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经营视角下的业财融合管理实践

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经营视角下的业财融合管理实践

主讲：杨晔

价值为基础的业财融合历史发展趋势

机器工业时期——企业效率和效益管理

成本标准化：学者泰勒的定量管理全面实施（标准化）；

成本作业化：福特汽车运营作业流程和成本优化（流程化/作业化）；

零基成本费用管控：零基预算的实施和严格按照预算进行费用管控。

规模发展时期——战略和战术管理协同

产品定位：定位驱动成本价值发现与再发现；

增值管理：大力消除非增值成本，提高企业运营效率和流畅度；

投入产出和ROI比率：资源投入产出短期和长期匹配，投资回报率驱动的价值财务管理。

精益竞争时期——多维财务思维建立

财务管理多维性：收入、成本、时间、空间、人员的协同；

财务高度业务性：财务指标和业务指标须融合，用业务财务思维从源头分析并解决财务问题。

成熟变革时期——科技、组织和员工再认识

科技再认识：科技实现发展方向-提升经营和优化成本统一；

组织再认识：通过有效绩效管理实现组织成本优化，提升企业效率和效益；

员工再认识：将员工视为业务合作伙伴，通过全面成本管理、全面预算管理和全面绩效管理提升工作效率和效益。

企业进行业财融合的核心目标

请试用业财融合基本思维来思考以下几个问题

在思考和回答时，请联接业财融合的基本思维、技能和工具

1．作为财务部长，您发现企业现有的产品成本较高，毛利较低。该产品和其他几种产品都在同一个车间进行生产。该产品成本高的原因可能是因为什么？该产品的高成本情况是否能够有改善的余地？企业经营分析会上，大家认为毛利低的产品应当尽可能降低产量，转向毛利高的产品，您认为建议是否正确？

2．企业销售部抱怨，财务提供的冰箱核算成本较高，每次按照财务提供的成本加上预期数据进行投标，都无法中标。销售部长认为财务部成本报告有误，需要财务降低冰箱的核算成本，这样未来才能中标。然而财务是严格按照核算成本要求做的，似乎降本很难有任何余地。您认为降本可能性还有吗，里面可能出现的问题在哪里？

3．假设您是某矿泉水业务部的财务经理，企业提出有效降低生产成本，您应当如何进行思考。在产品定价方面，您觉得定的便宜一些，还是贵一些合适？里面的考量因素有什么？此外，虽然您是矿泉水业务部的财务负责人，您能否从业务和财务维度分析一下矿泉水这个产品在您企业的位置和重要性如何？

4．企业的产品毛利逐渐下降，经营分析会上财务指出竞争对手在一定程度降价，造成竞争激烈，毛利降低。企业需要降本增效。但是总经理希望听到高质量降本增效的汇报，好知道方向到底在哪里。此外，在一个新投产不久的工厂利润较低，原因是大量的折旧吃掉了利润。一共五条生产线，有三条没有满产，这和起始的投资规划和投资分析预测不一致，这里面的原因是什么？

业财融合的四个企业价值维度

业财融合的定义和目标

基础的业财融合：经典财务和运营理论结合的业财融合，提升企业的价值计量水平和价值发现水平，促进企业效率和效益的增长与发展，专注于战术端业财融合分析。（强调财务数据分析和运营流程管理）

充分思考多维化财务数据分析的应用，财务数据和业务数据全面协同；

科技驱动的智能财务和智能业务对企业财务决策的影响。

广义的业财融合：前瞻性业务、财务、管理和战略结合的业财融合，提升企业的价值管理和价值创造水平，帮助企业在竞争的各个层级上赢得优势，专注于企业的战略财务和可持续发展。（强调长期财务价值和战略资源配置）

用正确、逻辑和前瞻的管理思维推动企业内部和外部转型与升级；

将业财融合思维融入企业可持续发展决策的各个方面。

业财融合思维应当：

充分掌握业财融合各个维度的理论工具与技能；

全面思考、推动和应用业财融合流程，驱动科技创新，助力企业财务和运营管理水平提升；

战术财务和战略财务全面指向企业价值，全面支持企业核心竞争力可持续发展。

业财融合思考的一个存货问题

丰田汽车精益改善大师田中正知曾经问过员工这样一个问题：

如果企业10 000元的库存在企业滞留一天，将会给企业带来多少损失？

财务视角思考成本的可计量价值

报表显性成本：存货是资产，放一天也不会出现减值，财务报表记录上无显性成本损失；

财务管理成本：如果存货的机会成本为10%，那么一年利息为1 000元，则每天损失大约为3元；

运营作业成本：存货管理员和水电费等相关变动成本和固定分摊成本。按小时数和产品数作为成本动因来计量一天的其他相关成本。

用业务视角思考该库存的“不可计量价值”

