经营视角下的业财融合管理实践
主讲：杨晔
价值为基础的业财融合历史发展趋势
机器工业时期——企业效率和效益管理
成本标准化：学者泰勒的定量管理全面实施（标准化）；
成本作业化：福特汽车运营作业流程和成本优化（流程化/作业化）；
零基成本费用管控：零基预算的实施和严格按照预算进行费用管控。
规模发展时期——战略和战术管理协同
产品定位：定位驱动成本价值发现与再发现；
增值管理：大力消除非增值成本，提高企业运营效率和流畅度；
投入产出和ROI比率：资源投入产出短期和长期匹配，投资回报率驱动的价值财务管理。
精益竞争时期——多维财务思维建立
财务管理多维性：收入、成本、时间、空间、人员的协同；
财务高度业务性：财务指标和业务指标须融合，用业务财务思维从源头分析并解决财务问题。
成熟变革时期——科技、组织和员工再认识
科技再认识：科技实现发展方向-提升经营和优化成本统一；
组织再认识：通过有效绩效管理实现组织成本优化，提升企业效率和效益；
员工再认识：将员工视为业务合作伙伴，通过全面成本管理、全面预算管理和全面绩效管理提升工作效率和效益。
企业进行业财融合的核心目标
请试用业财融合基本思维来思考以下几个问题
在思考和回答时，请联接业财融合的基本思维、技能和工具
1．作为财务部长，您发现企业现有的产品成本较高，毛利较低。该产品和其他几种产品都在同一个车间进行生产。该产品成本高的原因可能是因为什么？该产品的高成本情况是否能够有改善的余地？企业经营分析会上，大家认为毛利低的产品应当尽可能降低产量，转向毛利高的产品，您认为建议是否正确？
2．企业销售部抱怨，财务提供的冰箱核算成本较高，每次按照财务提供的成本加上预期数据进行投标，都无法中标。销售部长认为财务部成本报告有误，需要财务降低冰箱的核算成本，这样未来才能中标。然而财务是严格按照核算成本要求做的，似乎降本很难有任何余地。您认为降本可能性还有吗，里面可能出现的问题在哪里？
3．假设您是某矿泉水业务部的财务经理，企业提出有效降低生产成本，您应当如何进行思考。在产品定价方面，您觉得定的便宜一些，还是贵一些合适？里面的考量因素有什么？此外，虽然您是矿泉水业务部的财务负责人，您能否从业务和财务维度分析一下矿泉水这个产品在您企业的位置和重要性如何？
4．企业的产品毛利逐渐下降，经营分析会上财务指出竞争对手在一定程度降价，造成竞争激烈，毛利降低。企业需要降本增效。但是总经理希望听到高质量降本增效的汇报，好知道方向到底在哪里。此外，在一个新投产不久的工厂利润较低，原因是大量的折旧吃掉了利润。一共五条生产线，有三条没有满产，这和起始的投资规划和投资分析预测不一致，这里面的原因是什么？
业财融合的定义和目标
基础的业财融合：经典财务和运营理论结合的业财融合，提升企业的价值计量水平和价值发现水平，促进企业效率和效益的增长与发展，专注于战术端业财融合分析。（强调财务数据分析和运营流程管理）
充分思考多维化财务数据分析的应用，财务数据和业务数据全面协同；
科技驱动的智能财务和智能业务对企业财务决策的影响。
广义的业财融合：前瞻性业务、财务、管理和战略结合的业财融合，提升企业的价值管理和价值创造水平，帮助企业在竞争的各个层级上赢得优势，专注于企业的战略财务和可持续发展。（强调长期财务价值和战略资源配置）
用正确、逻辑和前瞻的管理思维推动企业内部和外部转型与升级；
将业财融合思维融入企业可持续发展决策的各个方面。
业财融合思维应当：
充分掌握业财融合各个维度的理论工具与技能；
全面思考、推动和应用业财融合流程，驱动科技创新，助力企业财务和运营管理水平提升；
战术财务和战略财务全面指向企业价值，全面支持企业核心竞争力可持续发展。
业财融合思考的一个存货问题
丰田汽车精益改善大师田中正知曾经问过员工这样一个问题：
如果企业10 000元的库存在企业滞留一天，将会给企业带来多少损失？
财务视角思考成本的可计量价值
报表显性成本：存货是资产，放一天也不会出现减值，财务报表记录上无显性成本损失；
财务管理成本：如果存货的机会成本为10%，那么一年利息为1 000元，则每天损失大约为3元；
运营作业成本：存货管理员和水电费等相关变动成本和固定分摊成本。按小时数和产品数作为成本动因来计量一天的其他相关成本。
用业务视角思考该库存的“不可计量价值”
销售：毛利率+销售周转率驱动的业财分析
如果销售毛利率为50%，并且存货每年周转1次，年化损失为10 000元，则每天损失大约为30元。如果周转10次，损失为300元。如果周转100次，损失为3 000元；毛利越高、周转越高，损失越大。
投入产出可行性驱动的业财务分析：如果年化投资收益如果为10%，产品在适当的时候打折，打折的损失只要小于年化收益，从财务上就可行。例如打折5%，仍然可以换回年化1 900元的利息收入，虽然牺牲1 000元的毛利（投入）但是换取1 900的回报（产出）是值得的。如果没有这么做，损失年化为900元。日化约2.47元。
进一步通过业财融合思考
进一步从业财融合深度视角思考：如果企业10 000元的库存在企业滞留一天，将会给企业带来多少成本损失？
如何降低1万元库存？
如何定义现有产品？
如何去除生产复杂度？
如何激发员工能动性？
如何进行供应链协同？
如何降低1天的滞留时间？
如何优化生产和运输流程？
如何实现部门管理与协同？
如何避免不增值成本与行为？
如何使用创新技术与科技应用？
如果企业10 000元的库存在企业滞留一天，将会给企业带来多少成本损失？
从业财融合价值提升/价值管理/价值创造维度来思考的存货成本损失
存货成本与流程
流程速度：绝对速度/相对速度/响应速度/感知速度
流程梳理：管理优化/科技优化/重组优化
流程再造：用科技创新颠覆重构现有运营流程
存货成本与人员
上游人员：累积库存和研发人员从0到1和从1到N的决策关联
中游人员：累积库存是否因为生产人员管理协同关联
下游人员：累积库存是否因为下游人员营销思维的关联
存货成本与职能
存货和采购职能：存货归属自身，还是供应商与客户？如何提升 存货周转来优化业务与财务
物流职能：哪些物流节点可以优化与提高？
销售管理：销售能否实现供应链管理领导者职能？
产品设计：产品能否成本设计得更为优化？
存货成本与产品
产品成本：能否优化产品成本，降低库存成本？
产品外购：能否存货外购，降低存货成本和固定成本？
产品性能：能否优化产品性能，提升周转？
产品感知：能否提高产品对客户的吸引？
新经济时代下的纯财务职能与业财融合工作的核心区别
差异点 | 纯财务工作职能 | 业财融合工作职能 |
工作部门 | 财务部工作人员 | 各个部门全员：应用业财融合技能、工具和思维，帮助企业提升价值 |
工作内容 | 财务记账，财务核算，财务报表分析 | 价值计量、发现、管理和创造。以产品、职能、组织和客户为驱动进行业财融合的分析与决策 |
技术重点 | 财务准则相符和税法合规 | 进行产品竞争-供应链管理-商业模式相关的预测分析，投入产出与资源配置管理 |
管理工具 | 财务准则，税法和内部控制制度 | 战略、营销、制造、物流、采购等多职能经典理论与工具 |
关注时点 | 事后回溯性的财务核算，财务报表编制与分析 | 事前前瞻性的战略判断，流程优化和科技引进，从效率、效益、组织、创新与价值层面为企业提出财务决策与方案 |
思维模式 | 财务和其他管理职能具有明确的边界感 | 财务是管理系统与其他职能密不可分，是企业大中台一部分 |
责任中心 | 成本中心的组成部分 | 收入中心和利润中心的组成部分 |
案例分析：五星级酒店的VIP卡
随着反腐倡廉，例行节约的要求，五星级酒店的经营面临大量的挑战。为了提升业绩，希尔顿酒店推出了希尔顿荣誉会VIP“会员费”，价格是2599元，包括两晚免费酒店入住，四次免费游泳健身，一张双人自助餐券、三张300元餐饮抵用券加上酒店用餐25%-50%的折扣。
请从业财分离的财务核算与业财融合的产品经理两个维度进行分析，希尔顿酒店的VIP卡的利润率大约是多少？ 财务核算和产品经理为何对VIP卡的价值计量有很大不同？业务财务的思考和核算财务的思考应当有什么不同？
产品经理思维：从业务出发，只关注和这张卡相关的相关成本，企业的既定成本，和微观业务不相关。
案例分析：大型猪场：应当养白猪还是黑猪？
某大型猪场养猪事业部的主打产品是白猪，一头白猪经过大约130天孕期，28天哺乳期和130天左右的养殖期后，可以涨到200斤以上，上市销售。为了更好地多样化产品类型，提高竞争实力，总公司讨论养猪事业部将在未来养殖黑猪，内部收购成本比现在白猪收购成本高20%。养猪事业部现在正在讨论，是否应当养殖黑猪，以及黑猪的成本与定价的关系，这样便于和总公司进行沟通，协同企业的差异化竞争战略。用业财融合价值计量和分析工具，请回答以下问题：
白猪和黑猪的成本从纯财务和业财融合角度进行分析。
内部收购成本提高20%是否合适？如何用业财融合的工具和技能进行思考？
白猪成本的基本构成：
白猪的成本分析按照传统的财务成本分析，分为饲料成本、人员成本和变动制造费用和固定制造费用的分摊，故此假设白猪的成本报告已知，饲料成本为1000，人员成本为500、变动制造费用成本300元，固定制造费用分摊200元，则一头白猪的养殖成本为2000元。内部转移给总公司的成本为2500元，则内部盈利为500元。
白猪成本构成 | 内容 | 成本（元） |
原材料 | 饲料 | 1000 |
人工成本 | 整理猪舍和照顾白猪 | 500 |
变动制造费用 | 水电气费 | 300 |
固定制造费用 | 固定资产折旧、环保费等 | 200 |
单头白猪的总成本 | | 2000 |
内部转移定价 | | 2500 |
盈利 | | 500 |
思考：如果总公司的黑猪收购价格为3000元，即比现在的白猪收购价格（2500元）高20%，在养殖黑猪的过程中应当如何决策？
黑猪成本的基本构成：
按照传统的财务成本分析，黑猪成本仍然分为饲料成本、人员成本和变动制造费用和固定制造费用的分摊。由于黑猪养殖时间要比白猪多一个月，故此饲料成本比白猪大约多10%，而人员成本也因为照顾黑猪时间较长相应多10%。
由于变动制造费用和固定制造费用落实到每头黑猪，因为黑猪繁殖数量会比白猪低20%，故此猪场变动制造费用和固定制造费用分摊到每头黑猪将提高。则一头黑猪的养殖成本为2250元。内部转移给总公司的成本为3000元，则内部盈利为750元。
黑猪成本构成 | 内容 | 成本（元） |
原材料（增加10%） | 饲料 | 1100 |
人工成本（增加10%） | 整理猪舍和照顾黑猪 | 550 |
变动制造费用 | 水电气费 | 360 |
固定制造费用 | 固定资产折旧、环保费等 | 240 |
单头黑猪的总成本 | | 2250 |
内部转移定价 | | 3000 |
盈利 | | 750元 |
从传统财务角度来看，黑猪的盈利能力较高，因为单头黑猪750元的盈利要高于白猪500元的盈利。然而：在决策过程中，黑猪的盈利是否应当按照财务会计核算角度进行分析？
从内部运营财务分析视角：针对两种产品进行选择，应比较的是两种产品之间增量收入和增量成本的变化，并结合各个环节来确认。
假设白猪生产的周期为11个月，则意味着2500元收入在11月即可兑现，而按照资本成本原则，年化资本成本假设按照12%计算，2500元收入可以通过再投资创造25元的收益（月1%），如果选择黑猪进行生产，由于需要多养殖一个月，则生产周期为12个月。则养殖白猪的1%的再投资收益无法从养殖黑猪回收，故此黑猪的相关利润应当再减去25元的机会成本，则为230-25=205元。
黑猪相比白猪增量收入 | 黑猪相比白猪增量成本 | 黑猪相比白猪增量成本 | 成本 |
黑猪内部收购价格-白猪内部收购价格=3000-2500=500 | 饲料成本（增加10%） | 1100-1000 | 100 |
| 人工成本（增加10%） | 550-500 | 50 |
| 变动制造费用 | 360-300 | 60 |
| 固定制造费用 | 240-200 | 40 |
| 黑猪与白猪相比生小猪数量少两胎 | 300-0 | 300 |
总增量收入：500 | 时间再投资成本，按月化利息1% | 25-0 | 25 |
| 总增量成本 | | 575 |
结论：黑猪和白猪相比，增量利润为-75元，3,000元的内部收购价格并不是非常合理。
案例分析：某电子耗材企业通过作业成本法发现成本扭曲问题
某电子耗材企业通过作业成本法，找到产品成本扭曲问题，发现企业不同产品在核算方面毛利扭曲的问题，逻辑客观地发现哪类产品才是给企业带来较高附加值的产品，并通过改善的成本核算，有效地优化产品定价和运营效率管理，帮助创造价值。
从以下成本分析报告来看，新开发的丙、丁比大量生产的甲、乙更具获利能力，但公司整体耗材板块的利润不理想。公司考虑是否继续降低对传统产品的产量，以及是否继续开发新产品。
某耗材类产品获利能力分析 （单位：元） |
项目 | 甲 | 乙 | 丙 | 丁 | 总计 |
产品销售量（件） | 50 000 | 40 000 | 9 000 | 1 000 | 100 000 |
单位售价 | 4.5 | 4.5 | 4.65 | 4.95 | -- |
销售额 | 225 000 | 180 000 | 41 850 | 4 950 | 451 800 |
材料成本 | 75 000 | 60 000 | 14 040 | 1 650 | 150 690 |
直接成本 | 30 000 | 24 000 | 5 400 | 600 | 60 000 |
制造费用 | 78 000 | 62 400 | 14 040 | 1 560 | 156 000 |
毛利 | 42 000 | 33 600 | 8 370 | 1 140 | 85 110 |
毛利率（%） | 18.7 | 18.7 | 20.0 | 23.0 | 18.8 |
企业的制造费用发生如下所示：
费 用 | 金 额 |
间接人工工资 | 60 000 |
间接人工福利费 | 24 000 |
计算机系统 | 30 000 |
机器加工 | 24 000 |
维修费 | 12 000 |
动力费 | 6 000 |
总结 | 156 000 |
在制造费用研究中，成本管理员对以下问题进行了作业梳理：
车间员工（间接人员工资和间接人员福利的发生主要针对以下三项作业）：
1. 生产转换作业。
为开展生产，大约50%的间接人工都花费在准备生产、领入和发出材料，以及生产转向新产品时对前期生产的产品进行实时的监控上。
2.生产调整准备作业。
40%的间接人工执行的是一种材料变化为另一种材料的物理转换工作。通过询问生管人员了解到，转换生产乙产品的时间相对较短，大约需2.4个小时，因为不必把先前的材料从机器中彻底清除掉。其他材料需要的生产转换时间稍长，丙和丁需要的生产转换时间最长，大约需5.6个小时，这样才能达到材料的质量规范要求。
3.辅助产品作业。
10%的间接人工对四种产品进行记录，主要是填制材料单和传递信息，控制和保持每种产品的原材料和产成品存货的最低供应量，改进生产过程，执行产品工程转化。
计算机系统费用相关的计算机资源用于两项作业：
1.生产轮换作业。大部分计算机的时间和软件费用都用来安排工厂内的生产和订货，以及支付每轮生产所需的原材料费用。该作业消耗计算机资源的80%。
2.辅助产品作业。20%的计算机费用都花费在记录四种产品品种上，主要包括记录生产过程和相关的工艺转换信息。
然后，归集制造费用。
1.机器折旧费、维修费和动力费都是为提供生产甲、乙、丙、丁的机器生产能力而发生的，故将三项制造费用归为“开动机器作业”。机器为生产甲、乙、丙、丁耗材提供10000小时的实际生产能力。
最后，分配间接成本和辅助费用到作业中去，观察产品的作业成本。
耗材类作业及作业成本（单位：元）
成本项目作业 | 处理生产转换 | 机器调整准备 | 辅助产品 | 开动机器 | 费用总计 |
间接人工工资及福利费 | 耗用50% | 耗用40% | 耗用10% | -- | 84 000 |
计算机费用 | 耗用80% | -- | 耗用20% | -- | 30 000 |
机器折旧费 | -- | -- | -- | 耗用100% | 24 000 |
维修费 | -- | -- | -- | 耗用100% | 12 000 |
动力费 | -- | -- | -- | 耗用100% | 6 000 |
作业费用 | 66 000 | 33 600 | 14 400 | 42 000 | 156 000 |
耗材类作业成本动因
作业 | 作业成本动因 |
处理生产轮换 | 生产轮换次数 |
调整生产准备 | 生产调整准备时间 |
辅助产品作业 | 产品数量 |
开动机器作业 | 机器工时数 |
作业成本驱动 | 甲 | 乙 | 丙 | 丁 | 总计 |
每件直接人工小时 | 0.02 | 0.02 | 0.02 | 0.02 | 2 000 |
每件机器工时 | 0.1 | 0.1 | 0.1 | 0.1 | 10 000 |
生产轮换次数 | 75 | 70 | 50 | 5 | 200 |
每轮调整时间 | 4 | 2.4 | 5.6 | 5.6 | |
调整时间总额 （小时） | 280 | 200 | 280 | 40 | 800 |
产量 | 50 000 | 40 000 | 9 000 | 1 000 | 100 000 |
项目 | 作业成本 （单价：元） | 作业成本驱动 | 作业成本驱动量 | 作业成本驱动率 （单价：元） |
处理生产轮换 | 66 000 | 轮换次数 | 200次 | 每轮换330 |
调整准备机器 | 33 600 | 调整准备时间 | 800小时 | 每小时42 |
辅助产品 | 14 400 | 产量 | 100 000 | 每种产品0.144 |
开动机器 | 42 000 | 机器工时数 | 10 000小时 | 每小时4.2 |
某耗材类分配至产品的作业成本（单位：元）
产品 | 作业成本驱动率 | 处理生产轮换330 | 调整准备机器42 | 支持产品 0.144 | 开动机器4.2 | 作业成本合计 |
甲 | 作业成本驱动量 | 75次 | 280小时 | 50 000 | 5 000小时 | 64 710 |
| 作业成本小计 | 24 750 | 11 760 | 7 200 | 21 000 | |
乙 | 作业成本驱动量 | 70次 | 200小时 | 40 000 | 4 000小时 | 54 060 |
| 作业成本小计 | 23 100 | 8400 | 5 760 | 16 800 | |
丙 | 作业成本驱动量 | 50次 | 280小时 | 9 000 | 900小时 | 33 336 |
| 作业成本小计 | 16 500 | 11 760 | 1 296 | 3 780 | |
丁 | 作业成本驱动量 | 5次 | 40小时 | 1 000 | 100小时 | 3 894 |
| 作业成本小计 | 1 650 | 1 680 | 144 | 420 | |
以作业成本法进行分析，制造费用的核算与传统财务核算大不相同，新开发的丙、丁产品均是负毛利，传统的甲、乙产品更具获利能力，公司应当考虑优化新产品的产品结构，提升运营效率，并保证传统产品的产量，保证毛利。
项目 | 甲 | 乙 | 丙 | 丁 | 总计 |
产品销售量（件） | 50 000 | 40 000 | 9 000 | 1 000 | 100 000 |
单位售价 | 4.5 | 4.5 | 4.65 | 4.95 | -- |
销售额 | 225 000 | 180 000 | 41 850 | 4 950 | 451 800 |
材料成本 | 75 000 | 60 000 | 14 040 | 1 650 | 150 690 |
直接成本 | 30 000 | 24 000 | 5 400 | 600 | 60 000 |
制造费用 | 64 710 | 54 060 | 33 336 | 3 894 | 156 000 |
毛利 | 55 290 | 41 940 | -10 926 | -1 194 | 85 110 |
毛利率（%） | 24.6 | 23.3 | -26.1 | -24.1 | 18.8 |
案例分析：佳能优化办公成本的业财融合分析决策思维
佳能集团作为日本优秀的电子企业，为了更好地优化办公室运营和人工成本，对各项成本和背后的动因进行了精细的梳理和分析，并在此基础上提出了对应的要求，提升人工效率和降低人工成本。佳能认为，成本降低不是简单的指令性消除，而是要通过业财融合分析与决策达到成本改进的目标。
案例分析：西贝莜面村如何看待和分析“送客户一个菜”的成本？
