管理会计与财务BP

主讲：袁国辉

▪ 目录

一、财务人员如何向管理会计转型

二、管理会计工作包括什么

三、什么是管理会计思维

四、财务BP为什么火起来了

五、案例：项目财务管理

六、管理报表与财务报表

七、立足服务业务的风控理念

一、财务人员如何向管理会计转型

管理会计的定义

管理会计，就是成本管理会计的简称，是一个管理学名词。管理会计是从传统的会计系统中分离出来，与财务会计并列，着重为企业进行最优决策，改善经营管理，提高经济效益服务的一个企业会计分支。

我听一个项目汇报，一开始说亏损5 000万，后来又说亏损3 000万，最后告诉我不亏损了。到底哪句是真的，哪句是假的，不知道。这说明在我们的财经管理上还有极大的空间。

管理会计为什么热起来了

信息技术在财务工作中的运用

财务人员的职场焦虑症

什么人需要转型？

财务会计人员   ✘

管理会计人员   ✔

实现两个转型

工作内容的转型

思维方式的转型

理解业务 融入业务

任总对财务人的要求

①  财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务

②  财务必须要有渴望进步、渴望成长的自我动力

③  没有项目经营管理经验的财务人员就不可能成长为CFO

④  称职的CFO应随时可以接任CEO

财务要懂业务

关于财务学业务的论述

财经是经验科学，经验科学是容易规范化的。规范化的业务，要走标准化、电子化的道路，简化作业方式。

不要因为我强调项目财务要学业务，你们就只去学业务，荒疏了本专业能力。没有本专业的精，就没有开门的钥匙。

你们可以买一些业务口的中专教材学习，教材虽然简单，但概要讲得很清楚，容易学明白。

如何判断是否懂业务

①有足够的数据敏感

②了解数据背后可能的业务原因

③了解操纵财务数据的业务手段

④知晓数据可能引发的风险

⑤能提出针对性的解决方案

刻意培养数据敏感性

这几组数据做到张嘴就来

①KPI数据（至少包括收入、利润），做到心中有数

②资金数额，资金如同企业的血液，时刻紧盯

③存货、往来款增减变动，这是日常管理的重点

④期间费用的增减变动，问题的苗头就在此中露出端倪

⑤每月的纳税额，风控与税收筹划要适度

⑥总经理重点关注的其他数据

数据敏感性

顾客：素包子多少钱一个？

师父：两块。

顾客：昨天不还一块五吗？

师父：没办法，猪肉涨价了。

顾客：可我买的是素包子啊？

……

收入规模下降了，原因是什么？

收入分析如何定位问题

20X7年2季度公司手机销售收入下滑了40%。

年初H公司与某县级市电信运营商签订了铺设4G网络的项目合同，合同约定共需铺设基站1 000个组网。 H公司财务按照项目完工进度确认收入。截止当年5月，H公司已经完成了900个基站的安装。