销售：毛利率+销售周转率驱动的业财分析

如果销售毛利率为50%，并且存货每年周转1次，年化损失为10 000元，则每天损失大约为30元。如果周转10次，损失为300元。如果周转100次，损失为3 000元；毛利越高、周转越高，损失越大。

投入产出可行性驱动的业财务分析：如果年化投资收益如果为10%，产品在适当的时候打折，打折的损失只要小于年化收益，从财务上就可行。例如打折5%，仍然可以换回年化1 900元的利息收入，虽然牺牲1 000元的毛利（投入）但是换取1 900的回报（产出）是值得的。如果没有这么做，损失年化为900元。日化约2.47元。

进一步通过业财融合思考

进一步从业财融合深度视角思考：如果企业10 000元的库存在企业滞留一天，将会给企业带来多少成本损失？

如何降低1万元库存？

如何定义现有产品？

如何去除生产复杂度？

如何激发员工能动性？

如何进行供应链协同？

如何降低1天的滞留时间？

如何优化生产和运输流程？

如何实现部门管理与协同？

如何避免不增值成本与行为？

如何使用创新技术与科技应用？

如果企业10 000元的库存在企业滞留一天，将会给企业带来多少成本损失？

从业财融合价值提升/价值管理/价值创造维度来思考的存货成本损失

存货成本与流程

流程速度：绝对速度/相对速度/响应速度/感知速度

流程梳理：管理优化/科技优化/重组优化

流程再造：用科技创新颠覆重构现有运营流程

存货成本与人员

上游人员：累积库存和研发人员从0到1和从1到N的决策关联

中游人员：累积库存是否因为生产人员管理协同关联

下游人员：累积库存是否因为下游人员营销思维的关联

存货成本与职能

存货和采购职能：存货归属自身，还是供应商与客户？如何提升存货周转来优化业务与财务

物流职能：哪些物流节点可以优化与提高？

销售管理：销售能否实现供应链管理领导者职能？

产品设计：产品能否成本设计得更为优化？

存货成本与产品

产品成本：能否优化产品成本，降低库存成本？

产品外购：能否存货外购，降低存货成本和固定成本？

产品性能：能否优化产品性能，提升周转？

产品感知：能否提高产品对客户的吸引？

新经济时代下的纯财务职能与业财融合工作的核心区别

差异点	纯财务工作职能	业财融合工作职能
工作部门	财务部工作人员	各个部门全员：应用业财融合技能、工具和思维，帮助企业提升价值
工作内容	财务记账，财务核算，财务报表分析	价值计量、发现、管理和创造。以产品、职能、组织和客户为驱动进行业财融合的分析与决策
技术重点	财务准则相符和税法合规	进行产品竞争-供应链管理-商业模式相关的预测分析，投入产出与资源配置管理
管理工具	财务准则，税法和内部控制制度	战略、营销、制造、物流、采购等多职能经典理论与工具
关注时点	事后回溯性的财务核算，财务报表编制与分析	事前前瞻性的战略判断，流程优化和科技引进，从效率、效益、组织、创新与价值层面为企业提出财务决策与方案
思维模式	财务和其他管理职能具有明确的边界感	财务是管理系统与其他职能密不可分，是企业大中台一部分
责任中心	成本中心的组成部分	收入中心和利润中心的组成部分

案例分析：五星级酒店的VIP卡

随着反腐倡廉，例行节约的要求，五星级酒店的经营面临大量的挑战。为了提升业绩，希尔顿酒店推出了希尔顿荣誉会VIP“会员费”，价格是2599元，包括两晚免费酒店入住，四次免费游泳健身，一张双人自助餐券、三张300元餐饮抵用券加上酒店用餐25%-50%的折扣。

请从业财分离的财务核算与业财融合的产品经理两个维度进行分析，希尔顿酒店的VIP卡的利润率大约是多少？财务核算和产品经理为何对VIP卡的价值计量有很大不同？业务财务的思考和核算财务的思考应当有什么不同？

产品经理思维：从业务出发，只关注和这张卡相关的相关成本，企业的既定成本，和微观业务不相关。

案例分析：大型猪场：应当养白猪还是黑猪？

某大型猪场养猪事业部的主打产品是白猪，一头白猪经过大约130天孕期，28天哺乳期和130天左右的养殖期后，可以涨到200斤以上，上市销售。为了更好地多样化产品类型，提高竞争实力，总公司讨论养猪事业部将在未来养殖黑猪，内部收购成本比现在白猪收购成本高20%。养猪事业部现在正在讨论，是否应当养殖黑猪，以及黑猪的成本与定价的关系，这样便于和总公司进行沟通，协同企业的差异化竞争战略。用业财融合价值计量和分析工具，请回答以下问题：