在西贝莜面村，每当消费者点好菜单，服务生都会用一个小沙漏扣在桌子上，说保证25分钟内菜上齐，否则会送一个菜给消费者。作为财务管理者和业财融合实践者，如何看待和分析服务时间过时，餐厅“送客户一个菜”的成本，西贝莜面村如何通过这个看似很小的点将财务、业务和运营与战略有效地融合在一起？
案例延伸：大型猪场的流程驱动的成本与效率优化
某大型猪场的大量财务经理，在入职时都需要在猪场或者饲料厂工作一段时间，与业务人员一起工作，来发现财务和业务的问题，优化猪场和饲料厂的成本管理、内部控制和运营效率。并通过不断优化流程的增值行为和降低不增值行为来提升猪厂的运营能力和水平。
案例分析：佳能集团以“环境经营”为驱动的全面价值提升
佳能集团作为日本优秀的制造型企业，对“环境经营”进行重新认识，将其定义为成本管理、预算管理和绩效管理的抓手、经营利润的来源和企业价值提升的源泉。佳能以“环保投入是资产而不是成本”，对流程优化和投入产出进行了梳理和分析，在此基础上进行企业全面的改革，提升了企业的效率和效益。
价值为基础的业财融合的基本分析决策工具与技能清单
业财融合应用要求决策者必须具备扎实的价值计量、价值发现和价值管理工具，也就是对成本、运营、分析和战略需具备坚实的基础，并充分利用这些工具、技能和思维来进行决策。
业财融合价值管理和创造工具
战略规划模型与工具，五力分析等
SWOT分析
产品生命周期管理法和波士顿矩阵
价值链分析与管理
5C分析和PEST分析预算管理方法内容和应用
平衡积分卡管理
SMART分项目标管理
产能管理
……………………
业财融合价值发现工具
成本和收入差异分析
产品获利能力分析
部门获利能力分析
客户获利能力分析和趋势
边际分析与应用
经营杠杆和财务杠杆管理
流程再造与突破分析
核心财务比率和报表分析
科技ABCD基本思维与理解
……………………
业财融合价值计量工具
变动成本和固定成本分析
变动成本法vs完全成本法
作业成本法和作业管理法
产品标准成本管理与差异分析
生命周期成本法
目标成本法
精益化生产和精益成本
本量利模型与分析
……………………
采购成本分析与控制
主讲：石展
▪ 目录
一、世界500强企业的采购成本模型
二、采购成本分析
三、采购成本管控
四、建立与供应商的战略合作关系
一、世界500强企业的采购成本模型
（一）从哪家供应商采购，材料单价最低？
（二）穿越价值链的综合采购成本模型
（三）采购成本的管理逻辑
（一）从哪家供应商采购，材料单价最低？
成本项 | A供应商 | B供应商 | C供应商 |
买价（元） | 720,000 | 810,000 | 718,200 |
单价（元/吨） | 8,000 | 8,100 | 7,980 |
数量（吨） | 90 | 100 | 90 |
运杂费等（元） | 73,400 | 76,140 | 75,411 |
采购成本合计（元） | 793,400 | 886,140 | 793,611 |
采购单价（元/吨） | 8,816 | 8,861 | 8,818 |
由于A供应商的采购单价最低，公司选择A供应商供应材料甲。那么实际上，是不是采购A供应商的材料最经济合算呢？
从采购人员那里，我们还获得了其他信息：
B供应商的材料质量更好，但是B供应商是大型跨国企业，价格高，不肯让价，且最低起订量为100吨。
A供应商是当地的供应商，优势是运输成本低，三家送货的及时性都有保障。
C供应商表明他们的资金链比较紧张，如果账期较短，可以给与价格折扣。
上述传统的采购成本计算方法，没有考虑资金占用成本、质量成本等隐性因素，在确定供应商时，可能会导致决策失误！！
（二）穿越价值链的综合采购成本模型
成本性质 | 成本大类 | 成本项 | 成本项说明 |
显性成本 | 材料成本 | 材料成本a | 单价*数量+关税 |
| 供应链成本 | 运费b | 运输单价*数量 |
| | 包装费c | 选择合适的包装材料 |
| | 杂费d | 装卸费+挑选整理费等 |
| | 保费e | 订单的保险费 |
| | 仓储费f | 仓库保管费 |
| | 小计g | g=b+c+d+e+f |
| 返利 | 返利h | 按返利政策计算 |
| 资金成本 | 资金成本i | 占用的资金*资金成本率 |
隐性成本 | 质量成本 | 内部质量损失j | 检验不合格退回成本，返工成本，停工成本等 |
| | 外部质量损失k | 客户方索赔造成的损失 |
| | 质量成本小计l | l=j+k |
—— | — | 采购成本总金额x | x=a+g+h+i+l |
| — | 采购总数量m | m |
| — | 采购总单价p | p=x/m |
企业应将材料成本、资金成本、质量成本等因素进行汇总，制定采购总成本模型，从全流程角度出发，分析选择最优的采购总成本。
1. 考虑资金成本后的画像
成本项/供应商 | A供应商 | B供应商 | C供应商 |
买价（元）： | 720,000 | 810,000 | 711,018（已折扣1%，718,200 * 99%） |
单价（元/吨） | 8,000 | 8,100 | 7,900 |
数量（吨） | 90 | 100 | 90 |
运杂费等（元） | 73,400 | 76,140 | 75,411 |
资金成本（元） | — | 2,025 | — |
采购成本合计（元） | 793,400 | 888,165 | 786,429 |
采购单价（元/吨） | 8,816 | 8,881.65 | 8,738 |
（1）公司的标准账期是60天
A供应商的账期是60天（=），B供应商的账期是45天（<），C供应商的账期是75天（>）
（2）公司的银行同期贷款利率按6%计算
A供应商和C供应商的账期≥ 公司账期，无资金成本
C供应商还提出，如果账期调整为60天，愿意提供1%的价格折扣
B供应商的资金占用成本=810,000 *（60-45）* 6% / 360 = 2,025元
2. 考虑质量成本后的画像
公司所处家电行业，一直很重视质量管控，如果认定供应商供货有问题，会向供应商索赔。
A供应商的原材料供货合格率为96%
B供应商的原材料供货合格率为100%
C供应商的原材料供货合格率为96%
质量成本项/供应商 | A供应商 | B供应商 | C供应商 |
不合格品的分析检验费用 | 1,800 | 0 | 1,800 |
退换货的运输成本 | 1,880 | 0 | 2,986 |
派人去供应商现场调查的费用 | 2,400 | 0 | 2,800 |
合 计 | 7,080 | 0 | 7,586 |
3. 综合采购成本
成本项 | A供应商 | B供应商 | C供应商 |
买价（元）： | 720,000 | 810,000 | 711,018 |
单价（元/吨） | 8,000 | 8,100 | 7,900 |
数量（吨） | 90 | 100 | 90 |
运杂费等（元） | 73,400 | 76,140 | 75,411 |
资金成本（元） | — | 2,025 | — |
质量成本（元） | 7,080 | — | 7,586 |
采购成本合计（元） | 800,480 | 888,165 | 794,015 |
采购单价（元/吨） | 8,894.22 | 8,881.65 | 8,822.39 |
最终选择C供应商。如果采用传统采购成本核算方法，做出的决策显然不够科学。
请同学们想想，还有哪些因素需要考虑？库存成本管理
（三）采购成本管理逻辑
二、采购成本分析
（一）供应商定位分析
（二）供应商定位分析（基于SRM）
（三）供货比例偏差分析
（四）采购价格差异分析
（五）发票价格差异分析
（六）数量差异分析
（一）供应商定位分析
1. 以手机物料为例
分类的目的不是分类本身，而是分类以后的供应战略，战略背后的优先权。
将品项的年度支出金额降到最低，将品项的IOR 值控制在最小。
供应战略不是一刀切的动作，采购品项没有僵化不变的始末，一个产品的生命周期中所有品项都会随之变化， IOR 值也会此消彼长。
讨论：假设所采购的摄像头中的传感器都从某国供方采购，而该国恰逢地震，在不可抗力情况下，供应全面断线，摄像头由于IOR 值突然增高，已不再是杠杆型转而成为双高的关键型品项。
序号 | 手机主要物料 | 供应商数量 | 采购成本（$） | 品项分类 |
1 | 处理器 | 1 | 64.00 | 关键 |
2 | 基频率处理器 | 1 | 25.50 | 关键 |
3 | 电池 | 5 | 10.50 | 瓶颈 |
4 | 相机模块 | 8 | 73.50 | 杠杆 |
5 | 连接器 | 10 | 10.50 | 日常 |
6 | 屏幕 | 2 | 66.60 | 关键 |
7 | 内存：触摸屏 | 8 | 58.00 | 杠杆 |
8 | 非永久内存 | 10 | 11.50 | 日常 |
9 | 混合信号 | 10 | 1.50 | 日常 |
10 | 非电子元器件 | 2 | 61.00 | 关键 |
11 | 其他 | 10 | 21.00 | 日常 |
12 | 电源管理 | 10 | 10.50 | 日常 |
13 | PF组件 | 8 | 30.00 | 杠杆 |
14 | 传感器 | 10 | 1.50 | 日常 |
15 | 基板 | 8 | 16.50 | 杠杆 |
16 | 支撑材料 | 10 | 7.50 | 日常 |
17 | 装配测试与包装 | 5 | 21.00 | 瓶颈 |
18 | 总 计 | | 490.60 | |
2. 以生物药物料为例
序号 | 手机主要物料 | 物料分类 | 采购成本（$） | 品项分类 |
1 | 氨苄西林钠 | 原材料 | 30.00 | 关键 |
2 | 脱氧核糖核酸酶 | 原材料 | 7.60 | 杠杆 |
3 | DL-二硫苏糖醇 | 原材料 | 10,500.00 | 瓶颈 |
4 | 酵母粉 | 原材料 | 792.00 | 杠杆 |
5 | 磷酸二氢钾 | 原材料 | 60.00 | 日常 |
6 | 磷酸二氢钠 | 原材料 | 22.00 | 关键 |
7 | 磷酸氢二钠 | 原材料 | 21.00 | 关键 |
8 | 硫酸铵 | 原材料 | 14.00 | 日常 |
9 | 硫酸镁 | 原材料 | 40.00 | 日常 |
10 | 冰醋酸 | 辅材 | 0.03 | 日常 |
11 | 甘露醇 | 辅材 | 30.00 | 日常 |
12 | 盐酸胍 | 辅材 | 70.00 | 日常 |
13 | 硫酸镍 | 辅材 | 74.00 | 杠杆 |
14 | 醋酸钠 | 辅材 | 20.00 | 日常 |
15 | 预灌封注射器 | 包装物 | 5.80 | 关键 |
16 | 氯化丁基橡胶活塞 | 包装物 | 0.38 | 杠杆 |
17 | 预灌封注射器推杆 | 包装物 | 0.50 | 杠杆 |
18 | 总 计 | | 11687.31 | |
在原辅包中，依然存在每一类都可能存在四象限分类
对关键材料需求，扩大合格方数量是钥匙
测算当中要根据单价*消耗量测算，了解业务流程，协同供应链部门开展
（二）供应商定位分析（基于SRM）
1. 供应商分级标准
（三） 供货比例偏差分析
实务操作：供货比例的执行，根据物料采购需求（计划）下达采购订单（合同），按供货比例向不同的供应商下达采购订单。在特殊情况下会出现偏差，这时设置供货比例执行偏差追溯机制，分析供货比例偏差的原因。
目的：防止在采购环节人为修改比例的腐败出现，造成物料采购成本升高。
影响比例执行偏差主要有：
1. 各供应商包装量不统一，按包装发货可能造成比例偏差
2. 有订单要求指定的供应商，指定供应商不算在比例中
3. 产能不足或质量缺陷
4. 需求不均衡
5. 要求每一天的一个车间订单只允许一家供应商供货
第一天，需求量100个，累计入库量A和B都为0，则A的比例差值最大为-70%，向A要货。
第二天，需求量100个， 累计入库量A=100，B=0，A的实际比例为100%，B为0，则A的比例差值为30%，B为-30%，则向B要货。
第三天，需求量100个，累计入库量A=100，B=100，A的实际比例为50%，B为50%，则A的比例差值为-20%，B为20%，则向A要货。
实务中的问题：按照比例A供应商供货多，由于需求不均衡或是需求量激增，A供应商的产能不足，无法满足70%供货，B供应商分担了许多的产能；当产量下滑时，A供应商的产能完全可以供应时，可能会导致B供应商的库存积压，影响B供应商的信心。
（四）采购价格差异分析
采购价格差异：采购订单价格与物料标准成本之间的差额
甲公司向A供应商采购a物料100个，采购订单价格为6元/个，该物料的标准成本为8元/个。 分析：对于上述差异形成200元的有利差，是否符合实际情况？市场采购单价相对比较稳定， 该情况系标准成本未更新导致。
（五）发票价格差异分析
发票价格差异：采购订单价格与发票价格之间的差额
甲公司向A供应商采购a物料100个，采购订单价格为8元/个，但由于市场影响，月底结算时此物料价格上涨1元/个，经过协商，供应商A以9元/个的价格开具发票。 分析：发票和订单形成100元差异形成，建议签订补充协议，已实现商流和票流的统一。
三、采购成本管控
（一）采购管理策略
（二）业务手段
（三）管理手段
（一）采购管理策略
充分发挥集中采购模式优势，降低采购成本；
长期供货协议一般会获得比较好的采购价格，零星、加急采购会造成成本高；
通过对供应商和物料品类的细分管理，提高采购业务运作效率；
推动供应商绩效的定期评估，通过绩效评估结果，调整供货比例，降低采购成本。
苹果采取了效率型的供应链模式，用一系列的措施来提高供应链管理的效率，包括减少供应商数量，减少产品种类，提供更多的无形产品，构建了一个属于苹果自己的供应链联盟。最初，苹果有着制造全世界最精美电脑的声誉，却只有很少的软件或者硬件能与Mac配套。今天，苹果的生态系统已经从一个悲惨的小型高科技村落演变成一个全球帝国。
（二）业务手段
现状：年采购金额在500万元以下的供应商有430家，数量占62%，采购金额占22%
效果：整合采购后，将供应商定义为战略供方和常规供方，以支持企业战略。采购价格同比下滑5%，供应商数量由690家下降至350家，采购人员减少了5人，每年节约近100万元人力成本。
序号 | 年采购金额区间 | 供应商数量 | 数量占比 | 采购金额占比 |
1 | 年采购金额：X>1亿元 | 4 | 0.6% | 10% |
2 | 年采购金额：2,000万元<X<=1亿元 | 24 | 3.5% | 17% |
3 | 年采购金额：1,000万元<X<=2,000万元 | 96 | 13.9% | 34% |
4 | 年采购金额：500万元<X<=1,000万元 | 136 | 19.7% | 17% |
5 | 年采购金额：100万元<X<=500万元 | 252 | 36.5% | 16% |
6 | 年采购金额：X<=100万元 | 178 | 25.8% | 6% |
总 计 | 690 | 100% | 100% |
效果：对所有新品的非核心参数进行统一；和客户协商，老品全部切换到与新品一致的非核心参数。此举缩减了50%辅料物料编码以及40%的辅料供应商。
序号 | 类型 | 供应商数量（条） | 物料编码（条） |
1 | 橡胶原材料 | 17 | 54 |
2 | 五金件 | 5 | 242 |
3 | 箱类 | 7 | 176 |
合计 | 29 | 472 |
（三）管理手段
序序号 | 供应商 | 品名 | 计量单位 | 原价（元） | 现价（元） | 价格下降（元） | 采购量 | 降本金额（元） | 原价终止时间 |
1 | A | 纸箱 | 平米 | 4.9 | 4.1 | 0.8 | 5,000 | 4,000 | 2022-5-4 |
2 | B | 委外零件 | 件 | 57.6 | 47.6 | 10 | 40,000 | 400,000 | 2022-6-15 |
可能存在问题：
1. 降价统计表是手工计算和统计的，容易产生差错；
2. 材料价格下降要和市场价格对比，判断是否为努力成果；
3. 考核周期过长，无法形成有效激励。
改进方案：
1. 当月创造价值=∑【（原材料基准价-当月采购价格）*当月发票载明数量】
2. 降本奖金发放规则
序号 | 降本途径 | 发放比例 | 奖励涉及部门 |
1 | 由采购部通过招标、谈判等方式实施降价 | 当月创造价值的3%直接作为奖金发放 | 采购部门具体的实施人员 |
四、建立与供应商的战略合作关系
战略合作，意味着企业不能只是转嫁压力给供应商，而要帮助供应商提升能力，双方互利互惠，建立长久、健康的合作关系。
丁公司发现A级供应商中有一家关键零部件供应商新创提供的财务数据中，显示利润总额为亏损2,000万。新创公司与丁公司合作10年以上，80%以上的收入来源均为丁公司，这引起了丁公司的关注。
新创公司公司存在的问题：
1. 持续经营风险，订单量不足，未达盈亏平衡点
2. 现金流断流风险，资金持续紧张
丁公司的供应商帮扶策略：
1. 缓解资金压力：加快付款进度；通过供应链金融方式帮助其融资。
2. 找到成本改善空间，提升新创公司降本增效的能力。
财务管理知识在企业单位的综合应用
主讲：李莎
▪ 目录
一、财务管理知识概述
二、财务管理知识在企业单位筹资活动中的应用
三、财务管理知识在企业单位投资活动中的应用
四、财务管理知识在企业单位营运资金管理中的应用
五、财务管理知识在企业单位预算与审计中的应用
六、财务管理知识在企业单位税务及法律管理中的应用
一、财务管理知识概述
（一）财务管理的内涵和特点
1.内涵：是企业管理的一个组成部分，是根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组织企业财务活动，处理财务关系的一项管理工作。
财务工作的展开使得企业单位在社会发展中具有稳定的地基，同时提高了企业的经济活动，完善了企业单位的资金运作，能使企业单位健康的发展下去。
2.特点：
（1）综合性。
（2）灵敏性。
（3）广泛性。
（二）财务管理知识在企业单位的应用意义
1.财务管理在企业单位中有重要意义，它支撑着企业资金的合理运作。财务管理对企业单位的方方面面都有影响，包括着企业单位生产经济链与资金链，一个企业的经济效益，离不开财务管理工作的展开，财务管理系统的合理运行关联着企业良好的发展状况，同样要使企业利益最大化需要企业重视财务管理。高水平的财务管理工作，就是企业发展的基础保障，企业才会走得更加长远。
2.财务管理对于企业单位发展至关重要，企业管理者必须监管好企业财务管理人员，需要对企业财务人员培训，使企业单位在健康环境中壮大，同样建立相应的奖罚制度，营造不断进步的环境，使企业发展更良好，同时也使企业财务管理人员具备更髙的素养，掌握更多的管理知识，给企业带来更大利益。激发出财务管理人员的拼搏精神，努力为企业带来最大经济利益，实现企业预计目标，超额完成每一项财务工作任务，企业健康的成长离不开财务管理。
（三）财务管理知识在企业单位的应用内容
1.企业单位筹资活动。
2.企业单位投资活动。
3.企业单位营运资金管理。
4.企业单位的利润分配活动。
（四）财务管理的方法
1.财务预测。
2.财务决策。
3.财务计划。
4.财务控制。
5.财务分析。
（五）企业单位财务管理的目标
1.利润最大化。
2.股价最大化。
3.股东财富最大化。
4.每股收益最大化。
5.企业价值最大化。
（六）企业单位财务管理知识的应用领域
1.筹资领域：企业单位根据自己的发展需求，借助融资手段来满足企业发展所需资金。在企业发展过程中筹资管理属于最基础工作，也是企业能更好发展下去的手段，是企业财务管理中的基本工作。
2.投资领域：投资管理也是企业财务管理的一部分，投资是企业有目的进行的金融活动，是为了实现企业资本的壮大。此活动具有极大的风险，如果投资失败可能导致企业的破产，使企业无法运作。所以，一个企业涉足到投资，必须谨慎，保证企业在投资运转过程中受到的伤害降到最低，使企业单位在资金紧缺的情况下正常运作，对企业所受到的经济损伤达到最小。
3.营运资金管理领域：企业资金的流动性管理，是企业财务管理不可或缺的一部分，是企业资金活动中的重要监管环节，是为了使企业资金正常运作的条件，同时也保证了企业在发展中更好管理资金，提高了资金的流动性，促使企业加快发展，也提高了资金流转过程中的利用率，使企业的发展更加健全稳固。
4.预算与审计领域：企业单位在发展中需要提髙经济效益，作岀预算分析企业单位未来发展方向，汇总出企业单位资金情况,根据自身的发展需求作岀正确决策，在企业单位经营活动中成本投入的预估，做好内部审计工作，使得日常财务管理工作合理合规，使企业在未来发展中有目标的进行。