完工百分比是多少？

懂业务要懂到什么程度

n  财务人员如果能做到这五懂，实际已经脱变为一个经营管理人员了。

n  对项目财务人员“五懂”的要求放到其他企业财务人员身上也是成立的。

财务了解业务的三个方向

如何理解业财融合

财务与业务的双向融合

半个财务专家

 业务干部应是半个财务专家

财务干部与业务干部双向交流

将来我们平台CFO的来源，要么是精通财务的人员懂业务，要么是精通业务的人懂财务，就从这两种人中选拔。

财经干部如何融入业务

如何实现业财融合

站在财务角度，首先要做到流程上财务可视，财务要有说话的机会；其次，财务要参与到业务流程中去，了解合同、产品、客户，知道该说什么话。

站在业务角度，要时刻树立利润与现金流至上的理念，能正确理解财务结果导向，能识别财务风险。

二、管理会计工作包括什么

管理会计的主要方向

管理会计常见的岗位

对应到财务部门的具体工作岗位，预算管理、财务分析、资金管理、风控管理、投融资管理等当属管理会计工作。

岗位分工只是一种形式，如果没有管理的意识，即便从事这些岗位的工作也不能算是管理会计。

管理会计到底做什么？

财务会计立足于记录，管理会计立足于管理。

记录的价值在于真实呈现

管理的价值在于改善现实

管理会计如何改善现实

管理会计人员参与到业务环节之中去，带着专业的财务眼光参与决策、参与控制、参与评价、参与考核，同时制定和完善内控流程，降低经营风险。

 H公司项目财务人员提出降低辅料成本配置比例，降低辅料成本的案例。

某大型民营企业采购部经常延误订单。据采购部负责人反映，公司采购量巨大，采购人员80%的精力在于应对急件采购。

财务预算与预测

《华为基本法》——全面预算

全面预算是公司年度全部经营活动的依据，是我们驾驭外部环境的不确定性，减少决策的盲目性和随意性，提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。

①统筹协调各部门的目标和活动。

②预计年度经营计划的财务效果和对现金流量的影响。

③优化资源配置

④确定各责任中心的经营责任。

⑤为控制各部门的费用支出和评价各部门的绩效提供依据。

资源配置的战略思想

不在非战略机会点上

消耗战略竞争力量。

《华为基本法》——压强原则

压强原则：要么不做，要做，就极大地集中人力、物力、财力，以超过主要竞争对手的强度去配置资源，实现重点突破。

全面预算管理的基本原则

原则一：预算反映经营责任，以绩效评价闭环

原则二：预算保证战略落地，支撑公司核心竞争力持续提升

原则三：预算以客户为源头，以项目为基础，反应业务实质

原则四：弹性获取预算，服务于作战

原则五：预核算规则一致，统一管控，简化管理

计划、预算、核算体系概述

计划是龙头，制定计划的人一定要明白业务。地区部要成立计划、预算与核算部，要让明白业务的人来做头。只有计划做好了，后面的预算才有依据通过核算来修正、考核计划与预算。

 思考：计划、预算、预测

计划、预算、预测区别是什么？

计划与预算谁先谁后？

预算和预测是一回事吗？

预算编制的三级管理模式

三级管理模式：预算管理部——预算分会——基层预算单位

①由预算管理部制定并下发统一的预算模板

②基层预算单位以EXCEL形式传递预算报表到预算分会

③预算分会进入Oracle OFA系统将预算汇总报到预算管理部

经过几上几下的反复，最终在Oracle OFA系统内形成年度预算报表。

以自上而下为主，自下而上为辅，推销预算

制定经营基线：参考友商、自我提升

推销预算

总部根据年度收入目标、利润目标，以及成本等倒挤出管理费用额度，将编制原则下发。

预算管理部掌握的信息完备，有一大批精通业务的预算员，制定的预算可行性很强。

经过若干自上而下、自下而上的反复，微调后即可执行。

预算三结合原则

预算与经营管理相结合

预算与业务相结合

预算与KPI相结合

预测是领导者应具备的能力

面对战争中的不可预见性，优秀的指挥员必备两大要素：第一，即便在最黑暗的时刻，也具有能够发现一线微光的慧眼；第二，敢于跟随这一线微光前进。

                                                             ——克劳塞维茨

预测为什么那么准？

95%以上

三、什么是管理会计思维

管理会计思维

①跳出会计看会计，站在业务的角度看会计

②关注经济利润，而不是账面利润

③着眼于事前的控制，优于事后的分析

④立足于解决问题，方法越简单越好 

⑤闭环思维

管理会计的精髓

跳出会计看会计

人工成本控制

三个人干五个人的活，挣四个人的工资

每增加一个干部，要先减少两个干部

钱给多了，不是人才也变成了人才

减人、增产、涨工资

管理会计的精髓

关注经济利润

这笔生意挣了多少了

某甲8元买了只鸡，9元卖出去。鸡价还在涨，他又以10元的价格把鸡买回来，以11元卖出去。这笔生意他赚了多少钱呢？

测试你是财务会计思维，还是管理会计思维

【公布答案】

净赚2元，财务会计思维

亏损1元，管理会计思维

D公司是一个集研发、销售于一体的高科技企业。部门下设十个研发处室，研发处室属于利润中心。各处室为了工作方便，争相申报仪器设备采购预算。结果导致重复采购，资产使用率偏低。如何解决这一问题？