白猪和黑猪的成本从纯财务和业财融合角度进行分析。

内部收购成本提高20%是否合适？如何用业财融合的工具和技能进行思考？

白猪成本的基本构成：

白猪的成本分析按照传统的财务成本分析，分为饲料成本、人员成本和变动制造费用和固定制造费用的分摊，故此假设白猪的成本报告已知，饲料成本为1000，人员成本为500、变动制造费用成本300元，固定制造费用分摊200元，则一头白猪的养殖成本为2000元。内部转移给总公司的成本为2500元，则内部盈利为500元。

白猪成本构成	内容	成本（元）
原材料	饲料	1000
人工成本	整理猪舍和照顾白猪	500
变动制造费用	水电气费	300
固定制造费用	固定资产折旧、环保费等	200
单头白猪的总成本		2000
内部转移定价		2500
盈利		500

思考：如果总公司的黑猪收购价格为3000元，即比现在的白猪收购价格（2500元）高20%，在养殖黑猪的过程中应当如何决策？

黑猪成本的基本构成：

按照传统的财务成本分析，黑猪成本仍然分为饲料成本、人员成本和变动制造费用和固定制造费用的分摊。由于黑猪养殖时间要比白猪多一个月，故此饲料成本比白猪大约多10%，而人员成本也因为照顾黑猪时间较长相应多10%。

由于变动制造费用和固定制造费用落实到每头黑猪，因为黑猪繁殖数量会比白猪低20%，故此猪场变动制造费用和固定制造费用分摊到每头黑猪将提高。则一头黑猪的养殖成本为2250元。内部转移给总公司的成本为3000元，则内部盈利为750元。

黑猪成本构成	内容	成本（元）
原材料（增加10%）	饲料	1100
人工成本（增加10%）	整理猪舍和照顾黑猪	550
变动制造费用	水电气费	360
固定制造费用	固定资产折旧、环保费等	240
单头黑猪的总成本		2250
内部转移定价		3000
盈利		750元

从传统财务角度来看，黑猪的盈利能力较高，因为单头黑猪750元的盈利要高于白猪500元的盈利。然而：在决策过程中，黑猪的盈利是否应当按照财务会计核算角度进行分析？

从内部运营财务分析视角：针对两种产品进行选择，应比较的是两种产品之间增量收入和增量成本的变化，并结合各个环节来确认。

假设白猪生产的周期为11个月，则意味着2500元收入在11月即可兑现，而按照资本成本原则，年化资本成本假设按照12%计算，2500元收入可以通过再投资创造25元的收益（月1%），如果选择黑猪进行生产，由于需要多养殖一个月，则生产周期为12个月。则养殖白猪的1%的再投资收益无法从养殖黑猪回收，故此黑猪的相关利润应当再减去25元的机会成本，则为230-25=205元。

黑猪相比白猪增量收入	黑猪相比白猪增量成本	黑猪相比白猪增量成本	成本
黑猪内部收购价格-白猪内部收购价格=3000-2500=500	饲料成本（增加10%）	1100-1000	100
		人工成本（增加10%）	550-500	50
		变动制造费用	360-300	60
		固定制造费用	240-200	40
		黑猪与白猪相比生小猪数量少两胎	300-0	300
总增量收入：500	时间再投资成本，按月化利息1%	25-0	25
总增量收入：500		总增量成本		575

结论：黑猪和白猪相比，增量利润为-75元，3,000元的内部收购价格并不是非常合理。

案例分析：某电子耗材企业通过作业成本法发现成本扭曲问题

某电子耗材企业通过作业成本法，找到产品成本扭曲问题，发现企业不同产品在核算方面毛利扭曲的问题，逻辑客观地发现哪类产品才是给企业带来较高附加值的产品，并通过改善的成本核算，有效地优化产品定价和运营效率管理，帮助创造价值。

从以下成本分析报告来看，新开发的丙、丁比大量生产的甲、乙更具获利能力，但公司整体耗材板块的利润不理想。公司考虑是否继续降低对传统产品的产量，以及是否继续开发新产品。

某耗材类产品获利能力分析（单位：元）
项目	甲	乙	丙	丁	总计
产品销售量（件）	50 000	40 000	9 000	1 000	100 000
单位售价	4.5	4.5	4.65	4.95	--
销售额	225 000	180 000	41 850	4 950	451 800
材料成本	75 000	60 000	14 040	1 650	150 690
直接成本	30 000	24 000	5 400	600	60 000
制造费用	78 000	62 400	14 040	1 560	156 000
毛利	42 000	33 600	8 370	1 140	85 110
毛利率（%）	18.7	18.7	20.0	23.0	18.8

企业的制造费用发生如下所示：

费用	金额
间接人工工资	60 000
间接人工福利费	24 000
计算机系统	30 000
机器加工	24 000
维修费	12 000
动力费	6 000
总结	156 000