5.税务与法律管理领域：财务管理工作做好是企业单位发展的重要组成部分，不仅可以给企业单位带来巨大利益，也可以使企业在发展中井然有序，找到自己的定位，从而健康的发展下去。企业在税务成本上的减少，利润自然提升，为企业单位以后的发展奠定基础。同时，加强法务建设，减少法律风险。
企业单位财务管理与计算机技术结合应用，是企业单位发展的基础，它可以提高财务管理工作的效率，在管理过程中可以更加方便。
（七）企业单位财务管理的原则
1.系统原则。
2.成本效益原则。
3.收益与风险均衡原则。
4.资金合理配置原则。
二、财务管理知识在企业单位筹资活动中的应用
（一）企业单位筹资方式分析
1.定义：筹资是指企业单位作为主体，依据其生产经营、对外投资和调整资本结构等需要，通过资金市场和不同的筹资渠道，采用适当的筹资方式，经济有效地筹措和集中资金的一种行为。
2.筹资方式：
（1）权益性筹资方式。
——吸收直接投资
——发行股票
——内部筹资
（2）负债性筹资方式。
——长期银行借款
——发行债券
——融资租赁
——商业信用
3.筹资原则：
（1）规模适度。
（2）结构合理。
（3）成本节约。
（4）时机得当。
（5）依法筹资。
（二）企业单位筹资成本的比较原则
1.资金成本：资本成本是企业单位为筹集和使用长期资金而付出的代价。
包括
（1）筹资费用——一次性支付
（2）用资费用——分次支付
K=D/(P－F)
K为资本成本，用百分数表示，
D为用资费用，P为筹资总额，F为筹资费用。
2.各种筹资方式资金成本的比较：
（1）银行借款：资金成本最低，第一个原因是负债利息税前付，有抵税效果。第二个原因是银行手续费低。
KL=[I（1-T）]/B（1-F）
（2）发行债券：资金成本比较低，第一个原因是债券利息，财务费用还是税前付，有抵税效果。第二个原因是发行债券手续费比较高了。
Kb=[Ib（1-T）]/B（1-Fb）
（3）发行优先股：资金成本比较高，第一个原因是优先股属于权益资金筹资，股息是税后付了，没有了抵税效果。第二个原因是发行优先股手续费已经高了。
Kp=Dp/[Pp(1-Fp)]
（4）发行普通股：资金成本最高，原因有三。
第一个原因是普通股属于权益资金筹资，股利是税后付了，没有了抵税效果。
第二个原因是发行普通股手续费最高。
第三个原因是普通股股东是真正的投资者主人，永久性资金风险高，要求的收益率也高，而且股利每年还要求增长。
（5）利用留存收益：留存收益的资金成本参考普通股资金成本。留存收益的资金成本是一种机会成本，是股东因放弃了投资机会而失去的投资收益。
留存收益的成本与普通股的成本的确定方法类似，但不用考虑筹资费用。
3.各种筹资方式资金成本的排序：
普通股>留存收益>优先股>发行债劵>长期银行借款
（三）企业单位筹资方式的优序安排
1.影响企业单位筹资方式选择的因素：
（1）外部因素：经济环境、政治法律环境和技术环境。
经济环境是企业在生产运作过程中所面临的经济条件、经济联系等客观因素。
政治法律环境，随着我国改革开放的逐渐深入，国内政局稳定，经济日益蓬勃。
技术环境，在当前经济飞速发展，国家对科技的开发力度进一步加强，并有计划的培养科研人才，这一切都为企业的长远发展创造条件。
（2）内部因素：影响企业筹资方式选择的内部环境因素包括：企业的组织结构、人力资源政策和状况、企业的管理制度、企业领导者自身的素质、科研状况等。从筹资的角度出发，企业的内部条件到达一定的标准，才会吸引资金的流入。
（3）其他因素：企业在选择筹资方式时还应考虑的其他因素问题有：筹资成本、筹资风险、企业的规模等。筹资成本是指企业为筹集资金、使用资本所付出的代价，包括筹资费用和占用费用，资本成本是选择筹资方案和评价企业整体业绩和项目可行性的主要依据。在其他条件都相同的情况下，企业应选择资本成本最低的筹资方式；筹资风险是指企业因筹资活动而引起的收益不确定性以及到期不能偿付债务本息和投资人报酬的风险，主要包括运营风险和财务风险。
2.负债性筹资风险：
负债性筹资又称为借入资金筹资，是指公司以借入并到期偿还资金的方式筹集资金，包括短期借款、长期借款、应付债券、长期应付款等。因此，负债性筹资有一定的代价和风险，影响企业负债性筹资风险的因素主要有：
（1）流动性风险。
（2）利息率风险。
（3）资本结构风险。
3.权益性筹资风险：
权益性筹资是指公司所有者以投入及发行股票方式筹集的资金。权益性筹资的方式可以分为使用留存收益、吸收直接投资、发行股票等。此部分主要讲解股票筹资风险。股票筹资风险是指股票发行时机选择不准确，股票的成本过高，发行价格不合理，发行数量不当等因素给公司经营成果造成损失的可能性。主要有以下几种：
（1）收购风险。
（2）股价变动风险。
（3）支付风险。
4.企业单位实务中的筹资顺序安排：
实务中企业单位有新的投资机会时，产生筹资需求，一般的筹资顺序是：留存收益，银行借款，债券，股票。
（1）首先利用内生现金流，即优先使用留存收益和折旧。
（2）如果内生现金流不足，首先出售持有的有价证券，如果持有的有价证券不便出售或仍不够，才考虑外部筹资。
（3）外部筹资的顺序是先银行借款，然后发行债券，最后考虑发行股票。
5.企业单位负债性筹资风险的防范和控制：
（1）制定负债财务计划，确定适度的负债规模。
企业的负债经营会给企业带来财务杠杆利益，为使企业在获取财务杠杆利益的同时避免筹资风险，企业应根据自己的规模做到适度的负债经营。利息费用与企业的负债规模成正比，当企业的收益下降时，企业的偿债能力也会下降，从而破产的可能性也就增大了。
例如：
目前我国企业资产的负债率普遍过高，实务中流动比率应保持在2：1左右，而速动比率也不宜低于1：1。在实际工作中，对那些资金周转快、产品适销对路、资金周转快、前景乐观的企业，负债比率可以适当地提高些。
（2）针对利率的变化，做出筹资安排
企业在筹资的过程中，会面临利率的变化，利率的大小，则决定了企业筹资成本的大小。在负债规模相同的情况下，如果国家实施紧缩的货币政策，企业负债的利息率就会比较高，其所担负的利息费用就会越多，企业的经营成本也会增加，企业的筹资风险就会较大。
（3）债务组合策略
为了降低债务风险，企业可以将所筹集的债务分散到不同的来源和期限结构中，使企业的债务筹资进行分散，将债务风险降到最低。这主要适用于筹资需求量大、债务资金筹资结构具有较大不确定性的企业。
6.企业单位权益性筹资风险的防范和控制：
（1）发行股票的规模要合理
发行股票的规模除了要符合国家有关规定外，还应注意以下几点：
第一，股票的发行规模要与企业资金需求量相一致。企业未来发展的资金需求量决定了企业的筹资规模。如果企业的筹资规模低于实际的需求量，那么，企业的发展就会受到资金短缺的限制。相反，企业的筹资规模超过了实际的需求量，就会造成资金的闲置和浪费，使企业的资金成本加大。
第二，企业控制权的变化。若股票的发行数量不合理，不仅会导致企业的控股权发生变化，也会使股东的收益水平发生变化。如果股票的发行量较大，那么企业的控制权将会被稀释。若企业用税后利润支付股利，将会降低每股收益水平，从而会导致股票价格下跌。
第三，企业的资本结构。在发行股票的同时，还要考虑到股票发行后对企业资本结构和未来财务状况的影响，以达到资本结构的最优化。当企业发行新股后，股本扩大，股权资本的比重也增大，当经济处于不景气时，企业的风险可能会降低。但在经济繁荣时，较大的股权资本比重也会降低财务杠杆效应，资金成本增加，企业的盈利状况将会受到不利影响。
（2）股票发行的价格要适中
影响企业股票发行成功与否的关键因素是股票的发行价格，在拟发股票价格时，除了要符合国家有关规定外，还应考虑以下几个因素：发行时所处的经济周期、发行时的股市行情、企业的经营业绩、企业的发展前景等。
（3）发行股票的时机要准确
选择发行股票时机时要考虑下面几个因素：
第一，股市行情。企业应选择在股票市场交易较活跃、价格稳步上涨的时期发行股票。
第二，社会经济方面。企业应当选择国家经济政策比较宽松、经济繁荣的时期发行股票。
第三，银行的利率水平。当银行利率水平比较高时，投资者便会将大量的资金存入银行，而减少股市投资；相反，当银行利率水平较低时，就比较容易吸引投资者将放在银行的资金投入到股市中来。因此，企业应该在银行利率水平较低时发行股票。
7.加强筹资风险的阶段性控制：
（1）筹资风险的事前控制
加强筹资风险的事前控制，企业应做到两个方面：一是企业需要做好财务方面的预测、计划与预算等工作。企业可以在对财务报表进行分析的基础上，确定资金的需求规模。在对外部资金选择的问题上，应运用销售百分比法，从具体的投资项目出发，确定外部筹资的需求。并根据企业的发展规划，提前做好财务预算。二是确定资本结构，不仅要合理安排借入资金与权益资本的比例，还要选择合适的筹资组合，达到降低资金成本的目的。
例如：
目前我国企业通过流动比率、速动比率、资产负债率等反映企业偿债能力的指标，编制企业财务预算时，企业应当根据自身行业的特点，保持适当的资产负债率。例如：资产负债率推荐标准是50%，使企业保持适当的短期变现能力和长期偿债能力，进而提高企业抵抗筹资风险的能力。
（2）筹资风险的事中控制
事中控制重点是加强企业对资金的管理，从根本上达到降低筹资风险，增强企业收益的目的，旨在增强企业使用资金的责任感。在我国，大多数企业对资金使用效率的意识都比较低，在投入大量资金之后，很少考虑到投资风险、投资回收期的长短等因素，导致企业的借款越来越多，自身的造血功能却越来越差。所以，企业能加强对资金的管理，减少企业收不抵支的可能性。
某食品生产企业在实务中，应尽可能的将还款期限和还款额度推迟到最后，最大极限的利用供应商的商业信用和信用期，获取货币的时间价值。而且，企业应保持适当的还款额度，使企业不至于有较大的财务风险。 （3）筹资风险的事后控制
企业筹资的事后控制主要是对本次筹资活动的结果进行分析，将重点放在对财务报表的分析上，主要分析企业的各项财务比率和各种资金的使用效率，为今后的筹资工作总结经验教训。
8.健全筹资风险的防控制度：
（1）建立切实可行的防控体系
企业应结合自身的实际情况，建立切实可行的防控体系，将对筹资风险的防范和控制纳入到企业的财务管理活动中来。必要的情况下，企业为达到降低筹资风险，控制筹资成本的目的，可以在财务部门下设置筹资风险管理小组，其职责为分析企业的资本结构和企业的筹资风险来源，做出控制筹资风险管理的计划，建立企业的筹资风险管理体系。
（2）健全企业筹资风险的预警机制
为了降低企业的筹资风险，减少企业因利用不当的筹资方式给企业带来的损失，企业应当建立健全企业筹资风险的预警机制。风险预警机制是指企业对可能发生的危机及风险事先进行预测和防控的一种管理手段。具体而言，就是企业对涉及筹资活动中的重要指标进行分析，并在此基础上建立筹资风险预警模型，从而预防和控制企业的筹资风险。需要注意的是，企业应当加强对信息的管理，建立健全筹资风险的分析处理机制，使该系统在筹资风险的防控上发挥重大作用。
三、财务管理知识在企业单位投资活动中的应用
（一）企业单位投资方案优选程序
1.投资决策的涵义：
投资决策是企业所有决策中最为关键、最为重要的决策，因此我们常说：投资决策失误是企业最大的失误，一个重要的投资决策失误往往会使一个企业陷入困境，甚至破产。因此，财务管理的一项极为重要的职能就是为企业当好参谋把好投资决策关。
投资决策是指投资者为了实现其预期的投资目标，运用—定的科学理论、方法和手段，通过一定的程序对投资的必要性、投资目标、投资规模、投资方向、投资结构、投资成本与收益等经济活动中重大问题所进行的分析、判断和方案选择。投资决策是生产环节的重要过程。简单而言，就是企业对某一项目（包括有型、无型资产、技术、经营权等）投资前进行的分析、研究和方案选择。投资决策分为宏观投资决策、中观投资决策和微观投资决策三部分。
2.投资决策的特点：
（1）投资决策具有针对性
（2）投资决策具有现实性
（3）投资决策具有择优性
（4）投资决策具有风险性
3.投资决策的意义：
企业投资一般要占用企业大量资金。资本投资通常将对企业未来的现金流量产生重大影响，尤其是那些要在企业承受好几年现金流出之后才可能产生现金流入的投资。一旦做出某个投资决策，一般不可能收回该决策，至少这么做代价很大。投资决策对企业实现自身目标的能力产生直接影响。很多投资的回收在投资发生时是不能确知的，因此，投资决策存在着风险和不确定性。
曾经的名牌企业蝴蝶表厂就是因为投资失误，经营领域选择的错误，使企业一蹶不振，把市场拱手让给了竞争对手。 投资决策决定着企业的未来，正确的投资决策能够使企业降低风险、取得收益，糟糕的投资决策能置企业于死地，所以，我们理应经过深思熟虑并在正确原理的指导下做出正确的投资决策。
4.投资决策的程序：
（1）确定投资目标
——正确的指导思想
——有全局观念
——有科学的态度
（2）选择投资方向
（3）制定投资方案
（4）评价投资方案
（5）投资项目选择
（6）反馈调整决策方案和投资后的评价
（二）企业单位投资方案的定量分析指标解读
1.投资决策指标：
投资项目决策评价指标是指用于衡量和比较调整项目可行性，以便据以进行方案决策的定量化标准与尺度，是由一系列综合反映投资收益，投入产出关系的量化指标构成。
2.投资决策指标的类型：
（1）按照指标性质不同分类：正指标和反指标
（2）按照指标数量特征分类：绝对数指标和相对数指标
（3）按照指标重要性分类：主要指标和次要指标
（4）按照是否考虑货币时间价值分类：贴现指标和非贴现指标。
3.静态投资回收期：
（1）回收期（paybackperiod，PP），是指自投资方案实施起，至收回初始投入资本所需要的时间。
回收期反映了投资回收的速度。
（2）计算方法：
当项目各年的净现金流量相等时：
回收期=投资额÷年净现金流量（I/NCF）
当项目各年的净现金流量不等时，用内插法计算具体的回收期。
（3）评价原则：
PP越短越好，适合于中小企业投资方案的初步筛选。确定一个要求达到的回收期E，作为判断标准，对单项方案而言方案的PP小于E，为可行方案。方案的PP大于E，为不可行方案。对互斥的方案，在可行的方案中，选择投资回收期最短的方案。一般的经验值为：PP小于项目计算期（生命周期）的一半。
PP是反指标，绝对数指标，非贴现指标，次要指标。
商运公司有两个投资项目，甲项目初始投资额为2 000万元，其1～5年的现金流量分别为1 200万元、800万元、700万元和600万元，60万元。乙项目初始投资额为2 000万元，其1～5年的现金流量分别为800万元、1 200万元、1 200万元和1 300万元，1 400万元。 案例分析要点：两方案的投资回收期相等，但是乙方案优于甲方案，实务决策时要关注项目整个生命周期的现金流。
4.净现值：
（1）指标涵义：
净现值（NPV）是指投资项目各期发生的现金流量的现值之和，减去原始投资。
简化计算时：NPV=PV-I
（2）评价原则：
NPV>0项目可以投资
NPV<0项目不能投资
NPV是正指标，贴现指标，绝对数指标，主要指标。
（3）净现值与贴现率的关系：
（4）实务中的应用价值：
投资项目的NPV与贴现率成反比关系。在投资项目评价中，正确选择贴现率非常重要。如果贴现率选择过低，可能使本来不能通过的项目通过，加大企业风险。如果贴现率选择过高，导致效益好的项目不能通过，失去投资机会。
实务中采用以下方法确定贴现率：
投资项目的资本成本作为贴现率。
投资的机会成本作为贴现率。
根据投资的不同阶段，分别采用不同的贴现率。
以行业平均资金收益率作为贴现率。
5.现值指数：
（1）指标涵义：
现值指数（PI）是指项目未来现金流量的现值与初始投资的比值。
简化计算时：PI=PV/I
（2）评价原则：
PI>1项目可以投资
PI<1项目不能投资
PI是正指标，贴现指标，相对数指标，净现值的辅助指标。
现值指数法不仅使原始投资额相同的方案具有可比性，而且使不同方案特别是投资额不同的方案之间也具有可比性。
6.内含报酬率：
（1）计算方法：
内含报酬率（IRR）是指能够使未来现金流入的现值等于现金流出的现值的一个贴现率，或者说是使投资项目的净现值为零的贴现率，
即使NPV=0的贴现率。
（2）评价原则：
IRR>资金成本率或者必要报酬率项目可以投资
IRR<资金成本率或者必要报酬率项目不能投资
IRR是正指标，贴现指标，相对数指标，主要指标。
（3）在企业单位的综合应用：
通过投资项目IRR的计算，可以清楚的知道项目净现值为零时的贴现率，便于进行方案选优。投资额相同的方案，内含报酬率越高越好。对于投资额不同的项目，尤其是投资组合项目，净现值最大，内含报酬率最高为优。
（三）企业单位投资方案决策原则分析
1.单一投资方案：
（1）NPV大于0
（2）PI大于1
（3）IRR大于等于i资金成本率
（4）PP小于等于二分之一项目使用寿命
2.互斥投资方案：
（1）NPV大于0中最大者
（2）PI大于1中最大者
（3）IRR大于等于i资金成本率中最大者
（4）PP小于等于二分之一项目使用寿命中最小者
3.净现值，现值指数，内含报酬率三个指标的综合应用：
（1）企业单位资本限量决策
NPV大于原始投资资本限量
PI是原始投资额资本限量的一倍以上
IRR大于限量资本筹资时的资本成本率
以上三个指标以净现值为龙头指标。
（2）企业单位投资方案投资额不等时
PI是不等额投资额的一倍以上
NPV大于不等额投资额
IRR大于不等额投资额筹资时的资本成本率
以上三个指标以现值指数为龙头指标。
（3）企业单位项目生命周期的应用
IRR针对项目生命周期筹资时的资本成本率进行比较
NPV针对项目生命周期投资额进行比较
PI针对项目生命周期投资额进行比较
以上三个指标以内含报酬率为龙头指标。
四、财务管理知识在企业单位营运资金管理中的应用
（一）最佳现金持有量方案选择的方法推荐
1.企业单位持有现金的动机及现金管理成本
（1）持有现金的动机：交易动机，预防动机，投机动机。
（2）现金管理的成本：机会成本，管理成本，缺货成本。
2.企业单位现金管理的目的
如何在现金的流动性与收益性之间作出合理的选择，成为企业现金管理的基本目标。
3.最佳现金持有量方案的推荐：
（1）预测全年现金需要量：
不根据现金的实际需要量确定现金持有量。企业持有现金的目的就是为了保证企业的生产经营管理，因此应该首先测算生产经营管理需用量，然后再根据生产经营管理需用量确定最佳现金持有量。
（2）综合考虑影响因素：
预测年现金需要量要结合外部和内部等多种因素。企业要根据自身的实际，综合分析宏观经济环境、银企关系、债务期限以及企业规模的大小、经营管理水平的高低、企业经营状态、所处的发展阶段和发展战略等因素，合理地预测现金实际需要量。较为可行的方法是下述的随机模式预测法，这种方法在实际工作中具有较强的实用性而且比较简便易行。一般来说，企业的资金需要量和生产经营的规模呈正比关系。
（3）确定现金持有量的波动区间：
企业在经营过程中，每天都会发生现金的收入和现金的支出，企业的现金持有量会随着现金的收入而增加，随着现金的支出而减少。企业现金持有量的最低限额是库存现金限额，也可加上一定的保险储备资金作为机动资金，应付一些偶然情况；最高时就是最佳现金持有量。企业实际持有量只要是在此区间范围内波动，都是合理的，都是最佳持有量。
例如：
企业单位支付材料款、职工工资，支付各项期间费用以及缴纳各项税费等。除此之外的一些特殊的现金支出，如偿还借款、购置固定资产、分配利润及其他非经常性的大宗现金支出等则不包括在内，应通过编制预算专门安排资金。
确定企业的最佳现金持有量就是为了确定企业正常经营所需的一个合理的现金持有量，满足企业日常的现金支出需要。
（二）应收账款信用政策制定的应用
1.应收账款管理的重要性
应收账款，是公司因销售商品、提供劳务等业务应向购买方、接受劳务的单位或个人收取的款项。形成应收账款的直接原因是赊销。虽然大多数公司希望现销而不愿赊销，但是面对竞争，为了稳定自己的销售渠道、扩大商品销路、开拓并占领市场，降低商品的仓储费用、管理费用、增加收入，不得不面向客户采用信用政策，提供信用业务。
例如：
如客户拖欠货款，应收账款收回难度越来越大，甚至收不回。企业单位采用赊销，虽能给公司带来以上好处，但也要付出一定代价，给公司带来风险。所以，应收账款管理是一个企业单位管理的重中之重。
2.企业单位应收账款管理的现状
应收账款管理存在以下两难局面：
（1）对购货企业应收账款放得太松，最直接影响的是企业资金运作，最坏的结果是应收账款不能收回，在企业中形成大量的呆账、死账。
（2）对应收账款管得太死，一些企业走向极端会出现不给钱不发货，紧缩供货现象，这将会影响企业的销售，造成部分客户流失。
3.企业单位应收账款管理的目标
应收账款管理的目标，是要制定科学合理的应收账款信用政策，并在这种信用政策所增加的销售盈利和采用这种政策预计要担负的成本之间做出权衡。只有当所增加的销售盈利超过运用此政策所增加的成本时，才能实施和推行使用这种信用政策。同时，应收账款管理还包括企业未来销售前景和市场情况的预测和判断，及对应收账款安全性的调查。
例如：