管理会计的精髓

立足于事前管控

打通业务流程

管理会计的精髓

能解决问题是关键！

两口子开了个面馆，请了位师傅做牛肉面，师傅月薪     5 000元。不久，顾客就有了抱怨，师傅每次放的牛肉太少。

少放牛肉，不是因为师傅想给老板省钱……两口子很快调整了策略，决定……

很快问题又来了，师傅给顾客碗里放的牛肉越来越多了。……可牛肉放得多了，牛肉面就不挣钱了。怎么解决呢？

制度不要搞得太复杂

我个人的看法，第一，小企业不要去讲太多方法论，如果小企业采用大公司的管理制度和方法论，专家讲得云里雾里，你搞不懂。……不要把管理搞得太复杂。

管理会计的精髓           

闭环思维

什么是闭环思维

预算落实到绩效考核

分析立足于解决问题

制度立足于控制风险

管理会计的精髓

财务会计工作专注于事后，即便做得好，也可能无补亡羊之失。如果能设法避免羊丢失，不是更好吗？通过事前的有效预防，避免问题发生，代价会远低于事后解决问题。

借助内控与制度流程建设，通过事先的筹划与预测，别让问题冒头，这是成本最小的管理方式，也是管理会计的精髓所在。

四、财务BP为什么火起来了

财务BP释义

BP是business partner的首字母缩写，business是业务，partner伙伴象征着业务与财务的融合。

由于业财融合的管理会计方向的火爆，很多公司在招聘时将财务岗位设置为财务BP。

财务BP的岗位职责

①负责建立健全财务BP服务流程；

②负责为业务部门提供财务解决方案，协助处理业务部门涉及财务相关工作；

③负责梳理及处理业务部门涉及的财务相关流程问题，为业务部门流程优化提供财务支持；

④建立财务收益管理模型，进行财务预测、提示风险；

⑤对业务部门各项目进行事前、事中、事后跟踪管理，业务盈亏测算、活动测算；

⑥品牌提出的其他合理需求、提供财务支持；

⑦深入了解各品牌业务模式，对接业务与财务衔接工作。

大企业的财务BP岗位

大型集团财务也会按照业务板块职能划分四个方向的财务BP；

不同行业的企业需要的财务BP侧重也不同，这也是组织精细化管理的进一步体现。

财务BP工作职责前移

具备业务财务融合能力的财务BP，其财务管理的内容与发挥的价值越来越向业务前端渗透，比如：定价与促销策略的制定、市场分析与资源投放、激励制度设计、产品研发与商业价值评估等。

财务BP 要履行好服务职能

 思考：问题该谁解答？

首问负责制

敢于坚持原则与善于坚持原则

公司对财经人员的要求第一是责任，第二是责任，第三还是责任，要敢于坚持原则，并善于坚持原则。

本业务要精，你服务的业务要懂。这样才能灵活机动地坚持原则，这也是最大的责任与管理。

要在灵活机动中体现能力，僵化死板不等于原则。如果财经人员也熟悉交付和采购，关键时刻就敢灵活。

论财务的服务职能

H公司存在的惟一理由就是为客户服务，这个客户是指外部客户。财务存在的目的也是为客户服务，这个客户还包括了内部客户。我们常说，公司的管理是以业务为主导、会计为监督。就是说为外部客户服务的业务主导着公司的发展，而财务自动、实时地在流程中审视业务发展的规范性、合理性、必要性以及风险性，就是在服务的同时完成监督。因此，财务本质上是为业务服务的。

财务服务要走向高铁化

财务也要走向高铁化，让别人感受不到财务在管理，但其实已经安全地让业务快速通行。……财务是确定性工作，把简单留给别人，把复杂留给自己，复杂工作可以用人工智能方法来解决。

                                                     ——华为总裁 任正非

五、案例：项目财务管理

项目财务人员的规模

项目财务队伍已经持续建设了三年多，在“形似”上，项目的财务人员配置已基本到位；在“神似”上，我们距离管理层的期望还很远。全球1 500名项目财务扑在合同上，扑在项目上，他们无处不在的努力、矢志不渝的执着，正在世界的各个角落燃点着熠熠生辉的星星之火。