在制造费用研究中，成本管理员对以下问题进行了作业梳理：

车间员工（间接人员工资和间接人员福利的发生主要针对以下三项作业）：

1. 生产转换作业。

为开展生产，大约50%的间接人工都花费在准备生产、领入和发出材料，以及生产转向新产品时对前期生产的产品进行实时的监控上。

2.生产调整准备作业。

40%的间接人工执行的是一种材料变化为另一种材料的物理转换工作。通过询问生管人员了解到，转换生产乙产品的时间相对较短，大约需2.4个小时，因为不必把先前的材料从机器中彻底清除掉。其他材料需要的生产转换时间稍长，丙和丁需要的生产转换时间最长，大约需5.6个小时，这样才能达到材料的质量规范要求。

3.辅助产品作业。

10%的间接人工对四种产品进行记录，主要是填制材料单和传递信息，控制和保持每种产品的原材料和产成品存货的最低供应量，改进生产过程，执行产品工程转化。

计算机系统费用相关的计算机资源用于两项作业：

1.生产轮换作业。大部分计算机的时间和软件费用都用来安排工厂内的生产和订货，以及支付每轮生产所需的原材料费用。该作业消耗计算机资源的80%。

2.辅助产品作业。20%的计算机费用都花费在记录四种产品品种上，主要包括记录生产过程和相关的工艺转换信息。

然后，归集制造费用。

1.机器折旧费、维修费和动力费都是为提供生产甲、乙、丙、丁的机器生产能力而发生的，故将三项制造费用归为“开动机器作业”。机器为生产甲、乙、丙、丁耗材提供10000小时的实际生产能力。

最后，分配间接成本和辅助费用到作业中去，观察产品的作业成本。

耗材类作业及作业成本（单位：元）

成本项目作业	处理生产转换	机器调整准备	辅助产品	开动机器	费用总计
间接人工工资及福利费	耗用50%	耗用40%	耗用10%	--	84 000
计算机费用	耗用80%	--	耗用20%	--	30 000
机器折旧费	--	--	--	耗用100%	24 000
维修费	--	--	--	耗用100%	12 000
动力费	--	--	--	耗用100%	6 000
作业费用	66 000	33 600	14 400	42 000	156 000

耗材类作业成本动因

作业	作业成本动因
处理生产轮换	生产轮换次数
调整生产准备	生产调整准备时间
辅助产品作业	产品数量
开动机器作业	机器工时数

作业成本驱动	甲	乙	丙	丁	总计
每件直接人工小时	0.02	0.02	0.02	0.02	2 000
每件机器工时	0.1	0.1	0.1	0.1	10 000
生产轮换次数	75	70	50	5	200
每轮调整时间	4	2.4	5.6	5.6
调整时间总额（小时）	280	200	280	40	800
产量	50 000	40 000	9 000	1 000	100 000

项目	作业成本（单价：元）	作业成本驱动	作业成本驱动量	作业成本驱动率（单价：元）
处理生产轮换	66 000	轮换次数	200次	每轮换330
调整准备机器	33 600	调整准备时间	800小时	每小时42
辅助产品	14 400	产量	100 000	每种产品0.144
开动机器	42 000	机器工时数	10 000小时	每小时4.2

某耗材类分配至产品的作业成本（单位：元）

产品	作业成本驱动率	处理生产轮换330	调整准备机器42	支持产品 0.144	开动机器4.2	作业成本合计
甲	作业成本驱动量	75次	280小时	50 000	5 000小时	64 710
甲		作业成本小计	24 750	11 760	7 200	64 710	21 000
乙	作业成本驱动量	70次	200小时	40 000	4 000小时	54 060
乙		作业成本小计	23 100	8400	5 760	54 060	16 800
丙	作业成本驱动量	50次	280小时	9 000	900小时	33 336
丙		作业成本小计	16 500	11 760	1 296	33 336	3 780
丁	作业成本驱动量	5次	40小时	1 000	100小时	3 894
丁		作业成本小计	1 650	1 680	144	3 894	420

以作业成本法进行分析，制造费用的核算与传统财务核算大不相同，新开发的丙、丁产品均是负毛利，传统的甲、乙产品更具获利能力，公司应当考虑优化新产品的产品结构，提升运营效率，并保证传统产品的产量，保证毛利。

项目	甲	乙	丙	丁	总计
产品销售量（件）	50 000	40 000	9 000	1 000	100 000
单位售价	4.5	4.5	4.65	4.95	--
销售额	225 000	180 000	41 850	4 950	451 800
材料成本	75 000	60 000	14 040	1 650	150 690
直接成本	30 000	24 000	5 400	600	60 000
制造费用	64 710	54 060	33 336	3 894	156 000
毛利	55 290	41 940	-10 926	-1 194	85 110
毛利率（%）	24.6	23.3	-26.1	-24.1	18.8