企业单位销售前景良好，应收账款安全性高，则可进一步放宽其收款信用政策，扩大赊销量，获取更大利润，相反，则应相应严格其信用政策，或对不同客户的信用程度进行适当调整，确保企业获取最大收入的情况下，又使可能的损失降到最低点。
4.企业单位应收账款管理的重点
企业应收账款管理的重点，就是根据企业的实际经营情况和客户的信誉情况制定企业合理的信用政策，这是企业财务管理的一个重要组成部分，也是企业为达到应收账款管理目的而必须合理制定的方针策略。
5.强化应收账款管理的可行途径
（1）做好客户资信调查。
一般说来，客户的资信程度通常取决于5个方面，即客户的品德、能力、资本、担保和条件，也就是通常所说的“5C”系统，这五个方面的信用资料可以通过以下途径取得：
市场口碑资信调查。
财务报表。
信用评级报告或向有关国家机构核查。
商业交往信息。
外部经济环境调查等。
（2）加强应收账款的日常管理工作。
可以从以下几方面做好应收账款的日常管理工作：做好基础记录，了解客户（包括子公司）付款的及时程度，基础记录工作包括企业对客户提供的信用条件，建立信用关系的日期，客户付款的时间，目前尚欠款数额以及客户信用等级变化等，企业只有掌握这些信息，才能及时采取相应的对策。
例如：
企业单位检查客户是否突破信用额度。企业对客户提供的每一笔赊销业务，都要检查是否有超过信用期限的记录，并注意检验客户所欠债务总额是否突破了信用额度。
掌握客户已过信用期限的债务，密切监控客户已到期债务的增减动态，以便及时采取措施与客户联系提醒其尽快付款。
分析应收账款周转率和平均收账期，看流动资金是否处于正常水平，企业可通过该项指标，与以前实际、现在计划及同行业相比，借以评价应收账款管理中的成绩与不足，并修正信用条件。
（3）加强应收账款的事后管理。
确定合理的收账程序，催收账款的程序一般为：信函通知、电报电话传真催收、派人面谈、诉诸法律，在采取法律行动前应考虑成本效益原则，遇以下几种情况则不必起诉：诉讼费用超过债务求偿额；客户抵押品折现可冲销债务；客户的债款额不大，起诉可能使企业运行受到损害；起诉后收回账款的可能性有限。实务中需要确定合理的讨债方法。
据美国收账者协会2020年统计数据，超过半年的账款回收成功率为57.8%，超过1年的账款回收成功率为26.6%，超过2年的账款只有13.6%可以收回。 企业单位在应收账款催收过程中，对于逾期拖欠的应收账款应进行账龄分析，并加紧催收，因为账款最忌讳不及时追讨。
6.制定严格的应收账款内控制度
为维护资金的安全运行，对应收账款应实行严格的内审和内部控制制度，其内容包括：
（1）可靠的人事和明确的责任。
（2）责任分离与岗位替换。
（3）坏账核销凭证完备，要有完整的程序。
（4）对赊销的权限进行监督。
（三）短期借款利息偿还方式的成本比较分析
1.收款法：
是在短期借款到期时向银行支付利息的方法。银行向工商企业发放的贷款采用这种方法收息，名义利率等于实际利率。
2.贴现法：
是银行向企业发放贷款时，先从本金中扣除利息部分，而到期时借款企业则要偿还贷款全部本金的⼀种计息方法。采用这种方法，企业可利用的贷款额只有本金减去利息部分后的差额，因此贷款的实际利率高于名义利率。
3.加息法：
是银行发放分期等额偿还贷款时采用的利息收取方法。在分期等额偿还贷款的情况下，银行要将根据名义利率计算的利息加到贷款本金上计算出贷款的本息和，要求企业在贷款期内分期偿还本息之和的金额。由于贷款分期均衡偿还，借款企业实际上只平均使用了贷款本金的半数，而却支付全额利息。这样，企业所负担的实际利率便高于名义利率的大约1倍。
商运公司从银行取得借款20万元，期限1年，名义利率12%，按照加息法计息。分12个月等额偿还本息。 加息法下的公式：
实际利率=贷款额*利息率/贷款额的一半 ×100%
在该案例中实际利率高达24%。
4.补偿性余额：
银行要求贷款人在银行中保持按贷款限额的一定百分比的最低存款额。此时，实际利率高于名义利率。
公式：实际利率=名义利率/（1-补偿性余额的比率）×100%
例如：
公司按照年利率8%向银行借款10万元，银行要求维持贷款限额20%的补偿性余额，则该项贷款的实际利率是多少？
实际利率=8%/（1-20%）=10%
所以该公司此笔贷款的实际利率达到了10%。
5.企业单位短期借款对银行的选择原则：
选择银行时，重要的是要选用适宜的借款种类、借款成本和借款条件，此外还应考虑下列有关因素：
（1）银行对贷款风险的政策。
（2）银行对企业的态度。
（3）贷款的专业化程序。
（4）银行的稳定性。
（四）应付账款现金折扣采纳与否比较分析
1.企业单位商业信用的成本：
商业信用产生应付账款，这一项的筹资成本，只有在信用条件中预订了现金折扣，但企业单位放弃时才会发生，即产生放弃现金折扣的机会成本。
2.企业单位放弃现金折扣的成本：
超过折扣期但是在信用期内付款：
放弃现金折扣成本=
折扣百分比/（1-折扣百分比）×360/（信用期-折扣期）
超过信用期付款：
放弃现金折扣成本（展期）=
折扣百分比/（1-折扣百分比）×360/（付款期-折扣期）
3.企业单位应付账款现金折扣采纳与否的决策原则：
（1）如果放弃现金折扣的成本＞短期融资成本率
折扣期内付款
（2）如果放弃现金折扣的成本＜短期融资成本率
信用期内付款
4.放弃现金折扣的成本与信用期的关系：
（1）放弃现金折扣的成本与信用期成反比，信用期越长，放弃现金折扣的成本越低。
（2）放弃现金折扣的成本与折扣期成正比，折扣期越长，放弃现金折扣的成本也越高。
五、财务管理知识在企业单位预算与审计中的应用
（一）企业单位预算计划的制定流程与原则
1. 企业单位预算编制的目的：
预算编制的目的是完成企业的执行控制和业绩评价，完整的体现了管理上为实现预期目标而进行的协调活动。预算管理工作在整个企业管理工作中就像纲与网的关系。建立以预算为中心的管理体系是由于预算在企业管理中的地位和作用决定的。
2. 企业单位预算编制的目标：
预算的目标是交流思想和计划，协调活动，资源分配，提供责任计算框架，授权，建立控制系统、提供绩效评估手段和激励员工提高业绩。
3. 企业单位预算编制的原则：
（1）合法性原则。
（2）真实性原则。
（3）完善性原则。
（4）科学性原则。
（5）稳妥性原则。
（6）重点性原则。
（7）透明性原则。
（8）绩效性原则。
４. 企业单位预算编制的流程：
（1）编制年度经营计划。
由预算管理委员会，就年度经营计划编制的总体思路、原则、方法、以及各部门承担的工作内容、编制要求、时间节点等作出具体部署。
（2）编制销售预算。
由营销中心编制销售预算，包括总销售预算、产品销售预算、销售费用、销售回款预算等等。
（3）编制生产预算。
由生产部门编制生产预算，包括直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等等。
（4）编制采购预算。
由采购部门编制采购预算，包括制定年度、月份物资采购计划和采购付款计划等等。
（5）编制费用预算。
由管理部门编制费用预算，包括管理费用、研发费用和其他费用等等。
（6）各项预算汇总讨论。
由财务部门编制各项预算，进行讨论，提交预算委员会进行审核等等。
百丽集团的预算管理采用了全面预算制度。预算子系统包括： 1. 营运部。
2. 商务部。
3. 货品部。
4. 工程部。
5. 人力资源部。
6. 财务部。
店铺是预算的起点，预算采用自下而上，自上而下相结合的方法。
（二）企业单位内部审计流程及方法
1. 内部审计的重要性：
内部审计的审计过程与外部审计的审计过程不完全相同。由于内部审计侧重于企业的经营管理活动的检查和评价，目的在于督促和帮助被审计单位堵塞管理漏洞，完善控制，防范风险，提高经营活动的效率、效果和经济性；而且企业管理当局非常关心审计之后的变化，关心被审计单位对审计中发现的问题所采取的纠正行动及其结果。
2. 内部审计的流程：
内部审计有必要重视后续审计工作，将其成为一个单独的阶段。所以，内部审计工作应该包括四个阶段：
（1）审计计划
（2）审计实施
（3）审计报告
（4）后续审计
（1）制定并通知被审计部门
选择被审者应考虑的主要问题是风险。风险越大，越需要管理当局给予重视和关注。审计项目的时间安排通常以风险评价为基础，优先安排审计风险高的项目。
（2）决定内部审计的目标和范围
审计范围包括两方面：审计什么；为了审计它，审计师要做些什么。
前者可以称为审计内容范围，后者可称为审计活动范围。它们阐明了审计师审查和评价什么。
内部审计的范围应包括审查和评价企业组织的内部控制系统的恰当程度和有效性，企业的风险与应对措施，以及在完成所指派的职责时的执行效果。
（3）取得与审计活动有关的资料
审计的目标和目的；可能对经营和报告产生重要影响的政策、计划、程序、法律、规定和合同；机构信息；被审计活动的预算信息、经营结果、财务数据；审计业务开始前的工作底稿；其他审计业务的结果，包括已完成的或正在进行的外部审计师的工作；用以确定潜在重要审计业务问题的通讯文档；适合被审计活动的权威性和技术性文字。
（4）计划内部审计所需的人员与时间
组建审计组没有固定的模式和标准，但是必须保证审计组成员的综合素质和能力能够最大限度地完成审计任务，满足审计质量管理的要求。在确定审计组的成员时，应考虑以下几个方面：年度审计计划对人力资源、时间预算和费用预算的要求。被审计活动的性质和业务量的大小。上一次审计对被审计单位内部控制状况的评价。企业管理当局对该审计项目的一些特殊要求。被审计单位的组织机构、人事、方针等内部控制环境方面发生的重大变化。
例如：
企业单位在内部审计过程中，对于上一次审计的结果，尤其是对审计中发现的问题所采取的纠正行动及其效果，需要特别关注。某些特殊领域需要外部专家提供服务和帮助，必须聘请有经验的审计专家或者团队协作完成审计任务。例如：当地会计师事务所的资深审计人员。
（5）了解被审计公司环境及内部控制
这种了解有助于审计师估计经营活动中可能发生的需加以关注的特别事项，有助于熟悉被审计者的政策和程序。包括：行业背景，了解内部控制，取得上述资料有四种来源：永久性文件；以前的审计文件；来往信函；与管理人员面谈。
（6）执行分析程序：
实施分析性审计程序能够对各种财务和经营报表的数据进行分析比较，包括：实际和预算的比较，多期数据的趋势分析，账户间关系分析，财务和生产经营比率与前期比率、行业比率的分析比较，等等。
（7）编制审计方案：
编制书面的审计方案并取得批准，是计划阶段的最后一项工作。在完成上述准备工作之后，内部审计人员根据所掌握的基本情况和风险评估的结果，就可以确定具体的审计目标和重点审计领域，编制项目审计方案。
3. 内部审计中的三方责任：
（1）审计人员职责：
对被审计单位给予充分尊重，不把具体纠正措施强加给被审计单位；采取合适的方法确定被审计单位对审计发现是否采取了恰当的行动；向高层管理者报告其后续审计中的判断和评价；实施后续审计时尽量避免对被审计单位正常业务的影响。
（2）被审计单位职责：
配合、协助审计人员的后续审计工作；对审计报告作出及时、全面的回复并对报告中提到的缺陷采取切实有效而持续的纠正措施；向审计人员和高层管理者汇报纠正行动取得的进展，并提出在纠正方法上的不同意见；选择最恰当的纠正方法。
（3）高级管理层职责：
高级管理层职责：监控后续审计过程，鼓励被审计单位对审计报告作出回复；评审被审计单位的纠正措施。考虑其充分性和有效性；避免干涉内部审计人员的后续审计工作。
1. 高层管理者对内部审计高度重视。
2. 被审计单位积极提供基础资料。
3. 审计人员本着评价与监督并重的工作方式。
（三）企业单位财务风险防范及对策
1. 企业财务风险的内涵：
企业的财务风险往往是由经营风险引起的，是企业在财务活动中由于各种不确定因素的影响，财务收益与预期收益发生偏离，因而造成经营过程中的某一方面和某个环节的问题。财务风险的演变可能会使企业产生实际的损失，导致企业盈利能力和偿债能力的降低。
2. 企业财务风险的成因分析：
（1）企业财务管理系统不能适应复杂多变的宏观环境。
（2）财务管理决策缺乏性导致决策失误而产生财务风险。
（3）企业财务管理者对财务风险的客观性认识不足。
（4）企业内部财务关系混乱。
3. 企业财务风险的防范措施：
（1）加强财务管理对宏观环境变化的适应能力。
（2）提高财务人员风险意识，加强内部控制制度建设。
（3）建立财务预测机制和预警系统。
（4）避免盲目举债扩张。
4. 企业财务风险的控制对策：
（1）规避风险。
（2）转移风险。
（3）减少风险。
（4）接受风险。
1. 拒绝与不守信用的厂商来往，放弃可能明显亏损的项目。
2. 通过投保，分包的方式将风险转移。
3. 及时与相关部门沟通，了解掌握政策行情，准备应急预案等。
六、财务管理知识在企业单位税务及法律管理中的应用
（一）企业单位的纳税筹划分析
1. 纳税筹划的涵义：
是指纳税人以本单位的利益为最大化的目标，在国家税收法规和规定的范围内，通过对本单位的项目投资、筹资、经营方式、管理流程进行事先的规划、运筹，使纳税人实现税收转嫁、降低税负、税收递延支付和降低税收风险的管理活动。
2. 纳税筹划的方式：
目前税收筹划方式主要流行的有10种，分别是：纳税主体筹划法、税基筹划法、税率筹划法、税收优惠筹划法、会计政策筹划法、税负转嫁筹划法、递延纳税筹划法、规避平台筹划法、资产重组筹划法、业务转化筹划法，而归根结底还是3种：避税筹划、节税筹划和转嫁筹划。
3. 纳税筹划的最佳筹划时间和范围：
纳税筹划的最佳筹划时间是在企业的设立筹划期，这样就把纳税筹划融入企业，从选择成立方式、选址、选项目到材料的采购、生产和销售方式选择的各个环节，并从一开始就得以统筹安排。若企业已经筹建好并开始了生产和销售，各方面的管理制度已经建立并开始运行，这个时候才考虑怎样进行节税，怎样进行纳税筹划则可能会增大纳税筹划的直接和机会成本。
企业为了享用某种税收优惠，必须对原有经营结构和管理模式做大的调整，印好的一些管理单据和表格可能都不适应纳税筹划的要求，需要重新印制，这样企业付出的显性成本和机会成本就会加大。
4. 纳税筹划的最佳筹划主体层次：
一个企业要想使税收筹划做到运行通畅、操作简洁完善、运行效益最大化，就要把纳税筹划的最佳筹划主体放在企业的最高管理层面。
一家集团企业有甲、乙、丙三家控股企业，三家企业均很认真的进行纳税筹划，甲企业产销两旺，经济效益很好，所列福利费等费用均已达到税务法规所列最大标准，但每年还是要上缴数以千万计的企业所得税，乙企业业绩平平，小有利润，丙企业却严重亏损，也无利润可弥补，若以三家企业各自为纳税筹划主体，则丙企业则因严重亏损几乎无纳税筹划可言。而甲企业因高额利润，其纳税筹划的难度也很大。但若以企业集团为纳税筹划主体，则有很大的纳税筹划空间和筹划效益。 （二）企业单位纳税申报的合法合规性
1. 加强对企业法人代表及职工诚信纳税意识的培养
企业单位应营造一种氛围，熏陶一种思想，塑造一种道义形象，对合规纳税起到一种感召作用。虽然税法的强制作用可以起到一定的作用，而我们所追求的是一种纳税的自觉自愿，是纳税人从心底的认同，是将国家、集体、自身的利益相统一的态度，这才是我们追求诚信纳税的终极目标，诚信纳税才能真正得以实现。
2. 建立与时俱进的学习观念。
及时了解、学习税收相关法律、法规。遇到拿不准的纳税事项与税务机关的人员多咨询、沟通。如果我们认为应该交的税款数大于税务机关确定的税额，按照税务机关确定的数额纳税。这样即使以后其他税务机关再查账，根据税法上的合作信赖主义原则，我单位不能被罚款只能补税。如果我们认为应该交的税款数小于税务机关确定的税额，一定要先按照税务机关确定的数额纳税。然后可以向其上一级税务机关申请复议，来维护自己的合法权益。学习税收相关法律、法规要注意其时效性。
3. 加强会计基础工作。
建立健全会计核算体系。正确确认、计量资产、负债和所有者权益，准确核算收入、费用和利润，对会计差错按企业会计准则的规定及时更正，调整相应的账簿。对每笔经济业务客观、及时登记账簿，纳入正常的核算体系中。
4. 实行逆向审批和“一支笔”审批相结合的制度。
每笔经济业务可以先由财务主管审批，再由第一管理者审批，变事后的监督补救为事前的预防控制。这样财务主管可以发挥其专业能力，识别发票的真伪，对发票的真实性、合法性、规范性进行职业判断。避免由于发票的不合规，企业税前不能扣除，给企业带来不必要的损失。
（三）企业单位法律风险防范对策
1. 法律风险的涵义
法律风险，存在于各种企业风险中，不是孤立的一种企业风险，从形成原因和表现形式上看，有直接的法律风险，即法律因数导致的、或者由于经营管理时缺乏法律支持而带来的各种企业风险。有间接的法律风险，即非法律因数导致的企业风险发生后，给企业带来的各种风险。
例如：
企业决策判断时缺乏法务支持而导致的决策风险、企业管理体系中合同管理、知识产权管理、管理人员法律意识等欠缺而导致的管理风险、立法调整而导致的非经营风险。
财务风险带来的法律风险、企业经营失败后给股东带来的企业清算责任、企业决策在实施中因为战争、自然灾害等不可抗力导致的经营失败给企业带来的民事赔偿以及法律纠纷。
企业任何一种行为都潜藏着法律风险。法律风险，只是企业在社会海洋中航行时触碰到的各种“暗礁”（风险）的一种；但是，企业的任何一种“撞礁”风险，最后都会带来法律风险。
2. 企业单位法律风险的成因
（1）公司治理结构。
（2）内部经营管理。
（3）人力资源与劳动管理。
（4）合同与应收账款管理。
（5）知识产权。
（6）并购融资。
（7）财务税务。
3. 企业单位法律风险的防范对策
（1）设置合法合理的股东结构，规范公司财务制度。
（2）组织机构的设置与企业单位业务特点一致，能够控制各项业务关键环节。
（3）建立并执行合法合规的劳动合同管理制度。
（4）加强合同签订审查，建立合同备案制度。
（5）依法办理注册商标保护，通过司法途径维护自身合法权益。
（6）选择最有利的并购方式，规避法律风险。
（7）财务税务人员加强税收法律、法规及业务政策的学习。
娃哈哈集团重视品牌保护，及时进行商标注册和商标保护。 具体措施有：
（1）依法办理注册商标保护，通过司法途径维护自身合法权益。
（2）商业谈判中注意商业秘密的保护，在合同条款中严格商业秘密合作和保护条款，明确违约责任。
（3）及时注册与企业名称、商标相关的域名，避免注册的域名与他人在先权利冲突。
深圳富安娜家居用品公司重视劳动合同管理，及时进行员工保险的办理。 具体措施有：
（1）及时为员工缴纳社会保险；要求员工提交书面法律文本，保存证据；保障员工个人资料不外泄；流动性大的员工不录用。
（2）建立合理的工资结构，制定符合公司实际的绩效考核机制。
（3）制定加班认定及操作程序制度。
总之，财务管理知识在企业单位有非常广泛的应用，涉及到企业单位筹资，投资，运营和利润分配的方方面面。我们需要把理论知识与财务管理实践活动结合起来，把财务管理技术应用到实务中去，方能取得良好的效果。
智能财务转型与工具
主讲：刘玉娟
▪ 课程简介
帮助财务管理人员学会：
分辨本企业财务信息技术所处阶段
掌握智能化全面驱动财务转型的六大层面
了解智能化在业务如财务分析、风险管控中的应用
▪ 目 录
一、财务信息技术向智能时代迈进
二、智能化全面驱动财务转型
三、智能时代的财务管理升级实践
一、财务信息技术向智能时代迈进
1.财务信息化发展的三个阶段
（1）财务集成软件阶段
财务系统由应收、应付、资产、总账等模块共同构成。
会计凭证大部分通过前端财务流程模块以业务表达形式的信息录入后，再进一步转换为财务凭证信息。
局限于财务端的前置流程，而非真正意义上的业务流程如销售管理等。财务流程和业务流程是割裂的。
（2）财务业务集成软件阶段
会计凭证基于前端业务流程形成，财务人员淡出操作过程。
将业务系统和财务流程模块进行了紧密的衔接，如：
采购管理系统、应付流程衔接
销售管理系统、应收模块衔接
实物资产管理系统、资产模块对接
业务系统作为前端输入，通过自身流程的运转形成财务需要的信息，财务流程基于该信息完成自身流程，汇入总账，形成会计凭证。
不同行业应用模式呈现行业差异化，比如：
制造业：采购和应付流程、销售和收款流程的集成度较高；
在零售业，采购和应付流程集成度较高；
在保险行业中，保费收入、赔付支出流程的集成度较高。
难点在于：业务系统自身建设、及满足财务核算规则的信息输入能力。
（3）财务智能化阶段
如何利用信息系统分析信息以支持经营决策？
在这种背景下，财务呈现出向智能化发展的趋势。
表现在：
试图通过规则化来替代人工作业
试图通过智能学习模型来完善自动化规则
试图通过大数据技术来挖掘财务分析难以发现的价值信息
智能化在国内尚处于探索时期，模式和应用虽未广泛应用，但各种方案设想已经初步呈现。
从软件产品到解决方案或云服务的趋势已经非常明确。
主流软件厂商都已经针对用户规模、行业特征提出了差异化的解决方案，并且也都提出了各种类型的云服务模式。
3.财务智能化的架构特点
（1）构建智能化阶段的数据基础
