。

ABC控制法

A类：品种占全部存货的10%~15%，资金占存货总额的80%左右，实行重点管理，如大型备品备件等。

B类：一般存货，品种占全部存货的20%~30%，资金占全部存货总额的15%左右，适当控制，实行日常管理，如日常生产消耗用材料等。

C类：品种占全部存货的60%~65%，资金占存货总额的5%左右，进行一般管理，如办公用品、劳保用品等随时都可以采购。

 存货仓储管理的意义

u  帮助企业仓库管理人员对库存商品进行详尽、全面的控制和管理；

u  帮助库存会计进行库存商品的核算；

u  提供的各种库存报表和库存分析可以为企业的决策提供依据；

u  实现降低库存、减少资金占用，避免物品积压或短缺，保证企业经营活动顺利进行。

 如何降低仓储成本

u  库房摆放有序，压缩库房面积

u  进出存统计有序，避免短缺

u  货品新旧有序，避免过期失效

u  库存数量有序，减少跌价损失

u  品类贵贱有序，紧盯重要货品

目录

一、应收账款管理的两难困境

二、客户信用评级与赊销管理

三、销售激励政策与销售提成政策

四、存货管理常见的问题

五、OPM战略与零营运资本管理

 营运资金的OPM战略

u  营运资金管理的OPM战略，是指公司充分利用做大规模的优势，增强与供应商的讨价还价能力，利用供应商在货款结算上的商业信用政策，将占用在存货和应收账款上的资金成本转嫁给供应商，用供应商的资金经营自身事业，从而谋求公司价值最大化的营运资本管理战略。

u  营运资金管理的OPM战略是一种高风险和低成本的经营战略，属于营运资本管理中的风险性决策方法，能使公司处于较高的盈利水平，但同时也承担较大的风险。

 OPM模型的理解

u  销售产品时能预收账款，采购时能延期付款，无异于客户、供应商都在给公司提供无息贷款。这种运作商业信用的方法叫OPM。

u  公司营运资金管理不妨对标OPM，“用别人的钱”还是“被别人用钱”，一正一反间不仅减少了资金占用，还可省下不菲的资金成本，甚至有企业盈利主要依赖OPM。

 零营运资本管理

u  尽可能减少公司在流动资产上的资金占用

u  零营运资本管理是一种极限管理。

u  实战中火力多集中在存货与应收账款。

      存货最小，措施为JIT管理与订单生产

      应收账款最小，应拒绝赊销

 应收账款吞噬了多少利润

白色家电的销售毛利率7%，应收账款平均账龄3个月。应收账款中有30%出现拖欠，其中有5%会成为坏账。需要专人催收，收到款后佣金为3%。假定年资金成本为6%

 应收账款的价值评判标准

 H公司的现款现货策略

H公司强推现款现货实现零坏账目标。除信用等级较高的大卖场，H公司很少给予客户信用账期。做此流程再造，H公司头几个月销售下降很厉害，但张总未因此松口子。与商户僵持数月后，订单还是来了。一旦商户认可了，现款现货的价值凸显， H公司在竞争中占据了主动。

现款现货是胆识，也是远见。

 任正非谈终端产品销售

“销量和销售额都是没意义的。要看你带来了多少利润，还有就是库存有多少。”

“很多做手机的公司最终是垮在了库存上。一部手机就赚那么一点点钱，若一部手机卖不出去，等于把好几十部手机赚的钱都搭进去了。”