CFO的来源

我们常常误认为财经是会计，不懂业务哪叫财经啊。将来我们平台CFO的来源，要么是精通财务的人员懂业务，要么是精通业务的人懂财务，就从这两种人中选拔。将来我们作战CFO的选拔也要懂业务，所以GTS、供应等一部分人转到财经业务培训，财经来一部分下到项目实战，这就是横向打通。

项目财务的两个发展方向

项目财务有一部分人将走向精算师，像合同场景师一样可以有精算师、中级精算师、高级精算师的职位；另一部分人可以逐步走向各级管理岗位，如大项目CFO、小项目CEO、作战CFO、坂田机关一些重要岗位的助手。

——任总《在财经团队座谈会上的讲话》（2020年5月9日）

项目的地位

项目是公司经营管理的基本细胞

项目的概念

项目： 为创造独特产品、服务或成果而进行的临时性工作。

特点： 临时性、独特性、渐进明细

项目的三重制约

预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果。

范围、进度、成本

项目管理的三个阶段

为什么需要项目管理?

企业的成功有赖于每个项目的成功

①项目管理是企业商业目标的达成和战略实现的手段

②跨国公司像IBM、朗讯、诺基亚、惠普等在其公司运营的核心部分都采用了项目管理模式进行运作

项目管理给企业带来的益处：

①缩短项目的周期，一般都能够缩短10%以上

②降低成本，大约可以降低10%～20%以上

③减少风险、增加价值

④提高企业的应变能力。

项目管理的误区

项目预算管理

项目经理是项目预算编制和项目预算成本管理的第一责任人，要逐步承担项目CEO的职责，对于公司TOP项目，配备专职项目财务，要逐步承担起项目CFO的职责。

在项目管理过程中要建立项目预算文化，花费任何成本要事先申请，做任何活动要先做预算。

预算评审应参考当地历史成本数据及区域成本目标，评估预算合理性。

项目基准预算变更的前提是项目范围发生变化。由于管理原因导致项目预测成本增加，只改变滚动预测数据，不能变更项目基准预算。

项目概算、项目预算及其变更的编制/评审决策要以基线为依据。

授予项目经理权签的前提是预算已经得到审批。

项目绩效评价什么

①是否按进度完成，有没有延误工期

②有无浪费，有没有造成额外的成本损失，有无突破预算

③利润完成情况

④回款情况

⑤客户满意度

项目阶段核算，实施过程中的财务监控

六、管理报表与财务报表

管理口径报表与会计口径报表

为什么需要编制管理报表？

管理口径的会计报表

数据核算的维度

如何编制项目管理报表

公司承接了Y通信5G网络建设合同，合同总额3亿元，请编制该合同利润表。

步骤一：确定收入

步骤二：确定成本

编制项目管理报表需考虑的因素

公司拟收购一咖啡馆，门店转让费500万元（使用五年）。每年可实现收入300万元，人工成本120万元，食材成本30万元，其他费用20万元。值得投资吗？

机会成本影响决策

如何编制考核管理报表

非相关因素包括哪些

①例外事项与偶发事项

②沉没成本

③关联交易影响

④人为操纵的水分

数据弄清爽了，结论才有价值。

某企业下属事业部均为利润中心，依据事业部每年账面利润兑现奖励。因为没有考虑相关成本与机会成本，造成公司存货与应收账款高企，公司资金难以为继。如何解决这个问题呢？

管理报表的格式

七、立足服务业务的风控理念

企业财务失控的典型特征

会计信息失真

税务风险加剧

内部出现贪腐

重大决策连续失误

资产周转缓慢

管理效率低下

资金链面临断裂

财务风险管控的目的

①促进企业经营管理的合法合规

②促进维护资产安全

③促进提高信息报告质量

④促进提高经营效率和效果

⑤促进实现发展战略

财务服务与财务监督

立足于前端

防御过渡：滥用谨慎性原则

 思考：为什么资金支出审批流程越来越长？

内控建设常见的三大问题

内控不能伤害业务

绝不允许为了风控，为了个人业绩，把业务逼上梁山！

点线面场论风控

审计是司法部队，关注“点”的问题；财务监控关注“线”的问题，与业务一同端到端地管理；道德遵从委员会，关注“面”的问题，持续建立良好的道德遵从环境，是建立一个“场”的监管。