对系统中所有具有业务含义的结构化数据进行标签化。
采用大数据技术对于非结构化数据进行管理和存储，并基于应用场景尽可能地获取更为广泛的非结构化数据。
建立上述基于标签的结构化数据及非结构化数据的数据基础，为后续基于规则引擎的自动化处理、基于机器学习引擎的智能建设，创造条件。
（2）构建智能技术引擎
在完善的数据基础的支持，以及多个技术引擎的共同作用下，财务信息化架构能够实现从传统的自动化向智能化的进化。
二、智能化全面驱动财务转型
智能化全面驱动财务转型：
以大数据、云技术、物联网、区块链、人工智能等为代表的智能化技术的出现，从技术能力上全面提升财务的支持能力，从思维模式上对企业财务管理的转型提出更高要求。
1.集团管控向全局视角转变
2.集团流程管理向敏捷化转变
3.集团财务运营向自动化、智能化的转变
4.财务组织的智能化外延扩展
5.财务组织从刚性向柔性转变
6.财务人员知识结构和创新能力升级
1.集团管控向全局视角转变
传统财务管理模式下，企业信息存在纵模割裂的情况：
智能化后，有条件实现数据更广范围的集中化管理，通过建立集中化的数据中心，打破集团内横向和纵向的信息壁垒。在传统模式下不得不进行的块状管控模式能够突破到全局管控的新模式。
2.集团流程管理向敏捷化转变
内置规则将类似条件数方式的流程流转决策机制转变为：基于人工智能的优化策略的选择。系统能够更为灵活地根据管理模板设定流程流转的路径和复杂度。比如：
针对不同风险程度的单据，能够灵活动态地决策是否需要更高级别的领导或者是财务人员进行审批、审核。
在管理决策的过程中，智能系统可以判决策分析后获得信息的紧急程度，并据此出发不同的后续信息反馈流程。
3.集团财务运营向自动化、智能化的转变
财务运营自动化、智能化示例：
（1）实现所有财务作业输入信息的数字化：如OCR技术的应用、电子发票、电子合同的普及，凭证将从源头实现数字化。
（2）在此基础上计算机能够通过建立大量的规则、模型，将财务人员手工作业时所使用的大量的思考、分析、判断动作进行系统化，从而达到将复杂财务运营业务自动化、智能化的目的。
4.财务组织的智能化外延扩展
在财务转型的上一个阶段中，很多企业构建了包括专业财务、业务财务和共享服务等分类的组织架构模式。这一转变很好地支撑了企业集团从传统财务模式向现代财务模式的转变。
5.财务组织从刚性向柔性转变
（1）组织架构的柔性
更多地考虑减少组织层次，建立扁平化的财务组织
更多地使用团队的架构，基于阶段性创新目标灵活的设置团队
（2）财务文化的柔性
当更多地鼓励协作型的文化
构建鼓励创新的文化氛围
适度引入市场化的方式参与公司经营
6.财务人员知识结构和创新能力升级
传统财务组织中：
财务人员更多的在某一个专业领域，如核算、资金、税务等方面从最基础的工作做起，不断丰富知识结构，成为某一领域专家。
新的要求：
通过系统化和全局化思维，先构建一个知识框架，再逐渐加深每一个知识面的厚度，同时选择少量的专业领域重点钻研。能够让财务人员在智能化阶段更好地适应多变的技术环节，并能够有基础及时调整自身的发展方向，从而具有更大的职业弹性。
可以从四个方面着手构建财务创新能力：
三、智能时代的财务管理升级实践
１.财务会计在企业中的角色定位
2.共享模式下的财务架构与分工
3.智能化的应用：全面预算为例
4.智能化的应用：经营分析为例
经营分析体系的构成：
5.智能化的应用：风险管控为例
6.智能化的应用：共享服务为例
基于OCR、规则引擎、众包、人工智能等技术的综合使用，带来财务共享服务从传统模式向智能共享的跃迁。
以财务机器人为例，通过模拟人工作业，将通过系统集成的系统手工操作进行自动化的处理。
以案说战略：拼多多&京东
主讲：赵永新
▪ 目 录
一、战略管理及重要性
二、企业战略管理流程
三、强化企业战略控制
一、战略管理及重要性
战略&战术
战略原指军事上指导战争全局的计划和策略。“战”指战争，略指“谋略”。
战略被引申至政治和经济领域，泛指统领性的、全局性的的谋略和对策。战术则指应用于具体战斗中的原则和方法，或者是解决局部问题的方法。
战略——将军指挥军队的艺术
企业战略——经营者指挥企业的艺术
1、企业战略
三个根本：现处何处？走向何方？如何做到？
企业战略是在分析企业外部环境和内部条件的基础上，为在竞争中求生存和发展而做出的总体的、长远的谋划与对策。
战略确定了企业的发展方向(例如，巩固目前的地位，开发新产品，拓展新市场或者实施多元化经营等)和范围(例如，行业、产品或地域等)。有所为，有所不为。
2、企业战略管理
战略管理就是对企业未来的计划、组织、指挥、控制、协调
马 论
是否看见马？
要不要跳上去？
怎样跳上去？
能否驾驭好？
骑着马到哪儿去？
3、战略管理发展阶段
4、实施战略管理的必要性
当前，世界经济和企业外部环境发生了深刻的变化，我们正处在淘汰或被淘汰的大变革时代，生与死抉择时代。特别是在数字经济新时代企业要持续成长，仅靠做好企业生产，经营已远远不够。必须深谋远虑，抓好战略管理。
我国一般公司的平均寿命为7——8年，中小企业平均寿命仅3.7年，欧洲和日本企业平均寿命为12.5年。这就需要对企业所处环境、企业现有资源、企业经营管理活动各个环节进行分析，进而制定出切实可行的战略。做到：
外部环境：避免威胁，抓住机会。
内部条件：克服劣势，发扬优势。
摸着石头过河？
如果没有战略管理。。。。。。
没有战略管理的企业，就象没有舵的轮船。
对一艘盲目航行的船来说，任何方向的风都是逆风。
一个企业，只有战略定位准确，才能顺应时代潮流，抓住机遇，加快发展！反之，一个企业在战略定位上不准，或者没有战略，那么，企业就会遭受挫折，甚至导致破产。
巨人正是如此！
5．拼多多简介
拼多多：“腿上有泥”的新电商
拼多多创立于2015年4月，是上海本土成长的互联网企业。
生于移动年代，拼多多以农产品零售平台起家，深耕农业，开创了以拼为特色的农产品零售的新模式，逐步发展成为以农副产品为鲜明特色的全品类综合性电商平台，是全球唯一具备规模的纯移动电商平台。2021年10月，因链接农户和消费者端的创新及在农业领域的贡献，入选《财富》杂志“2021年度改变世界”榜单，并荣膺中国互联网公司以及全球电商公司首位。
作为新电商开创者，拼多多致力于以创新的消费者体验，将“多实惠” 和 “多乐趣” 融合起来为最广大用户创造持久的价值。
拼多多于2018年7月在美国纳斯达克上市（NASDAQ：PDD）。截至2021年6月，平台年度活跃用户数达到8.499亿，商家数达到860万，平均每日在途包裹数逾亿单，是中国大陆地区用户数最多的电商平台，更是全世界最大的农副产品线上零售平台。
6．京东简介
京东于2004年正式涉足电商领域。2014年5月，京东集团在美国纳斯达克证券交易所正式挂牌上市，是中国第一个成功赴美上市的综合型电商平台。2020年6月，京东集团在香港联交所二次上市，募集资金约345.58亿港元，用于投资以供应链为基础的关键技术创新，以进一步提升用户体验及提高运营效率。
2017年初，京东全面向技术转型，迄今京东体系已经投入了近900亿元用于技术研发。
京东集团定位于“以供应链为基础的技术与服务企业”，目前业务已涉及零售、科技、物流、健康、保险、产发、工业、自有品牌和国际等领域。作为同时具备实体企业基因和属性、拥有数字技术和能力的新型实体企业，京东依托“有责任的供应链”，持续推进“链网融合”，实现了货网、仓网、云网的“三网通”，不仅保障自身供应链稳定可靠，也带动产业链上下游合作伙伴数字化转型和降本增效，更好服务实体经济高质量发展。
京东集团奉行客户为先、诚信、协作、感恩、拼搏、担当的价值观，以“技术为本，致力于更高效和可持续的世界”为使命，目标是成为全球最值得信赖的企业。
京东自建物流体系包括6大物流中心、27个城市仓储中心、近1000个配送站点和300余个自提点，覆盖全国超过360个核心城市、1170个区县，仓储总面积达100万平方米。自营物流体系在提高用户服务水平的同时大大降低运营成本，实现了货物自动存取、输送和分拣，自动化作业，保证全程准确、高效、安全。
自营物流的劣势
三大业务板块
京东致力于成为一家为社会创造最大价值的公司。经过14年砥砺前行，京东在商业领域一次又一次突破创新，取得了跨越式发展。
与此同时，京东不忘初心，积极履行企业社会责任，在促进就业、提升社会效率、反哺实体经济等方面不断为社会做出贡献。
1．战略分析
（1）外部环境分析
一般宏观环境分析（PEST分析）
拼多多PEST分析
（一）政治和法规因素 随着社交电商行业的快速发展，国家对电商行业的重视程度也在不断加强，近些年电商政策和相关法律不断出台。2013年12月27日我国启动电商法立法，2018年8月31日表决通过，2019年1月1日，正式实施了《中华人民共和国电子商务法》。除此之外，国务院、工信部、商务部等部门发布多项政策，从智能制造、工业互联网、供应链创新等角度，为产业电商发展构建了利好政策环境。 | （二）经济因素 网上购物的不断发展，网络零售额高于社会零售额增速。2015年全年，全国网上零售额38773亿元，比上年增长33.3%。其中，实物商品网上零售额32424亿元，增长31.6%；非实物商品网上零售额6349亿元，增长42.4%。网上购物的不断发展，促进了拼多多等电商行业的发展。 |
（三）社会和文化因素 网民规模的不断增加，人们消费方式的转变。根据CNNIC发布显示， 截至2015年 12 月，我国网民规模达6. 88 亿， 全年共计新增网民 3951万人。互联网普及率为 50.3 %，较 201 4年底提升了 2.4个百分点 。随着信息技术的发展与经济的繁荣，网络购物已经成为人们日常生活中重要的一部分。近年来中国网络购物用户规模快速增长。在腾讯QQ和微信庞大的用户推动下，以及人们使用网上购物方式的增加，拼多多通过广泛利用朋友、亲属互相分享的力量为其进行宣传。这种朋友圈＋购物圈低价战略的营销模式成本低、传播快、效率高，让拼多多短期内就能快速积累了大量的用户，知名度和影响力实现爆发式增长。 | （四）技术环境 互联网普及率的不断提高，新媒体的高速发展。云计算、大数据、物联网和移动终端技术的应用提升，企业能对市场及客户进行更有效的分析和精准推广。电商企业利用云计算的相关设备进行数据的存储和处理，这些设备的成本比较低廉，而且大型的服务器集群能够更快地处理信息，从而能够满足企业的需求。 |
京东集团PEST分析
（一）政治和法规因素 在2015年政府工作报告上总理首次提出“互联网+”的行动计划，即推动移动互联网、云计算、大数据、物联网等与现代制造业结合，促进电子商务、工业互联网和互联网金融健康发展。国家战略层面上，作为知识社会的创新2.0引擎的重要部分，国家逐步认识到互联网技术对经济发展的促进作用，而信息产业也作为七大国家战略性新兴产业之一，被列为重点扶持产业，成为我国转变经济增长方式的重要推动力。 | （二）经济因素 中国互联网电子商务行业在未来的很长一段时间内仍将继续维持高速增长的态势，并会逐渐向成熟和稳健迈进。从参与主体的角度来看，市场参与主体的多样化将会进一步显现，互联网电子商务作为一种全新的营销渠道和全新的销售渠道，未来会越来越普及。 |
（三）社会和文化因素 2015年，中国的网民渗透率将达50%，即近一半的中国人使用互联网上网。互联网已经成为中国人生活和工作形影不离的工具。未来两三年内，移动互联网将继续渗透到我们的生活和工作，将在诸多方面改变和改善我们的生活和工作形态，产生更多的商业机会。中国消费者的互联网购物频率在全球平均水平之上。 | （四）技术环境 云计算的成熟发展及大数据时代的到来，同时伴随的互联网技术的不断完善与发展，互联网由三四线城市的普及逐步向农村等地区渗透。电子支付、网银及手机支付、用户安全保障和网络安全维护等技术的不断发展，日益规范的物流行业，以及物流技术的日趋成熟，都对互联网电子商务的发展起到很大的推动作用。 |
行业环境分析
波特五力模型是一种行业吸引力和竞争环境的分析模型，由哈佛大学商学院教授迈克尔·波特（Michael Porter）于上世纪80年代初提出。他认为，一个行业有没有吸引力，取决于能否让包括生产经营者、投资者在内的商家比较容易地获取超额利润，也即这个行业的竞争规模和竞争程度如何，他总结出对此有决定性影响的五种力量。
京东集团五力模型分析
1．新进入者的威胁。由于B2C电子商务的发展，新进入者会越来越多，原材料的竞争、市场的抢夺势必白热化；最主要的潜在进入者包括一些已经在其他领域获得成功的互联网企业和一些传统零售企业。
2．供应商讨价还价的能力。互联网零售市场上，目前最大的话语权还是在大的供应商手上，B2C电子商务企业的产品质量和价格，都要受到供应商的牵制，而一些关键供应商对B2C平台的支持与否，对B2C电商企业的影响巨大。
3．客户讨价还价的能力。由于各大B2C电商平台竞争激烈，网民的选择很多，他们可以对各个平台的价格、售后服务、物流以及评价等环节上进行充分对比，这样就提高了其自身的议价能力。
4．替代产品或服务的威胁。随着支付宝、财付通等一系列第三方支付手段的日益完善，以及各大C2C电子商务网站信用系统水平的提高，C2C行业已经取得了越来越多消费者的信赖，C2C对B2C的威胁也逐渐加大。
5．行业内现有竞争者的竞争。京东商城在B2C电子商务行业的主要竞争对手有：天猫、卓越亚马逊、苏宁易购、当当、一号店和唯品会等。每个企业都有自己的长短板，竞争较激烈。
拼多多五力模型分析
1．供应商的议价能力。拼多多电商平台的供应商主要是其平台上的卖家。也即向网购消费提供产品和服务的网店。拼多多向网购消费者提供网络购物服务，但网购服务的支撑者是这些电商卖家。在整个电商行业，大大小小的卖家非常多，它们之间提供的产品服务也都大同小异，并且，较少存在某个卖家的销量到能够占据平台整体销量很大比例的现象，绝大多数都是小卖家，它们好不容易在一个平台上积累了客户，在不同电商平台之间转移的成本也比较高，由此决定它们与拼多多并没有足够的谈判能力。
2．购买者的议价能力。拼多多电商平台的购买者主要是网络购物消费者，也即个人消费者，而非企业顾客。一方面，近年来，中国消费者网络购物的规模和比例越来越大，网购消费者众多，而单个消费者的消费能力亦有限，在与卖家尤其是电商巨头的谈判过程中，议价能力自然不足。
3．行业新进入者的威胁。进入障礙很大，进入本行业需要较高的成本，需要得到足够多的资金支持甚至是战略支持，而且现有电商平台已经很多，新进入者需要提供更加别样的产品、服务才能吸引足够消费者。
4．替代产品或服务的威胁对拼多多电商平台来说，其提供的是网络购物服务，消费者的需求是通过网络购买到各式各样物美价廉的商品，网络购物是对实体购物的替代，但目前来说，虽然有社区购物、24h便利店、VR购物等尝试，但网络购物的替代品还没有出现。拼多多的替代品威胁是较小的。
5．行业内现有竞争者的竞争。淘宝天猫、京东属于第一梯队，亚马逊、当当、苏宁易购、1号店属于传统第二强队，唯品会、小红书、蘑菇街等等众多小众网站属于第三梯队，还有一些传统线下O2O结合的。从整个电商行业来说，竞争激烈，但从拼多多主要依靠的五环外市场来说，大概只有淘宝可以与其产生正面竞争。
结论
拼多多的供应商主要是其平台上的卖家，除了少数几家大品牌卖家外，大都议价能力较低。拼多多的顾客主要是网购消费者，议价能力较低，但因为消费者用脚投票成本较低，也有实际上的议价能力。拼多多的行业新进入者威胁和替代品威胁都较小。拼多多的行业内竞争程度激烈，但由于其专注于五环外市场，因此短期内的竞争程度不高。真正了解中国市场全貌，发力并专注于五环外市场，进行消费升级智能推荐，是拼多多得以成功的主要原因。
（2）内部环境分析：SWOT
优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济：产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。 | 劣势，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。 |
机会，是组织机构的外部因素，具体包括：新产品：新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。 | 威胁，也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。 |
拼多多SWOT分析
京东集团SWOT分析
Strengths 1.京东商城的网站访问量，点击率均是电子商城类的第一名，仅次于淘宝，销量能够占据市场份额的30%。 2.京东省去了中间商环节，形成了生产商——京东——消费者这一条产销链，使得消费者能以较低的价格买到自己心仪的产品。 3.统一采购，能够形成采购的规模效应，降低采购的成本。 4.服务优势。京东送货速度快，基本上第二天就能送达，这是淘宝所不能实现的。 | Weakness 1. 购物时交流的不方便。相对于淘宝，京东的售前交流确实做得是不尽如人意，淘宝的阿里旺旺给买家和卖家提供了一个很好的交流的平台，减少了购买时的纠纷。而京东没有提供一个很好的售前咨询的环境，顾客买东西时只能凭自己对货物的认识来购买。 2.京东利润偏低。财报一直在亏损，持续下去投资者不满意。 |
Opportunities 1. 我国目前正处于电子商务发展的黄金时期，每年的销售额都能实现很大的增长，京东存在较大机遇。 2.物流技术的发展，ERP等现代化管理软件的发展推动网络购物的飞速发展。ERP等管理软件的投入使用，使得京东能够对企业的资源进行更好的管理，从而缩减成本，提高利润。 | Threats 1.资金链的紧张。如前面所说京东造血能力不足，它一直在靠投资者输血在生存，多年来融资导致京东的资金链压力较大。 2.竞争激烈。京东目前虽然销售额是所有电商中的巨头，但这并不意味着它就不面临竞争，卓越亚马逊，天猫商城，当当网，抖音这些网站都是京东强有力的竞争者，会进一步降低京东的利润。 |
2、战略制定
战略制定是指确定企业任务，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。
战略的本质是选择！企业之所以要做战略，是因为企业的资源和能力有限，能力不足，不能所有的都选择。
战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
拼多多：长期深耕农业，站定农业电商战略，注重加强在产业源头的探索和研发。致力于为最广大用户提供物有所值的商品和有趣互动购物体验的“新电子商务”平台。
京东：京东目标是成为全球最值得信赖的企业。
京东集团定位于“以供应链为基础的技术与服务企业”，目前业务已涉及零售、数字科技、物流、技术服务、健康、保险、产发、智联云和海外等领域，其中核心业务为零售、数字科技、物流、技术服务四大板块。
按照商业模式划分，电子商务企业有两种类型，一种是平台型，以淘宝、天猫为代表，就是仅仅提供交易平台，自身并不参与交易。另一种是自营，以京东为代表，自身也是卖家。自营的好处是以自己的平台信誉为产品背书，可以消除买家怕买到假货的顾虑。拼多多属于平台型。
按照市场定位划分，天猫属于旗舰店，面向高端买家，销售苹果手机等高端产品。淘宝属于精品店，面向白领用户，主要销售小件的正规品牌产品，例如钢笔等。拼多多主要面向下沉用户，销售农产品、自产自销产品、积压产品等。
企业战略选择
企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。
三种竞争战略
波特认为企业有三种一般战略，即成本领先战略、差异化战略与集中化战略，可用于企业竞争战略。竞争压力会随着市场的发展而增加。一旦行业进入了成熟期，就只有两个竞争战略会产生竞争优势：低成本和差异化。
拼多多的战略选择与实施
（一）成本领先战略
拼多多平台入驻和发布产品不需要提前支付保证金。只有当商家想要发布超过货值或库存的商品，或者想要提现、报名活动时，才需要先支付足额的店铺保证金。降低拼多多平台的入驻费用为平台的商家减少了销售成本，同时也降低了拼多多平台上产品的售价。因为腾讯入股了拼多多，所以微信和QQ完全對拼多多开放，微信和qq有很多用户，这样就保证了拼多多的浏览量。此外，用户在拼团时无形之中也对拼多多进行了宣传。因而拼多多相对淘宝、京东来说，并不用投入额外的推广费用。拼多多上的大多数商家都是一级厂商，所以产品出厂后就可以直接到消费者手中，减少了很多中间商，供应链的成本下降很多。
拼多多的发展战略——农村包围城市
1、学生群体
因为学生群体没有固定的经济来源，所以在购物时比较关注性价比。但是性价比不是学生衡量是否购买产品的唯一因素。学生群体是一个年轻的群体，对一切都充满了好奇心，也很注重产品的体验，对自己感兴趣的产品很舍得花钱。
2、低线城市群体
对于低线城市群体，他们比较关注的是实用性，相对于对品牌的追求度，物美价廉的产品更加能够得到关注。他们希望在省钱的同时，更多地满足自己的消费欲望。还有低线城市群体中的中年群体由于孩子在外求学或者成家立业，他们的生活会很冷清，热闹可以带来充实与安全感。
拼多多核心战略演进
京东商城的战略选择与实施
“成为全球最值得信赖的企业”是京东商城的企业愿景。要实现这样的目标不仅要提高自身的核心竞争力，还要打败市场上强劲的对手淘宝、天猫、苏宁易购等。那么，京东的战略选择就显得尤为重要。
成本领先战略
B2C电商企业对传统零售业的冲击是巨大的，因为电商企业的运营成本可以低很多。此外，电商之间的竞争也主要集中在价格战中。低成本战略几乎成为了他们不得不实施的战略之一。京东的存货周转率很高，几乎11天就可以周转一次。以及京东的而物流配送速度，这些都降低了运营成本。同时，京东的财报显示，得益于京东物流投资规模效应的显现，京东的订单处理成本最近三年持续下降。所以，实施成本领先战略，是京东核心竞争力体现的重要方面。
京东集团战略转型——一体化战略
企业一体化战略又称企业整合战略，是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物质流动的方向，使企业不断地向经营业务的深度和广度发展的一种战略。该战略是一个非常重要的成长战略，有利于深化专业化分工协作，提高资源的利用深度和综合利用效率。
而企业一体化战略又分为两种类型，即纵向一体化战略和横向一体化战略。就京东自身发展的特点来看，可以看出京东主要实行的是纵向一体化战略。
在京东上市后，京东的CEO刘强东提到了“十节甘蔗”理论，所谓的“十节甘蔗”理论，实质上是从零售行业供应链的角度解读了利益的分配。京东的做法是“吃掉更多的“甘蔗节数”，即不只是做交易平台，还要将业务延伸至仓储、配送、售后、营销等其他环节，并通过持续的成本降低实现多环节的盈利。其实，十节甘蔗的说法比较贴切地抽象出了京东模式的实质，即把控整个零售环节，无缝为用户提供服务。十节甘蔗描述的是正是消费品零售行业的供应链模型，对应的是电商中的 B2C 模式。换句话说，京东的“十节甘蔗”实际上就是纵向一体化的具体实现。
京东集团战略转型——多元化战略
京东集团最初经营的范围是比较狭窄的，只是从事简单地家电行业。经过多远化发展不断地拓展了自己的业务领域，而这些领域包括家具家电、服装美妆、食品等等多个方面，可以说是既做到了专业化又做到了多元化。京东集团期望通过这种多元化的发展方式寻找新的盈利增长点。管理人员选择了踏足金融、科技、物流、大健康等新兴业务领域，使得公司实现了全方位发展。从零售的整体水平来看，目前的水平只能达到中等以上的层次，与其他零售巨头企业相比还是有很大的差距。为了能够适应竞争的外部环境，占据更大的市场份额，推进全品类的发展无疑是京东集团最好的选择。
从物流基础设施的完善到金融服务再到新兴科技多个领域的涉足，体现了京东集团在互联网和大数据方面的积极探索，并相互促进、不断提升其服务的质量和水平。因此能够获得较多的市场份额就是京东实施多元化策略的原因。
结语
企业在未来到哪个时候是否会选择多元化的经营，就应当遵循以下几个基本的原则：企业是否具有扎实的产业基础。在实施多元化发展战略之前我们要慎重地考虑企业原有的产业是否已经做得很成熟了，并且每年有稳定可持续地盈利收入，那么我们就会认为该企业已经具备了实施多元化发展战略的前提。
企业的多元化业务是否能够相互协同。这个核心问题的关键是，新的核心业务结构会直接影响进入到原来的两个核心业务行业还是与原来的两个核心业务行业相互交叉协调和共同发展?如果相互保持协调和共同发展，就一定可以用它继续帮助解决以下的几个问题。
3、战略实施
（1）战略实施内涵
对于企业来讲，制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行。能否将既定战略执行到位是企业成败的关键。
（2）战略实施的主要内容
企业战略的实施内容包括：
各级领导人的素质和价值观念；
企业的组织机构；
企业文化；
资源结构与分配；
信息沟通；
激励制度。
通过这六项因素使战略真正进入到企业的日常生产经营活动中去，成为制度化的工作内容。
拼多多战略实施主要内容
价值观：普惠，人为先，更开放。坚持本分价值观，站位消费者，不断为满足最广大用户的需求而不懈努力。
多实惠，多乐趣：拼多多新电商是一个将网络虚拟空间和现实世界紧密融合在一起的多维空间，一个由分布式智能代理网络驱动的“Costco”和“迪士尼”的结合体。互联网解决的已经不只是效率问题，拼多多在提供超高性价比的同时，将乐趣融入每个购物环节。
新国潮，新消费：通过创新的交互体验，将娱乐和商品交易融合，大幅改变传统电商的消费者触达和交互形式，降低营销和交易成本，让利于供需两端。通过产品创新、数据分析和资源倾斜等，与中小企业共同成长，培育、发展更多中国品牌，为最广大用户提供更多品质、实惠的国货选择。
“腿上有泥”的新电商
拼多多充分得益于中国农业的发展。作为腿上有泥的新电商，拼多多深入到最基础产业带以及最基层村庄，始终与中国农民、农业一起共同成长。
【农产品上行】“农地云拼+产地直发”的模式，以稳定的需求重塑农产品流通链条，以产地直发取代层层分销的模式，从而为农货上行搭建起一条高速通路。2020年，拼多多成为中国最大的农（副）产品上行平台。
【科技普惠】坚持对农业科技领域长期投入。2021年8月设立“百亿农研”专项，由董事长兼CEO陈磊担任一号位。该专项不以商业价值和盈利为目的，致力于推动农业科技进步，以农业科技工作者和劳动者进一步有动力和获得感为目标。
【助农富农】拼多多直连全国超1000个农产区，助力农副产品出村进城及农民增产增收；多多买菜创新供应链及“田间直达餐桌”模式，进一步提升农副产品流通效率；以市场化及科技普惠引导农业现代化升级，培养新农人，有效赋能农业。
京东战略实施主要内容
使命：技术为本，致力于更高效和可持续的世界
核心价值观：客户为先、诚信、协作、感恩 、拼搏 、担当
愿景：成为全球最值得信赖的企业
坚守正道成功，以为社会创造价值为己任
京东零售：成为全球最值得信赖的零售及零售基础设施服务商
京东科技：更懂产业的数智化解决方案提供商
京东物流：成为全球最值得信赖的供应链基础设施服务商
三、强化企业战略控制
1、强化战略控制、降低经营风险
战略控制是战略管理的最后一道重要环节，是战略是否能够实现的有力保证、前提和基础。战略控制是，在企业战略的实施过程中
检查企业为达到目标所进行的各项活动进展情况
评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定战略目标与绩效标准相比较
发现战略差距，分析产生偏差的原因
纠正偏差，使企业战略得以实现
控制的切入点： 财务控制、生产控制、销售规模控制、质量控制、成本控制。
2、拼多多战略控制
（1）商家多数是自产自销的小厂商或与小厂商合作的低端卖家，所售商品多为“白牌货”，即非品牌货，中间流通环节少则中间成本低，非品牌货又无品牌溢价，相比价格本低了不少。
（2）拼多多的用户是“价格敏感型用户”。三四线及以下的用户群体。移动互联网的下沉用户流量福利。
（3）以社交属性打造拼团核心再展开低价战略。拼多多整合了“微信生态”、“匹配改革”和“供应链创新”，通过不断更新的需求提供个性化的商品匹配，并和上游工厂达成生产协议。
（4）拼多多发出了百亿补贴用来提高用户的消费力。2019年，拼多多在年中大促中推出百亿补贴，抓住一些对价格极其敏感的小镇青年，通过低价促成交易。2014年微商红利告一段落后，社交电商成为主流，这种去中心化的购物方式既方缩短了用户的消费决策，也缩减了的获客成本。
（5）拼多多加码农产品上行，入局社区团购， 目前，拼多多已经成为国内最大的农产品上行平台，其农产品上行增速连续5年超过3位数，2020年农副产品GMV突破2700亿元。
核心能力：最懂下沉渠道的掌舵人——懂流量、懂运营、懂游戏、懂产品
拼多多核心商业模式：量买量的剪刀差
拼多多的核心商业模式为以量买量：通过线上效果广告、品牌广告和巨额补贴获得用户流量，此为营销与销售成本；通过向商户售卖站内流量，达成交易，此为收入。
费用与收入的增速呈现剪刀差，目前费用高过收入，但随着拼多多的GMV的继续高速增长，营销费用增速的放缓，两者之间的差距会不断缩小，最终收入会超过费用，使得利润翻正。
拼多多核心运营策略：聚焦用户新增与复购，而非客单价
拼多多GMV的增长的核心驱动力来自于： 新增用户与复购。
新增用户一方面来自于拼多多传统强势的下沉市场，一方面来自于百亿补贴带来的高线用户。而复购则来自于对用户不同场景的满足。对于低线用户来说，拼多多满足了日常消费、甚至是升级消费的需求，而对于高线用户来说，拼多多则满足了追求日用消费品性价比的比价需求，在高线用户部分，拼多多与淘宝、竞夺争夺的不是用户，而是同一批用户的不同场景。因此，客单价从来不是GMV的增长核心动力，而是用户的复购。
C2M模式的独特：工厂、用户、平台三方获利的特殊模式
C2M模式指的是由用户驱动生产的反向生产模式：拼多多团队已经与超过50多家相关制造商建立联系，采取工厂直供的方式，部分同类商品的价格仅为热门商品的1/3。这种模式的独特性使得拼多多能够同时做到便利工厂端、给予用户优惠和提升平台差异化。
（1）工厂端：C2M模式通过缩短供应链，集合统一订单，提升了工厂的议价能力和价格指导能力，帮助工厂实现规模效应，提高效益。C2M的模式让供应商有计划地进行大批量生产，降低相应的固定成本尤其是有利于水果农产品等保质期较短的产品。
线下普遍链条：生产—物流仓储—分销—终端—消费者
传统电商普遍链条：生产—品牌方—代运营—物流—消费者
拼多多普遍链条：生产—物流—消费者 or 生产—商家—物流—消费者
（2）用户端：这种方式可以尽可能的减少两边的信息不对称，同时也提高购买商品的性价比；此外C2M的模式更加有利于满足消费者的特定化需求。
（3）平台端：C2M能够精准发现用户的偏好产品。通过平台的智能算法等技术，拼多多能够了解自身平台用户的偏好，在集中收集偏好后委托上游工厂生产出具有本平台用户特点的专属产品，此举能够增强平台在各大电商中的差异性，进一步提升用户留存度和黏性。如果拼多多持续深耕现有的C2M模式，与品牌和非品牌厂商进行合作，不断升级供应链，并做好精准识别和推荐，是拼多多的终极发展形态。
3、京东战略控制
（1）优质品牌战略
（2）从3C到全品类产品
（3）京东白条等金融产品
（4）不断推进技术创新能力
（5）加大融资力度
（6）加强人力资源管理
（7）提升供应链效率
（8）提升用户规模
京东的合作战略
京东·腾讯——合作的内容
农村电商战略的实现途径
京东国际化的三驾马车
企业盈利能力解析之杜邦分析法的运用
主讲：王秀荷
▪ 目 录
一、杜邦分析法的基本概念及作用
二、杜邦分析图表及有关指标介绍
三、杜邦分析法的几个案例分析
四、杜邦分析法的局限性及建议
一、杜邦分析法的基本概念及作用
看看目前我国在财务领域对杜邦分析法的核心指标——权益净利率的运用来体会杜邦分析法的重要性。
上市公司三个重要的指标
（1）每股收益=普通股股东净利润/流通在外普通股加权平均股数
这个指标的延伸指标市盈率也是很重要的指标。
市盈率=每股股价/每股收益
（2）每股净资产=普通股股东权益/流通在外普通股股数
这个指标的延伸指标市净率也是很重要的指标。
市净率=每股股价/每股净资产
（3）权益净利率=净利润/净资产
企业综合绩效评价指标及权重表
财务绩效定量指标（权重70%） | 管理绩效定性指标 (权重30%) |
指标类别(100) | 基本指标(100) | 修正指标(100) | 评议指标(100) |
| 净资产收益率 总资产报酬率 | 20 14 | 销售（营业）利润率 盈余现金保障倍数 成本费用利润率 资本收益率 | 10 9 8 7 | 战略管理 发展创新 经营决策 风险控制 基础管理 人力资源 行业影响 社会贡献 | 18 15 16 13 14 8 8 8 |
二、资产质量状况（22） | 总资产周转率 应收账款周转率 | 10 12 | 不良资产比率 流动资产周转率 资产现金回收率 | 9 7 6 | | |
三、债务风险状况（22） | 资产负债率 已获利息倍数 | 12 10 | 速动比率 现金流动负债比率 带息负债比率 或有负债比率 | 6 6 5 5 | | |
四、经营增长状况（22） | 销售（营业）增长率 资本保值增值率 | 12 10 | 销售（营业）利润增长率 总资产增长率 技术投入率 | 10 7 5 | | |
（一）基本概念
杜邦分析法是利用几种主要的财务比率之间的关系来综合地分析企业的财务状况。具体来说，它是一种用来评价公司赢利能力和股东权益回报水平，从财务角度评价企业绩效的一种经典方法。其基本思想是将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积，这样有助于深入分析比较企业经营业绩。由于这种分析方法最早由美国杜邦公司使用，故名杜邦分析法。
杜邦模型最显著的特点是将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来，形成一个完整的指标体系，并最终通过权益收益率来综合反映。
（二）作用
可使财务比率分析的层次更清晰、条理更突出，为报表分析者全面仔细地了解企业的经营和盈利状况提供方便；
有助于企业管理层更加清晰地看到权益基本收益率的决定因素，以及销售净利率与总资产周转率、债务比率之间的相互关联关系，给管理层提供了一张明晰的考察公司资产管理效率和是否最大化股东投资回报的路线图。
二、杜邦分析图表及有关指标介绍
杜邦分析法是由美国杜邦公司创造并最先采用的一种综合分析方法。它是根据各财务指标之间的数学关系，来分析公司权益收益率（净资产收益率）变化的原因。
（一）杜邦分析图表介绍
权益净利率=总资产净利率×权益乘数
即：净利润/所有者权益
=（净利润/资产总额）×（资产总额/所有者权益）
总资产净利率=销售净利率×总资产周转率
即：净利润/资产总额
=（净利润/销售收入）×（销售收入/资产总额）
权益净利率（ROE）
三、杜邦分析法几个案例分析
以下是几个业务相似的案例分析
项目（2015） | 格力 | 美的 |
权益净利率 | 26.99% | 26.68% |
销售净利率 | 12.55% | 9.78% |
总资产周转率 | 0.73% | 1.12 |
权益乘数 | 2.95 | 2.45 |
资产负债率 | 66.1% | 59.18% |
因素分析：
对2012年的指标进行因素分析：
32%=7.44%×1.0386×4.1947
16%=6.07%×1.1122×2.3279
销售净利率影响
=（6.07%-7.44%）×1.0386×4.1947=-6%
总资产周转率影响
=6.07%×（1.1122-1.0386）×4.1947=2%
权益乘数影响
=6.07%×1.1122×（2.3279-4.1947）=-13%
项目（2012） | 格力 | 美的 |
权益净利率 | 32% | 16% |
销售净利率 | 7.44% | 6.07% |
总资产周转率 | 1.0386 | 1.1122 |
权益乘数 | 4.1947 | 2.3279 |
资产负债率 | 74.36% | 55.02% |
因素分析：
对2012年的指标进行因素分析：
32%=7.44%×1.0386×4.1947
16%=6.07%×1.1122×2.3279
销售净利率影响
=（6.07%-7.44%）×1.0386×4.1947=-6%
总资产周转率影响
=6.07%×（1.1122-1.0386）×4.1947=2%
权益乘数影响
=6.07%×1.1122×（2.3279-4.1947）=-13%
项目 | 中海化学 | 心连心 |
权益净利率 | 12% | 12% |
销售净利率 | 16.76% | 6.53% |
总资产周转率 | 0.6 | 0.64 |
权益乘数 | 1.19 | 2.86 |
资产负债率 | 16.37% | 65% |
项目（2014） | 三一 | 中联 |
权益净利率(%) | 3.03 | 1.51 |
销售净利率(%) | 2.49 | 2.43 |
总资产周转率 | 0.48 | 0.28 |
权益乘数 | 2.55 | 2.2 |
资产负债率(%) | 60 | 55 |
项目（2020） | 三一 | 中联 |
权益净利率(%) | 29.75 | 16.8 |
销售净利率(%) | 15.85 | 11.3 |
总资产周转率 | 0.89 | 0.56 |
权益乘数 | 2.11 | 2.65 |
资产负债率(%) | 52.6 | 62.26 |
项目 | 神华 | 国电电力 |
权益净利率（%） | 14.4 | 3.8 |
销售净利率（%） | 21.73 | 4.62 |
总资产周转率（%） | 0.44 | 0.22 |
权益乘数 | 1.51 | 3.71 |
资产负债率（%） | 33.77 | 73 |
项目 | 杉杉 | 中国宝安 |
权益净利率（%） | 10.55 | 6.52 |
销售净利率（%） | 14.09 | 5.65 |
总资产周转率（次） | 0.389 | 0.413 |
权益乘数 | 1.925 | 2.793 |
资产负债率（%） | 48.05 | 64.2 |
项目 | 湖南杉杉 | 深圳市贝特瑞 |
权益净利率（%） | 19.2 | 14.5 |
销售净利率（%） | 11 | 12 |
总资产周转率（次） | 0.94 | 06 |
权益乘数 | 1.86 | 2.03 |
资产负债率（%） | 46.16 | 50.64 |
四、杜邦分析法的局限性及建议
（一）局限性
从企业绩效评价的角度来看，杜邦分析法只包括财务方面的信息，不能全面反映企业的实力，有很大的局限性，在实际运用中需要加以注意，必须结合企业的其他信息加以分析。主要表现在：
1.只是体现了短期一年的财务收益情况，而没有体现长期投资对于公司的长期盈利能力的促进作用；如果公司拥有的长期投资需要在一段较长时间内体现经济价值，但在短期而言，权益净利率的表现可能不尽人意。
对短期财务结果过分重视，有可能助长公司管理层的短期行为，忽略企业长期的价值创造。
2.对于公司为获得收益所承担的风险反映不足；作为一个结果性的指标，无法衡量在公司获得以上财务回报的过程中所承担的现实风险和潜在风险有多大，公司可能需要从其他途径去解决这些问题。
3.体现的是公司的所有者权益的回报，而没有体现公司市场价值。有时候，公司的净资产回报率和市场价值表现的不一致的，公司的市场价值体现才的公司真正价值的体现，是投资者对于公司价值的认同，当然，ROE的表现能够影响公司价值的市场表现。
4.在市场环境中，企业的无形知识资产对提高企业长期竞争力至关重要，杜邦分析法却不能解决无形资产的估值问题。
5.没有考虑现金流量。随着“现金至上”理念的不断受到推崇，现金流量信息由于其自身的人为控制性低、可信度高以及收付实现原则，也越来越受到信息使用者的重视。
6.财务指标反映的是企业过去的经营业绩，衡量工业时代的企业能够满足要求。但在信息时代，顾客、供应商、雇员、技术创新等因素对企业经营业绩的影响越来越大，而杜邦分析法在这些方面是无能为力的。
7.沒有区别公司的生产经营和金融业主题活动；且总资产净利率中总资产是全部资产提供者享有，净利润专属于股东，所以净利润和总资产是不匹配的。
（二）建议
1.定量方面建议
为了弥补杜邦分析法的局限性，建议定量方面参考以下指标
（1）市盈率是股价和每股收益的比值，市盈率低的股票相对价值较高，这里以市盈率评价依据，给予0到100之间的一个评分，评分越高，越具备投资价值。
（2）市净率是指股价和每股净资产的比值，市净率低的股票相对价值较高，以市净率为评分依据，给予0到100之间的一个评分，市净率评分越高，证明该股的价值越大。
（3）市现率为股票价格与每股现金流之比，市现率低的股票相对价值高。以市现率为评分依据，将所有股票按市现率从小到大进行排序，市现率越小给的分越高，市现率越大给的分越小。按照这个规则，市现率评分越高，相应股票价值也较高。
这个指标相当于引入现金流量指标以改进杜邦财务分析体系。
（4）市售率为股票价格与每股销售收入之比，市售率低的股票相对价值高。以市售率为评分依据，将所有股票按市售率从小到大进行排序，市售率越小给的分越高，市售率越大给的分越小。按照这个规则，市售率评分越高，相应股票价值也较高。
（5）PEG：市盈率与收入增长率之比，PEG低的股票相对价值较高，以PEG为评分依据，给予0到100之间的一个评分，PEG评分越高，相应的股票的价值也较高。
（6）导入管理方法用财务报表
先对资产负债表的资产和负债进行重分类：
将资产和负债分为经营类和金融类，即经营类资产和金融类资产、经营类负债和金融类负债，更形象化得体现净经营资产、净金融债务和所有者权益。以便填补传统式财务报表的指标不匹配问题。
再对利润表的利润进行重分类，即把利润分成经营利润和金融利润。
最后把现金流量表现金流量分为经营现金流量和金融现金流量。
改进后的杜邦分析法的核心公式如下：
权益净利率
=净经营资产净利率+（净经营资产净利率-税后利息率）×净财务杠杆
然后进行因素分析。
（7）导入可持续增长率指标值
为弥补杜邦分析法的短期行为，建议导入可持续增长率指标值，指标值既考虑到公司的股利分配现行政策及其股利分配现行政策对公司可持续发展观工作能力的危害，也考虑到了对公司的营运能力、市场销售经营规模、资本结构的危害。该指标值的导入，能够协助管理人员融洽好公司各个领域的关联，确保公司的可持续发展观，为公司产生大量的财富累积。
2.定性方面建议
注意以下几点：
（1）企业的利润是否与一个关键的客户联系在一起
（2）企业利润与某种关键产品的联系如何
（3）企业在何种程度上依赖单个供应商
（4）企业的利润多大部分来自海外
（5）竞争
（6）未来预期
（7）法律和法律环境
（8）目前经济紧缩时期分析重点注意利润和现金流的关系
商业模式创新与会计变革
主讲：王秀荷
▪ 目 录
一、商业模式及其创新概述
二、商业模式对会计影响的分析
三、基于商业模式视觉的会计变革
一、商业模式及其创新概述
到了不得不重视新经济、新商业模式时代了，看下面资料:
1.中国“新四大发明”包括：高铁、支付宝、共享单车和网购,其中后三项属于新经济、新商业模式范畴。
2.新经济、新商业模式的巨大反差（图片来自网络）
3.不同商业模式下的冰火两重天
单位：亿元
| | 2016 | 2017 | 2018 | 2019 | 2020 |
中国石油 | 营业收入 | 16 169 | 20 159 | 23 536 | 25 168 | 19 338 |
| 税后利润 | 79 | 228 | 526 | 458 | 190 |
工商银行 | 营业收入 | 6 759 | 7 265 | 7 738 | 8 552 | 8 827 |
| 税后利润 | 2 782 | 2 860 | 2 977 | 3 122 | 3 177 |
百度 | 营业收入 | 750 | 848 | 1 022 | 1 074 | 1 071 |
| 税后利润 | 116 | 183 | 276 | 206 | 225 |
阿里巴巴 | 营业收入 | 1 011 | 830 | 2 503 | 3 768 | 5 097 |
| 税后利润 | 713 | 270 | 614 | 876 | 1 493 |
腾讯 | 营业收入 | 1 519 | 2 377 | 3 127 | 3 772 | 4 820 |
| 税后利润 | 414 | 715 | 787 | 933 | 1 227 |
4.在我国，新经济（数字经济）、新商业模式在经济发展中迸发出引领时代的巨大能量
数字经济规模从2014年的16.16万亿到2022年的50万亿，即将达到GDP的一半，这样巨大的能量必须加以重视。
5.ChatGPT的出现不知会出现多少不同的新商业模式，不同的新商业模式一定对会计产生巨大的影响，我们拭目以待。
（一）商业模式概述
1.定义
商业模式一词最早出现在1957年，并且在最近的十多年变革轰轰烈烈，但到目前为止，还没有一个公认的权威的系统体系，包括定义、分类、要素等。
“商业模式”一般是指企业与企业之间、企业的部门之间、乃至与顾客之间、与渠道之间都存在各种各样的交易关系和连结方式称之为商业模式。
即商业模式是指企业为了能够得到更大经济效益而使用的一种运营方式。即商业模式就是企业的基本经营方法。
从财务角度定义商业模式即是报告主体通过其核心经营活动创造价值和现金流量的主要方式。
2.构成要素
一般认为商业模式由九大要素组成：
（1）价值主张：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。
（2）消费者目标群体：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分。
（3）分销渠道：即公司用来接触消费者的各种途径。即公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。
（4）客户关系：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。
（5）价值配置：即资源和活动的配置。
（6）核心能力：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。
（7）价值链：为了向客户提供产品和服务的价值，相互之间具有关联性的，支持性活动。
（8）成本结构：即所使用的工具和方法的货币描述。
（9）收入模型：即公司通过各种收入流来创造财富的途径。
从财务角度来看，商业模式要素构成按照IBM商业研究所和哈佛商学院克利斯坦森教授的观点是比较好理解的，商业模式的构成要素包含四部分：客户价值定义、利润公式、产业定位、核心资源和流程。
（1）客户价值定义是为目标客户群提供的价值，其具体表现是给客户提供的产品、服务及销售渠道等价值要素的某种组合。
（2）利润公式即收入来源-各种成本就是利润额度等。
（3）产业定位是企业在产业链中的位置和充当的角色。
（4）关键流程包括企业的生产和管理流程，而关键资源则是企业所需的各类有形和无形的资源。
3.重要性
商业模式第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播，它已经成为挂在创业者和风险投资者嘴边的一个名词，有一个好的商业模式，成功就有了一半的保证。
美国的AGM和中国的BAT都是因为它们独特而具有竞争力的商业模式而异军突起，在各自竞争激烈的行业成为领袖。
在过去十几年中成功跻身于财富500强的几十家企业中，大多数是通过商业模式创新而取得成功。
（二）商业模式创新
1.定义
商业模式创新是指企业价值创造提供基本逻辑的变化，即把新的商业模式引入社会的生产体系，并为客户和自身创造价值，通俗地说，商业模式创新就是指企业以新的有效方式赚钱。
2.必要条件
（1）提供全新的产品或服务、开创新的产业领域，或以前所未有的方式提供已有的产品或服务。
（2）其商业模式至少有4个要素明显不同于其他企业，而非少量的差异。
（3）有良好的业绩表现，体现在成本、赢利能力、独特竞争优势等方面。
3.特点
（1）商业模式创新更注重从客户的角度，从根本上思考设计企业的行为，视角更为外向和开放，更多注重和涉及企业经济方面的因素。商业模式创新的出发点，是如何从根本上为客户创造增加的价值。
（2）商业模式创新表现的更为系统和根本，它不是单一因素的变化。它常常涉及商业模式多个要素同时大的变化，需要企业组织的较大战略调整，是一种集成创新。
（3）从绩效表现看，商业模式创新如果提供全新的产品或服务，那么它可能开创了一个全新的可赢利产业领域，即便提供已有的产品或服务，也更能给企业带来更持久的赢利能力与更大的竞争优势。
4.商业模式具体创新
虽然商业模式创新很重要，但挑战也很大。首先，商业模式是无形的，远不如产品创新那么具体，而且它也是一个相对较新的概念。所以，围绕商业模式的讨论缺乏统一性和准确性，造成了很多认识上的误区。
事实上商业模式创新就是对企业客户价值、利润、产业定位、核心资源和流程的基本经营方法进行变革。一般而言，有四种方法：改变收入模式、改变企业模式、改变产业模式和改变技术模式。
（1）改变收入模式
就是改变一个企业的用户价值定义和相应的利润方程或收入模型。这就需要企业从确定用户的新需求入手。这并非是市场营销范畴中的寻找用户新需求，而是从更宏观的层面重新定义用户需求，即去深刻理解用户购买你的产品需要完成的任务或要实现的目标是什么。
其实，用户要完成一项任务需要的不仅是产品，而是一个解决方案。一旦确认了此解决方案，也就确定了新的用户价值定义，并可依次进行商业模式创新。
（2）改变企业模式
改变企业模式就是改变一个企业在产业链的位置和充当的角色，也就是说，改变其价值定义中“造”和“买”的搭配，一部分由自身创造，其他由合作者提供。
（3）改变产业模式
改变产业模式是最激进的一种商业模式创新，它要求一个企业重新定义本产业，进入或创造一个新产业。
（4）改变技术模式
正如产品创新往往是商业模式创新的最主要驱动力，技术变革也是如此。企业可以通过引进激进型技术来主导自身的商业模式创新，如当年众多企业利用互联网进行商业模式创新。
5.发展趋势
创新创业是我国未来数十年经济社会发展的主旋律之一，商业模式创新是其高端形态，也是改变产业竞争格局的重要力量。商业模式创新实践已经超越以营利为主要目的传统企业，拓展到社会企业、非政府组织和政府部门。商业模式创新，不仅仅是传统以赢利为主要目的企业所需，也是社会企业、非政府组织和政府部门所需要的。总之，商业模式创新在我国地位也将更加重要。
二、商业模式对会计影响的分析
在大数据时代背景下，随着互联网商业模式的快速发展，对企业财务会计产生了非常大的影响，不单单影响到企业财务会计在资产核定、计量以及报告等环节，同时也对会计基本假设、会计要素核定以及企业财务报告等众多会计准则中的内容产生较大影响，要求其要及时进行改革与创新，为当代企业不断发展提供更大帮助。
（一）对会计基本假设的影响
1.对会计主体假设的影响——会计主体动态边界化
会计主体是开展会计服务的主要对象与具体范畴，只有明确会计主体之后才能够体现会计工作的价值，可以说任何会计工作都应当要建立在明确的会计主体基础之上，以往会计主体是边界清晰的实体公司。在信息化环境下产生了较多的虚拟企业。一般来说虚拟企业可以划分为两种类型，第一种是组织架构虚拟企业，第二种是功能与资源的虚拟企业。
2.对持续经营假设的影响——持续经营灵活化
持续经营是一种会计核算时间节点，代表企业经营是一种不间断的、长久的状态。然而随着虚拟企业的产生，其不单单使得企业会计主体假设出现问题，同时也对持续性经营假设产生较大冲击。特别是在大数据时代环境中，产生了较多的企业收购、兼并等现象，同时基于短期战略合作的企业只是为了实现某个项目，当该项目完成之后会立刻终止合作，所以也就不会设定长久性经营目标，具有临时性显著、稳定性差以及难以预测等特征，使得传统持续性经营假设面临较大冲击。
3.对会计分期假设的影响——分期不固定
这个影响是由持续经营影响带来的。
4.对货币计量假设的影响
由于加密货币的出现，货币计量假设某种程度上都不存在了。
（二）对会计报表要素分类、确认、计量和列报的影响
1.对会计报表要素分类影响
会计要素的划分，在很大程度上是由企业的商业模式所决定的。同样的资产，对于采用不同商业模式的企业，可以得出完全不同的分类。例如，棉花对于以价值转换为商业模式的衬衫生产商而言，应分类为存货，而对于以赚取价差为商业模式的棉花期货交易商而言，则应分类为金融资产。又如，房屋建筑物，对于以价值转换为商业模式的房地产开发商是存货，对于以赚取租金为商业模式的房地开发商属于投资性房地产，而对于以价值转换为商业模式的其他企业，则属于固定资产。
金融资产到底是划分为按摊余成本计量的金融资产，还是划分为按公允价值计量且其变动计入当期损益的金融资产，或是划分为按公允价值计量且其变动计入其他综合收益的金融资产，也离不开对商业模式的判断。可见，不管明确与否，报表要素的分类，直接或间接地受到商业模式的影响，甚至同一家企业同样的资产和负债，也可能因为运用这些资产和负债的商业模式差异，而得出不同的分类。
2.对会计确认与计量的影响
当下商业模式逐渐从以往的“渠道至上”发展为“平台至上”，由此可以看出拥有平台才能够得到较多的客户与资源，并为企业带来更多经济效益。平台、数据以及资源等都是现代企业的关键性要素与无形资产，然而由于没有良好的方式核定其价值，无法符合资产确认条件，进而不能够在企业财务报表中显示出来。然而在大数据背景下，企业资产确认条件也出现了翻天覆地的改变，不单单将资产确认条件局限在资产产生的实际经济效益、可计量价值等方面，这都为将平台、数据以及资源等归纳为资产提供了有力帮助。
商业模式也影响着收入是按总额法确认还是按净额法确认。
如亚马逊、京东和阿里巴巴作为世界上的三大电商巨头，亚马逊和京东确认的营业收入远高于阿里巴巴，但利润前两者却低于后者，原因是前两者用总额法，而后者用净额法，因为商业模式不同。这一点在Uber和神州专车也是一样道理。
对计量的影响
商业模式的计量属性选择和计量变动处理表
商业模式 | 计量属性的选择 | 计量变动的处理 |
价值转换型商业模式 | 历史成本 | 遵循配比原则 |
价差获利型商业模式 | 公允价值 | 计入当期损益 |
长期投资型商业模式 | 公允价值 | 计入其他综合收益 |
负债驱动型商业模式 | 公允价值选择权 | 匹配负债与 资产计量属性 |
3.商业模式对信息列报的影响
商业模式影响着企业对财务信息的列报或披露方式。与商业模式直接相关的信息必须在报表中列报，而相对不重要的信息则可以在附注中披露，而且商业模式能够有效地对收入和费用进行区分、排序和组合，使得按照商业模式处理后的信息更为有用。例如，商业模式可以通过区分重复发生的正常项目和非正常项目，帮助投资者恰当识别和评估与未来盈利和现金流量相关的项目。此外，商业模式也会对分部报告的划分和披露产生影响。
（三）对会计信息质量的影响
同样的资产和负债按不同商业模式加以运用，会产生不同的财务状况、经营业绩和现金流量，从而影响财务报告使用者的投资、信贷等决策。我们认为，财务信息质量的提升，有赖于企业将会计处理与商业模式密切关联，因为商业模式对财务报告的如实反映、相关性、可比性、可验证性和可理解性产生重大影响。
（四）对管理会计的影响
1.反映报告主体的个性化信息（管理会计报告主体更加广泛和精准）
2.提供智能化和大数据化的管理会计报告
3.业财深度融合的管理会计报告
4.向可量化、实时性和自动化、可视化和移动化的管理会计报告方向发展
5.管理会计报告体现运营化
6.应该建立多维的管理会计报告体系
三、基于商业模式视觉的会计变革
（一）从企业理论到财务报告目标
很多关于财务报告中商业模式的研究报告中指出企业理论与会计计量之间的桥梁就是商业模式，也就是企业内部的交易行为和企业与外部市场的交易行为。这些内部或外部交易行为对财务报表要素的计量模式有直接影响，例如如果一项资产在企业内部使用或者在企业内部被创造，而非通过外部市场交易取得，那么其市场价格可能很难获取。而且即使一项用于企业内部流程的资产的市场价格可以获得，其市场价格也不一定是这项资产的最有用的计量基础。因此从企业理论出发，为了实现降低交易成本的目的（在市场理论中这也是会计存在的意义），财务报告必须反映商业模式。
（二）财务报告应当如实反映商业模式
财务报告概念框架的两大基本质量特征为相关性和如实反映。根据概念框架，财务报告要对使用者有用，其财务信息必须不仅反映相关的现象，而且必须如实反映现象旨在反映的实质。
财务报表使用者们普遍认为了解经济现象的实质才能够帮助他们制定相关决策。然而在财务报告领域，何为现象，何为实质有时并不像看起来那么容易分辨。经济现象和实质相背离的情况越来越频繁的出现在人们的视野中，而层出不穷的创新商业模式加速了这一情况的发生。
（三）基于商业模式完善概念框架势在必行
创新的商业模式越来越成为经济增长的强大驱动力，财务报告也面临着创新与守旧的两难处境。例如在最近国际会计准则理事会开展的2022年至2026年的议程咨询项目（该项目将决定未来五年理事会的工作重点）中，广大利益相关方最为关心的问题之一就是如何修订无形资产准则（主要是研发费用资本化还是费用化问题）。
（四）会计准则应当系统且明确地运用商业模式
在基于商业模式完善财务报告概念框架后，需要根据概念框架确定的原则，对商业模式对财务报表要素分类、确认、计量、列报产生的影响进行深入分析后，系统明确运用商业模式对现有会计准则进行全面修改。只有这样，才能确保会计准则以及财务报告内部的逻辑一致性。
1.在分类方面，无论是资产负债表，还是所有者权益变动表、利润表，其分类在很大程度上都受到主体的商业模式的影响，但目前的会计准则并未全面系统考虑商业模式的影响，导致准则之间存在差异。
典型的是其他综合收益项目的分类，目前已有10项具体准则中提及应计入“其他综合收益”的项目，但其他综合收益与当期损益的区分，主要是依赖准则中具体规定，并没有统一的原则可以遵循，也没有根据商业模式进行判断的空间，因此实务中报表使用者对于其他综合收益的理解仍然比较模糊。
而且，其他综合收益还被进一步分类为“未来可转回”和“未来不可转回”至损益两类，这二者的区分也没有统一的原则，而是针对每一个其他综合收益项目进行研究讨论，综合考虑了转回损益对利润表波动的影响，与企业经营业绩的关系等因素后，逐项确定是否允许转回至损益，这中间有规避“盈余管理”动机的考虑，也有对资产负债波动的性质的考虑，但并没有包含商业模式的因素，因此企业的实际盈利能力未必能够通过综合收益准确完整地体现出来。
2.在确认方面，许多主体内部产生的无形资产没有在财务报表确认，导致财务报表的价值相关性正在下降。
随着新经济的兴起和发展，无形资产在全球经济中的重要性日益增加，大数据、客户关系、品牌、高效业务流程和/或劳动力的动态能力等无形资产已经成为主体创造价值的重要组成部分。管理层评论征求意见稿认为，这些未确认为资产的资源是商业模式和管理层战略所依赖的资源和关系。运用商业模式完善会计准则，需要重新审视无形资产的确认标准，将驱动主体创造价值的相关无形资产在可识别和可计量的情况下纳入财务报表。
3.在计量方面，目前准则体系中包含的计量属性主要包括历史成本和公允价值两大类，另外还存在摊余成本、重估成本、股份支付中“不完全的”公允价值，设定收益义务和租赁负债等有特殊规定的计量模式。存货、固定资产、无形资产等大多用于价值转换，即投入生产经营的资产一般采用历史成本计量，而投资性房地产、金融工具等大多具有投资价差获利目的，则采用公允价值，大体上是符合企业的商业模式的。
但某些财务报表项目的计量仍然需要进一步讨论。比如，按收入准则，大量的促销支出需要冲减收入，但促销是企业经营过程中很重要的环节，也有单独的部门研究促销的战略和措施，如果把促销的支出大量冲减收入，报表上不再单独反映促销的成本，可能会影响投资者衡量企业在促销方面的投入，以及企业未来的价值创造能力。
4.在列报方面，考虑商业模式能够有效地对收益与利得、费用与损失、净收益与其他综合收益，进行区分、排序和组合，使得基于商业模式考虑的会计处理后的信息更为有用。但目前资产负债项目的列报与商业模式的结合度比损益表更明显。无论是按费用功能还是性质列示，更多的都局限于具体交易的层面，很难在更高的层面或整体层面体现出企业采用的不同商业模式所创造的价值。
在IASB发布的报表列报征求意见稿中聚焦了利润表的改进，对利润表中的损益进行分类，即经营性损益、来自一体化的联营企业和合营企业的损益、投资性损益、筹资性损益进行列示，这一改进能够更清楚地体现企业经营、投资、筹资三大领域的战略和模式对其业绩的影响。此外还包括采用经营费用、非经常性损益以及“其他费用”项目的分析列报方法进行规范和细化；引入管理层业绩指标，这些改进可能能够使财务报表提供与企业财务业绩更相关的信息，更好地反映企业的商业模式，提升信息披露的透明度和规范性。
5.完善会计准则，把商业模式融入到会计准则中，以使准则能较好的体现商业模式的问题，下面以收入、租赁、金融工具准则为例进行的变革。
（1）收入确认应反映商业模式
包括运用五步法分析商业模式对收入确认的影响、客户合同的相关判断、单项履行义务的识别、交易价格的确定和分摊、合同成本的处理、收入确认的方式等方面考虑商业模式特征。
（2）金融工具确认计量应反映商业模式
包括金融工具确认、金融资产转移、金融工具计量等方面内容反映商业模式。
（3）租赁业务会计确认应反映商业模式
包括对是否有实质替换权的判断、试用期供客户使用设备业务的判断等内容反映商业模式。
管理会计与财务BP
主讲：袁国辉
▪ 目录
一、财务人员如何向管理会计转型
二、管理会计工作包括什么
三、什么是管理会计思维
四、财务BP为什么火起来了
五、案例：项目财务管理
六、管理报表与财务报表
七、立足服务业务的风控理念
一、财务人员如何向管理会计转型
管理会计的定义
管理会计，就是成本管理会计的简称，是一个管理学名词。管理会计是从传统的会计系统中分离出来，与财务会计并列，着重为企业进行最优决策，改善经营管理，提高经济效益服务的一个企业会计分支。
管理会计与财务会计的差别
我听一个项目汇报，一开始说亏损5 000万，后来又说亏损3 000万，最后告诉我不亏损了。到底哪句是真的，哪句是假的，不知道。这说明在我们的财经管理上还有极大的空间。
管理会计为什么热起来了
信息技术在财务工作中的运用
财务人员的职场焦虑症
什么人需要转型？
财务会计人员
✘
管理会计人员
✔
实现两个转型
工作内容的转型
思维方式的转型
理解业务
融入业务
任总对财务人的要求
① 财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务
② 财务必须要有渴望进步、渴望成长的自我动力
③ 没有项目经营管理经验的财务人员就不可能成长为CFO
④ 称职的CFO应随时可以接任CEO
财务要懂业务
关于财务学业务的论述
财经是经验科学，经验科学是容易规范化的。规范化的业务，要走标准化、电子化的道路，简化作业方式。
不要因为我强调项目财务要学业务，你们就只去学业务，荒疏了本专业能力。没有本专业的精，就没有开门的钥匙。
你们可以买一些业务口的中专教材学习，教材虽然简单，但概要讲得很清楚，容易学明白。
如何判断是否懂业务
①有足够的数据敏感
②了解数据背后可能的业务原因
③了解操纵财务数据的业务手段
④知晓数据可能引发的风险
⑤能提出针对性的解决方案
刻意培养数据敏感性
这几组数据做到张嘴就来
①KPI数据（至少包括收入、利润），做到心中有数
②资金数额，资金如同企业的血液，时刻紧盯
③存货、往来款增减变动，这是日常管理的重点
④期间费用的增减变动，问题的苗头就在此中露出端倪
⑤每月的纳税额，风控与税收筹划要适度
⑥总经理重点关注的其他数据
数据敏感性
顾客：素包子多少钱一个？
师父：两块。
顾客：昨天不还一块五吗？
师父：没办法，猪肉涨价了。
顾客：可我买的是素包子啊？
……
如何判断是否懂业务
收入规模下降了，原因是什么？
收入分析如何定位问题
20X7年2季度公司手机销售收入下滑了40%。
如何判断是否懂业务
年初H公司与某县级市电信运营商签订了铺设4G网络的项目合同，合同约定共需铺设基站1 000个组网。 H公司财务按照项目完工进度确认收入。截止当年5月，H公司已经完成了900个基站的安装。
完工百分比是多少？
懂业务要懂到什么程度
n
财务人员如果能做到这五懂，实际已经脱变为一个经营管理人员了。
n
对项目财务人员“五懂”的要求放到其他企业财务人员身上也是成立的。
财务了解业务的三个方向
如何理解业财融合
财务与业务的双向融合
半个财务专家
业务干部应是半个财务专家
财务干部与业务干部双向交流
将来我们平台CFO的来源，要么是精通财务的人员懂业务，要么是精通业务的人懂财务，就从这两种人中选拔。
财经干部如何融入业务
如何实现业财融合
站在财务角度，首先要做到流程上财务可视，财务要有说话的机会；其次，财务要参与到业务流程中去，了解合同、产品、客户，知道该说什么话。
站在业务角度，要时刻树立利润与现金流至上的理念，能正确理解财务结果导向，能识别财务风险。
二、管理会计工作包括什么
管理会计的主要方向
管理会计常见的岗位
对应到财务部门的具体工作岗位，预算管理、财务分析、资金管理、风控管理、投融资管理等当属管理会计工作。
岗位分工只是一种形式，如果没有管理的意识，即便从事这些岗位的工作也不能算是管理会计。
管理会计到底做什么？
财务会计立足于记录，管理会计立足于管理。
记录的价值在于真实呈现
管理的价值在于改善现实
管理会计如何改善现实
管理会计人员参与到业务环节之中去，带着专业的财务眼光参与决策、参与控制、参与评价、参与考核，同时制定和完善内控流程，降低经营风险。
如何降低辅料成本
H公司项目财务人员提出降低辅料成本配置比例，降低辅料成本的案例。
急件采购问题
某大型民营企业采购部经常延误订单。据采购部负责人反映，公司采购量巨大，采购人员80%的精力在于应对急件采购。
财务预算与预测
《华为基本法》——全面预算
全面预算是公司年度全部经营活动的依据，是我们驾驭外部环境的不确定性，减少决策的盲目性和随意性，提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。
①统筹协调各部门的目标和活动。
②预计年度经营计划的财务效果和对现金流量的影响。
③优化资源配置
④确定各责任中心的经营责任。
⑤为控制各部门的费用支出和评价各部门的绩效提供依据。
资源配置的战略思想
不在非战略机会点上
消耗战略竞争力量。
《华为基本法》——压强原则
压强原则：要么不做，要做，就极大地集中人力、物力、财力，以超过主要竞争对手的强度去配置资源，实现重点突破。
全面预算管理的基本原则
原则一：预算反映经营责任，以绩效评价闭环
原则二：预算保证战略落地，支撑公司核心竞争力持续提升
原则三：预算以客户为源头，以项目为基础，反应业务实质
原则四：弹性获取预算，服务于作战
原则五：预核算规则一致，统一管控，简化管理
计划、预算、核算体系概述
计划是龙头，制定计划的人一定要明白业务。地区部要成立计划、预算与核算部，要让明白业务的人来做头。只有计划做好了，后面的预算才有依据通过核算来修正、考核计划与预算。
思考：计划、预算、预测
计划、预算、预测区别是什么？
计划与预算谁先谁后？
预算和预测是一回事吗？
预算编制的三级管理模式
三级管理模式：预算管理部——预算分会——基层预算单位
①由预算管理部制定并下发统一的预算模板
②基层预算单位以EXCEL形式传递预算报表到预算分会
③预算分会进入Oracle
OFA系统将预算汇总报到预算管理部
经过几上几下的反复，最终在Oracle OFA系统内形成年度预算报表。
以自上而下为主，自下而上为辅，推销预算
制定经营基线：参考友商、自我提升
推销预算
总部根据年度收入目标、利润目标，以及成本等倒挤出管理费用额度，将编制原则下发。
预算管理部掌握的信息完备，有一大批精通业务的预算员，制定的预算可行性很强。
经过若干自上而下、自下而上的反复，微调后即可执行。
预算三结合原则
预算与经营管理相结合
预算与业务相结合
预算与KPI相结合
预测是领导者应具备的能力
面对战争中的不可预见性，优秀的指挥员必备两大要素：第一，即便在最黑暗的时刻，也具有能够发现一线微光的慧眼；第二，敢于跟随这一线微光前进。
——克劳塞维茨
预测为什么那么准？
95%以上
三、什么是管理会计思维
管理会计思维
①跳出会计看会计，站在业务的角度看会计
②关注经济利润，而不是账面利润
③着眼于事前的控制，优于事后的分析
④立足于解决问题，方法越简单越好
⑤闭环思维
管理会计的精髓
跳出会计看会计
人工成本控制
三个人干五个人的活，挣四个人的工资
每增加一个干部，要先减少两个干部
钱给多了，不是人才也变成了人才
减人、增产、涨工资
管理会计的精髓
关注经济利润
这笔生意挣了多少了
某甲8元买了只鸡，9元卖出去。鸡价还在涨，他又以10元的价格把鸡买回来，以11元卖出去。这笔生意他赚了多少钱呢？
测试你是财务会计思维，还是管理会计思维
【公布答案】
净赚2元，财务会计思维
亏损1元，管理会计思维
如何削减资产采购预算
D公司是一个集研发、销售于一体的高科技企业。部门下设十个研发处室，研发处室属于利润中心。各处室为了工作方便，争相申报仪器设备采购预算。结果导致重复采购，资产使用率偏低。如何解决这一问题？
管理会计的精髓
立足于事前管控
打通业务流程
管理会计的精髓
能解决问题是关键！
牛肉面馆的财务风控
两口子开了个面馆，请了位师傅做牛肉面，师傅月薪 5 000元。不久，顾客就有了抱怨，师傅每次放的牛肉太少。
少放牛肉，不是因为师傅想给老板省钱……两口子很快调整了策略，决定……
很快问题又来了，师傅给顾客碗里放的牛肉越来越多了。……可牛肉放得多了，牛肉面就不挣钱了。怎么解决呢？
制度不要搞得太复杂
我个人的看法，第一，小企业不要去讲太多方法论，如果小企业采用大公司的管理制度和方法论，专家讲得云里雾里，你搞不懂。……不要把管理搞得太复杂。
管理会计的精髓
闭环思维
什么是闭环思维
预算落实到绩效考核
分析立足于解决问题
制度立足于控制风险
管理会计的精髓
财务会计工作专注于事后，即便做得好，也可能无补亡羊之失。如果能设法避免羊丢失，不是更好吗？通过事前的有效预防，避免问题发生，代价会远低于事后解决问题。
借助内控与制度流程建设，通过事先的筹划与预测，别让问题冒头，这是成本最小的管理方式，也是管理会计的精髓所在。
四、财务BP为什么火起来了
财务BP释义
BP是business
partner的首字母缩写，business是业务，partner伙伴象征着业务与财务的融合。
由于业财融合的管理会计方向的火爆，很多公司在招聘时将财务岗位设置为财务BP。
财务BP的岗位职责
①负责建立健全财务BP服务流程；
②负责为业务部门提供财务解决方案，协助处理业务部门涉及财务相关工作；
③负责梳理及处理业务部门涉及的财务相关流程问题，为业务部门流程优化提供财务支持；
④建立财务收益管理模型，进行财务预测、提示风险；
⑤对业务部门各项目进行事前、事中、事后跟踪管理，业务盈亏测算、活动测算；
⑥品牌提出的其他合理需求、提供财务支持；
⑦深入了解各品牌业务模式，对接业务与财务衔接工作。
大企业的财务BP岗位
大型集团财务也会按照业务板块职能划分四个方向的财务BP；
不同行业的企业需要的财务BP侧重也不同，这也是组织精细化管理的进一步体现。
财务BP工作职责前移
具备业务财务融合能力的财务BP，其财务管理的内容与发挥的价值越来越向业务前端渗透，比如：定价与促销策略的制定、市场分析与资源投放、激励制度设计、产品研发与商业价值评估等。
财务BP 要履行好服务职能
思考：问题该谁解答？
首问负责制
敢于坚持原则与善于坚持原则
公司对财经人员的要求第一是责任，第二是责任，第三还是责任，要敢于坚持原则，并善于坚持原则。
本业务要精，你服务的业务要懂。这样才能灵活机动地坚持原则，这也是最大的责任与管理。
要在灵活机动中体现能力，僵化死板不等于原则。如果财经人员也熟悉交付和采购，关键时刻就敢灵活。
论财务的服务职能
H公司存在的惟一理由就是为客户服务，这个客户是指外部客户。财务存在的目的也是为客户服务，这个客户还包括了内部客户。我们常说，公司的管理是以业务为主导、会计为监督。就是说为外部客户服务的业务主导着公司的发展，而财务自动、实时地在流程中审视业务发展的规范性、合理性、必要性以及风险性，就是在服务的同时完成监督。因此，财务本质上是为业务服务的。
财务服务要走向高铁化
财务也要走向高铁化，让别人感受不到财务在管理，但其实已经安全地让业务快速通行。……财务是确定性工作，把简单留给别人，把复杂留给自己，复杂工作可以用人工智能方法来解决。
——华为总裁 任正非
固定资产盘点效率
五、案例：项目财务管理
项目财务人员的规模
项目财务队伍已经持续建设了三年多，在“形似”上，项目的财务人员配置已基本到位；在“神似”上，我们距离管理层的期望还很远。全球1 500名项目财务扑在合同上，扑在项目上，他们无处不在的努力、矢志不渝的执着，正在世界的各个角落燃点着熠熠生辉的星星之火。
CFO的来源
我们常常误认为财经是会计，不懂业务哪叫财经啊。将来我们平台CFO的来源，要么是精通财务的人员懂业务，要么是精通业务的人懂财务，就从这两种人中选拔。将来我们作战CFO的选拔也要懂业务，所以GTS、供应等一部分人转到财经业务培训，财经来一部分下到项目实战，这就是横向打通。
项目财务的两个发展方向
项目财务有一部分人将走向精算师，像合同场景师一样可以有精算师、中级精算师、高级精算师的职位；另一部分人可以逐步走向各级管理岗位，如大项目CFO、小项目CEO、作战CFO、坂田机关一些重要岗位的助手。
——任总《在财经团队座谈会上的讲话》（2020年5月9日）
项目的地位
项目是公司经营管理的基本细胞
项目的概念
项目： 为创造独特产品、服务或成果而进行的临时性工作。
特点： 临时性、独特性、渐进明细
项目的三重制约
预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果。
范围、进度、成本
项目管理的三个阶段
为什么需要项目管理?
企业的成功有赖于每个项目的成功
①项目管理是企业商业目标的达成和战略实现的手段
②跨国公司像IBM、朗讯、诺基亚、惠普等在其公司运营的核心部分都采用了项目管理模式进行运作
项目管理给企业带来的益处：
①缩短项目的周期，一般都能够缩短10%以上
②降低成本，大约可以降低10%～20%以上
③减少风险、增加价值
④提高企业的应变能力。
项目管理的误区
项目预算管理
项目经理是项目预算编制和项目预算成本管理的第一责任人，要逐步承担项目CEO的职责，对于公司TOP项目，配备专职项目财务，要逐步承担起项目CFO的职责。
在项目管理过程中要建立项目预算文化，花费任何成本要事先申请，做任何活动要先做预算。
预算评审应参考当地历史成本数据及区域成本目标，评估预算合理性。
项目基准预算变更的前提是项目范围发生变化。由于管理原因导致项目预测成本增加，只改变滚动预测数据，不能变更项目基准预算。
项目概算、项目预算及其变更的编制/评审决策要以基线为依据。
授予项目经理权签的前提是预算已经得到审批。
项目绩效评价什么
①是否按进度完成，有没有延误工期
②有无浪费，有没有造成额外的成本损失，有无突破预算
③利润完成情况
④回款情况
⑤客户满意度
项目阶段核算，实施过程中的财务监控
六、管理报表与财务报表
管理口径报表与会计口径报表
为什么需要编制管理报表？
管理口径的会计报表
数据核算的维度
如何编制项目管理报表
公司承接了Y通信5G网络建设合同，合同总额3亿元，请编制该合同利润表。
步骤一：确定收入
步骤二：确定成本
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项目
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金额
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合同额
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30,000.00
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收入
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27,522.94
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附加税
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297.25
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直接成本
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①人工成本
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②材料成本
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③项目费用
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分摊成本
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①设备分摊成本
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②公共费用分摊
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相关性成本
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①合同签约前成本
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②职能部分定向支出
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③存货资金占用
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④应收账款资金占用
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⑤合同提成
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合同利润
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编制项目管理报表需考虑的因素
咖啡馆值得开吗？
公司拟收购一咖啡馆，门店转让费500万元（使用五年）。每年可实现收入300万元，人工成本120万元，食材成本30万元，其他费用20万元。值得投资吗？
机会成本影响决策
谁的费用
如何编制考核管理报表
非相关因素包括哪些
①例外事项与偶发事项
②沉没成本
③关联交易影响
④人为操纵的水分
数据弄清爽了，结论才有价值。
全成本维度的管理报表
某企业下属事业部均为利润中心，依据事业部每年账面利润兑现奖励。因为没有考虑相关成本与机会成本，造成公司存货与应收账款高企，公司资金难以为继。如何解决这个问题呢？
管理报表的格式
七、立足服务业务的风控理念
企业财务失控的典型特征
会计信息失真
税务风险加剧
内部出现贪腐
重大决策连续失误
资产周转缓慢
管理效率低下
资金链面临断裂
财务风险管控的目的
①促进企业经营管理的合法合规
②促进维护资产安全
③促进提高信息报告质量
④促进提高经营效率和效果
⑤促进实现发展战略
财务服务与财务监督
立足于前端
防御过渡：滥用谨慎性原则
思考：为什么资金支出审批流程越来越长？
内控建设常见的三大问题
内控不能伤害业务
绝不允许为了风控，为了个人业绩，把业务逼上梁山！
点线面场论风控
审计是司法部队，关注“点”的问题；财务监控关注“线”的问题，与业务一同端到端地管理；道德遵从委员会，关注“面”的问题，持续建立良好的道德遵从环境，是建立一个“场”的监管。
财务人员如何走出职场倦怠期
主讲：黑茜
▪ 目 录
一、不容忽视的职场倦怠期
二、财务人员职场倦怠的综合成因
三、3G模型一网打尽职场倦怠
一、不容忽视的职场倦怠期
对工作失去热情
对周围人失去耐心
对自己产生怀疑
对未来丧失信心
你不是一个人
77％不同程度的职业倦怠
23%时常感受到职业倦怠
多以会计、医疗、教育、警务治安、金融、企事业单位为主
你知道最高发易发的行业是哪一个么？
二、财务人员职场倦怠的综合成因
财务人员职场倦怠的外因
行业特征、工作性质与个人发展需求产生冲突
企业“重业务、轻财务”的文化与个人发展冲突
团队“重结果、轻过程”的氛围激发负面情绪
财务人员职场倦怠的内因
入错门：志不在此，心猿意马
走错路：职业规划不清晰
财务主要岗位类别
三、3G模型一网打尽职场倦怠
3G模型
Guide 指南针
你热爱的是什么？
你擅长的是什么？
这个世界需要什么？
探索你所热爱的
— 练习1
试着完成以下填空，每一个空格都可以有尽可能多的答案。
我想做
我喜欢
我做 的时候很开心
我对 很感兴趣
我一直做 ，也不会觉得厌倦
我总是在不经意间做
探索你所热爱的
— 练习2
回顾以往的人生经历，试着写出你曾经感到痛苦、悲伤的事情，写下之后，试着探寻在每个痛苦和悲伤的经历背后，你感受到了什么样的纯粹意愿？在经历了痛苦和悲伤之后你萌生了什么想法？
探索你所热爱的
— 练习3
通过练习1&2所带来的启发，试着完成下边这句话
我为了 而来到这个世界。
探索你所擅长的
回忆、罗列你取得的成就里彰显了你的哪些优势？
询问你的同事、朋友、家人，他们眼里你所擅长的是什么？
借助专业工具挖掘你独特的优势，比如盖洛普优势测评
探索这个世界需要的
将练习1&2识别出来的选项进行随意组合
在练习3识别出来的人生意义的引领下，结合自身最显著的优势，识别尽可能多的能为他人带来价值的工作
GPS 路线导航
理想的职业发展路径
财务人员职业发展路径
理想的职业发展路径
财务人员发展路径
Gas Station
加油港
善用胜任力模型
专业能力
通用能力
个性特征
专业能力——立竿见影创造价值的能力
及时优化工作流程，总结工作经验
独立主导解决一个问题或完成一个任务
参与较为重要的项目，并获得成功
明线暗线同时发展
管理你的上级
持续学习
通用能力——可迁移的能力
提升数据分析能力
提升逻辑思维能力
提升沟通能力
提升组织协调能力、领导力
提升分析问题、解决问题的能力
个性特征／态度
培养“以客户为中心”的工作信念：快速、容易、简单、便宜
培养“价值导向”的工作态度：价值创造带来物质提升
培养宏观视角，摆脱“小财务”束缚，实现双赢
主动为工作附加意义：开始工作前进行心态调整
自讨苦吃
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